Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса

Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса Чет Холмс Вы работаете по 12 часов в день, но чувствуете, что достигли потолка и ваша компания уже не сможет зарабатывать больше? Чет расскажет вам, как легко увеличить эффективность вашего бизнеса. Просто следуйте 12 ключевым стратегиям, и у вас получится сделать компанию самой прибыльной и управляемой. Вы станете во всем опережать своих конкурентов: больше продавать, лучше знать рынок и разумнее управлять своим бизнесом. Чет Холмс Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса Редактор П. Суворова Руководитель проекта А. Василенко Корректор Е. Аксёнова Компьютерная верстка М. Поташкин Дизайн обложки И. Раскин Арт-директор С. Тимонов © Chet Holmes, 2007 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2013 Издано по лицензии Portfolio, a member of Penguin Group (USA), Inc. Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. © Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/)) * * * Книга посвящается лучшему человеку в моей жизни. Я просто должен был на ней жениться. Библейская «соль земли» еще никогда не была столь сладка. Моей Вики, фантастической женщине. Благодарности Что касается чисто деловой стороны вопроса, то хотелось бы поблагодарить Джея Абрахама; это отличный партнер, и я очень многому научился у него в сфере развитии бизнеса; Джея Левинсона – за то, что подстегивал меня написать эту книгу (прошло уже 10 лет, Джей, но все же мне это удалось!); Наполеона Хилла за то, что воодушевил меня преодолеть злоключения молодости, а также Говарда Линкера за то, что тот вручил мне книгу Хилла, тем самым изменив мою жизнь. Спасибо всем тренерам и наставникам, ведь я, словно губка, всю свою жизнь впитывал в себя знания и учился у всех – у Тони Робинсона, Майкла Гербера, Тома Хопкинса, Уэйна Дайера, Брайана Трейси, Дэнниса Уэйтли и т. д. Спасибо тебе, Чарли Мангер, за то, что впервые предоставил мне место, где я был волен проверять и перепроверять свои теории. Спасибо тебе, Дик Харрингтон, за то, что стал моим первым клиентом, когда я основал свою первую компанию; за то, что научил сознательно управлять ситуацией в крупных компаниях. Ты оказал на меня могучее влияние, был превосходным учителем; я тебе очень благодарен. Естественно, мне хочется поблагодарить своего агента Лорин Риис за то, что она помогла мне создать броское резюме книги. Я благодарен своему редактору Адриенне Шульц, помогавшей мне отточить каждую фразу, каждую главу. Дополнения, сделанные Брюсом Сильвестром, оказались просто изумительными. Это один из самых основательных и вдумчивых людей, которых я когда-либо знал. Благодарю весь коллектив Portfolio – в том числе Адриана Закхайма, большого умницу, и Уилла Уайссера, преданного печатному слову, – работа с вами доставила мне истинное удовольствие. Хотелось бы также поблагодарить Кимберли Делани, главную опору проекта, которая помогла соединить воедино все материалы в превосходно структурированную книгу. Что касается личной стороны вопроса, то я хотел бы поблагодарить своего отца, всегда учившего меня не бояться трудностей; мать, наделившую меня многочисленными дарованиями, в том числе в области искусства и музыки, и, самое главное, давшую мне веру в то, что я способен добиться всего, чего угодно. Спасибо моей второй матери, Джун, которая в непростые времена всегда была воплощением утонченности и обходительности. Ты помогла мне сформироваться как молодому мужчине, а также подарила мне брата и еще трех сестер, которых я просто обожаю. Спасибо моей жене Вики, которая всегда была для меня островком затишья во время шторма, а также моим детям, Джордану и Аманде, величайшим источникам надежды и радости. Также спасибо всем моим друзьям, которые научили меня тому, как сделать мою жизнь лучше, – особенно Тому Шепарду (который, чтобы все понимали, для меня то же, кем был Сандэнс для Буча Кэссиди), Митчу, Скотту, Марку, Киту, Полу и Ральфу. Вы мои единственные самые верные друзья в этой долгой жизни. Я просто счастлив тем, что знаком с вами. Отдельное спасибо еще одному моему другу и духовному гению – Гейлу Двоскину. Я также благодарю своего брата Тима за его неброскую, но для меня хорошо различимую красоту; сестру Вики – за ее несгибаемый дух; Мартина (который, как я надеюсь, оправдает свой громадный потенциал) и, наконец, Стива. Я всегда буду признателен вам за то, что вы заставили меня оставить жизнь, которую я вел прежде, и направили на путь познания. Своими письмами вы зажгли в моей душе негаснущий огонь. Вы разбудили во мне дремлющие амбиции и заложили те первые навыки ведения телефонных переговоров, которые и по сей день дают мне возможность связаться почти с любым человеком на Земле. Я всегда буду помнить о добрых старых временах, например, о репетициях «Королей в Блумфильде». Я, наверное, никогда так больше не смеялся! Знайте: куда бы вы ни направились, если подумаете обо мне и улыбнетесь… (не хочу продолжать вашими словами, но вы знаете, как бы я выразился в этом случае). Памятка читателю Ямного раз слышал выступления Чета Холмса, и мне самому посчастливилось с ним работать. Он настолько широко образован и так много знал о самых разнообразных вещах, что я начал потихоньку склонять его к написанию книги. Мне пришлось проявить немало упорства и решимости, прежде чем Чет наконец за нее взялся. Сейчас, уже прочитав «Совершенную машину продаж», я испытал еще больше гордости за то, что все-таки убедил Чета облечь все это в письменную форму. С самого начала мне казалось, что в качестве темы для будущей книги он выберет одну из сфер своей компетенции. Я понятия не имел, что он сумеет объединить их все под обложкой одной мастерски сделанной работы. Я знал, что Чет – блестящий оратор. И еще что он отличный сценарист. Но, честно говоря, не думал, что мой друг вдобавок окажется и превосходным писателем, что он отчетливо продемонстрировал в этой книге. И не ожидал, что в сферу делового нон-фикшна Чет внесет тот же элемент сногсшибательного совершенства, которым отличаются его киносценарии, адресованные широкой публике. Как автор 56 книг, я всегда выражал надежду, что надлежаще мотивированные и нацеленные на успех бизнесмены должны перелопачивать немало соответствующей литературы. Однако после прочтения книги Чета Холмса я понял, что, по сути, ее одной вполне достаточно для любого здравомыслящего бизнесмена. На этих страницах Чет раскрыл каждый значимый аспект бизнеса – причем бо?льшую часть представленной информации многие из вас раньше никогда не слышали. Но вам никогда не удастся обвинить Чета в поверхностном изложении. В книге содержатся глубокие истины, приводятся важнейшие, решающие детали, раскрывается личный опыт автора – все это выгодно отличает ее от любой другой книги, стоящей на полке вашей персональной библиотеки или в книжном магазине. Несмотря на то что Чет в совершенстве владеет карате, на страницах своего произведения он весьма сдержан. Учиться у него подобно постижению основ мастерства у преподавателя мирового класса – что неудивительно, так как он и есть преподаватель мирового класса. Эта книга останется классикой надолго – до тех пор, пока бизнес будет стремиться к увеличению прибылей, росту продаж и обретению благоприятных перспектив. Спасибо тебе, Чет, за то, что щедро вознаградил мое упрямство и целеустремленность, которые я проявил, заставив тебя написать эту книгу.     Джей Конрад Левинсон,     автор книги «Партизанский маркетинг» Вступление: когда одних слов недостаточно Когда Чет позвонил и сообщил, что написал книгу, а потом попросил меня взглянуть на нее, я подумал: «О, Чет, только не очередную книгу о продажах!» Не поймите меня неправильно; если речь идет о коммерции, о продажах, то здесь Чет заткнет за пояс кого угодно. Чет – просто мастер во всем, чем бы он ни занимался. Чет досконально знает торговый цикл, систему продаж, позиционирование товаров, услуг и компаний, а также людей, которые все это создают и продают. Причем знает так, как и не снилось крайне немногочисленным настоящим знатокам торговли. Но все-таки мне стало как-то нехорошо на сердце; показалось, будто на плечи кто-то взвалил тяжелую ношу, когда позвонил Чет и попросил просмотреть несколько глав из его новой книги и по возможности высказать что-нибудь хорошее по поводу прочитанного. Но поскольку Чет мой друг и наставник, я, стиснув зубы, просто согласился. Хотя в глубине души понимал, что, каким бы классным специалистом по продажам Чет ни был, на свете очень мало тех, кто способен облечь мастерство в слова, а из слов сделать книгу, которую люди прочитают, а потом захотят прочитать снова, потому эти самые слова подобраны и расположены так, что захватывают воображение и вдохновляют, как и любые превосходные истории. Вообще, я опасался, что когда начну только читать книгу, то мне, как ни крути, придется-таки сказать ему правду. А она очень проста до примитивности: Чет, книги писать нелегко, но, черт побери, ты все равно проделал огромную работу. Есть немало вещей, в которых ты хорошо набил руку; пройдет пару лет, и ты об этом даже не вспомнишь, боль от резкой критики уляжется, ты новыми глазами посмотришь вокруг и начнешь жизнь с чистого листа. Вот что пришло мне в голову сказать Чету, когда я начал знакомиться с материалом, который он мне прислал. Но, Чет, вынужден признать: теперь ты стал еще и мастером писательского дела! А вот что я говорю вам, дорогой читатель. Что Чет Холмс не только искусно владеет темой, которая раскрывается на страницах книги, но и знает то, что лежит намного глубже области продаж: Чету известно, как работает мир слов. Он умеет рассказывать. Он знает, почему мир нуждается в отличных рассказчиках и почему компании, которые их лишены, не могут даже рассчитывать на то, чтобы поразить воображение своих клиентов, служащих, тех, кто вкладывает в них деньги. Каждый из них нуждается в отличной истории, они обожают слышать слова «Однажды, когда-то, в далекой стране…», с которыми нас давным-давно, много лет назад, родные укладывали спать. На страницах своей книги Чет учит вас рассказывать истории. И делает это лучшим из всех возможных способов: он рассказывает вам сначала одну историю, потом – другую, потом – еще одну, и так до тех пор, пока вы не почувствуете, что еще совсем немного, и он выдохнется. Но потом Чет выдает новую историю, которая намного лучше и интереснее всех предыдущих. И каждая из них вносит свой посильный вклад в то, чтобы книга «Совершенная машина продаж» помогла резко увеличить ваши продажи, если, конечно, вы достаточно разумны, чтобы следовать ее советам. Итак, Чет, что мне сказать? Ты – мастер. И твоя книга – о мастерстве. Она бьет прямо в голову. Да, когда прочтешь действительно превосходную книгу, к этому уже добавить нечего. Кроме одного: великолепная работа, Чет! Спасибо тебе за возможность сказать это именно так.     Майкл Гербер, писатель Пролог Вот вам вкратце текущая ситуация в мире бизнеса: • каждые 3 минуты становится банкротом одна корпорация; • каждые 32 секунды меняется руководство компании; • каждые 15 минут меняется система контроля над компанией; • в течение первых 10 лет своего существования разоряются 96 % всех компаний; • каждый год на рынке появляется 26 000 новых продуктов и марок; • от 16 до 30 % клиентов меняют свою приверженность торговой марке всего за один вечер – после просмотра рекламных роликов; • 74 % потребителей покупают товары не только любимых брендов; • 29 % покупателей не читают газет. За последние 15 лет работы с тысячами компаний, в том числе с более чем 60 компаниями из списка Fortune 500, я стал свидетелем того, что в среднем затраты выхода на рынок стали втрое больше, чем раньше. Если в прежние годы, чтобы предстать перед клиентом, нужно было выложить всего $100, то сейчас – уже $300. Выросла стоимость каждого крупного рекламного носителя, включая телевидение, радио и газеты, в то время как глубина проникновения каждого из средств передачи информации уменьшилась. Теперь, когда выбор телевизионных каналов и радиостанций расширился как никогда, аудитория, которая раньше была сосредоточена в одном месте, разбросана между сотнями медиаканалов. Новые технологии, например спутниковое радио и цифровое телевидение, дают возможность клиенту полностью избегать просмотра рекламных объявлений. Все это значит, что дотянуться до потребителя и наладить с ним контакты становится все труднее и труднее, а рынок, на котором вы работаете, отличается все более ожесточенной и яростной конкуренцией. Неужели кто-то думает, что станет легче? Когда я провожу семинары у тысяч владельцев бизнеса, то сразу говорю, что могу помочь абсолютно каждому из них превратить свой бизнес в совершенную машину продаж. Причем они вполне могут ожидать быстрых результатов. Продажи многих компаний я удвоил всего за 12 месяцев. Дальше я продолжаю в таком духе: «Вы поймете все принципы, которыми я с вами поделюсь сегодня, потому что в них нет ничего, кроме логики. И вы с ними согласитесь. Вы поймете, что я прав и что эти принципы заработают и в вашем бизнесе… А вы тем не менее не будете их использовать». В этот момент в аудитории всегда раздается смех. Я же продолжаю: «Я называю это порцией реверсивной психологии. С ее помощью я побуждаю вас применять могучую силу для создания успеха из всего того материала, с которым вы ознакомитесь сегодня. И сила эта, друзья мои, заключается в упрямой дисциплине и решимости!» Как оратор, выступающий вот уже в течение 15 лет, я имел удовольствие встречаться с тысячами владельцев бизнеса и директоров компаний. Многие подходили ко мне и говорили примерно следующее: «Знаешь, Чет, твои занятия и в самом деле мне помогли. Но должен сказать, что важнейший урок, который я усвоил, заключается как раз в упрямой дисциплине и решимости». Поэтому если вы станете применять идеи из этой книги к своему бизнесу в сочетании с упрямой дисциплиной и решимостью, то когда-нибудь тоже придете ко мне на семинар и поблагодарите за то, что ваша компания успешно бьет конкурентов, не требует вашего пристального внимания и приносит высокую прибыль. Короче говоря, вы настроите свой бизнес так, что он будет функционировать как превосходно отлаженная машина продаж. Как вы становитесь мастером в каком-то деле? Как помогаете другим людям стать специалистами? Главный урок, который я постигаю вновь и вновь с тех пор, как стал еще мальчишкой учиться карате, заключается в том, что, чтобы по-настоящему овладеть чем-то, не нужно быть каким-то особенным или более одаренным, чем другие. Мастерство есть прямой результат несокрушимой дисциплины и решимости. Как автор этой книги я обещаю, что вы узнаете, как достичь профессионализма в бизнесе и сделать вашу компанию самой лучшей, самой прибыльной и самой управляемой. Вы получите в свое распоряжение инструменты, с которыми станете мастером-профессионалом в трех важнейших областях: маркетинге, менеджменте и продажах. Профессионализм в каждой из этих дисциплин просто необходим для того, чтобы ваш бизнес работал как отлаженная машина. Введение Происхождение машины продаж Когда мне исполнилось 15 лет, я решил несколько разнообразить тренировки, чтобы улучшить свои навыки в карате. У меня в спальне был высокий сводчатый потолок. Я прицепил к нему ремень из сыромятной кожи, к которому примерно на уровне груди прикрепил софтбольный[1 - Софтбол (англ. softball) – спортивная командная игра с мячом, разновидность бейсбола. Мяч для софтбола напоминает по размерам грейпфрут, он более мягкий, чем бейсбольный мяч, и имеет более низкую скорость в полете. – Прим. пер.] мяч. Замысел мой был таков: ударить по мячу, а затем постараться увернуться от него, блокировать или ударить снова рукой или ногой, когда тот, изменив направление, полетит мне навстречу. Когда я в первый раз рубанул по мячу рукой, тот быстро отскочил на длину веревки, а потом хлопнул меня по голове. В общем, все оказалось не так просто, как я думал вначале. Я пробовал самые разнообразные удары ногой – короткий боковой, задний с разворотом, прямой, но все без толку: мяч снова и снова отскакивал на длину веревки, а потом колотил меня по голове, локтям, плечам или груди. Я непрерывно трудился несколько недель, но добился лишь незначительного прогресса. Через месяц я пару раз уже мог блокировать мяч, не дав ему меня ударить. Через три месяца ежедневных упражнений я уже мог применить к мячу любое «оружие» своего тела – кулаки, ноги, локти, колени. Я даже мог ударить по нему ногой с разворота, потом рукой, а затем умело заблокировать, когда тот несся ко мне уже под другим углом. Через полгода мяч уже не мог по мне попасть. Я научился проворно разворачиваться в воздухе, ловко блокируя мяч, откуда бы тот ни подлетел. Это было потрясающе. Я мог в буквальном смысле поймать его, ударить, шлепнуть по нему как угодно и в любой момент, когда мне только вздумается. Тело мое работало, как машина, реагируя на мяч так, как будто было запрограммировано на предупреждение любого возможного движения с его стороны. Представьте только, до какого уровня выросло мое мастерство, если мяч рикошетил со скоростью молнии, а моя реакция была еще быстрее. Это очень захватывало. Внутри себя я чувствовал силу. До меня дошло: чтобы овладеть карате, не нужно зазубривать 4000 различных движений; лучше просто повторить каждое из базовых движений 4000 раз. Такими занятиями я натренировал свое тело так, что оно работало словно машина; вот что сделает с вашим бизнесом постоянное и сосредоточенное повторение важнейших шагов и операций. Что бы ни случилось, ваша реакция на происходящее будет автоматической, потому что вы должным образом подготовились и выработали у себя необходимые навыки, позволяющие справиться с любым сценарием развития событий. И, что еще важнее, сфокусировавшись, словно лазер, на 12 ключевых стратегиях, описанных в этой книге, вы начнете во всем опережать своих конкурентов: больше продавать, лучше знать рынок и разумнее управлять своим бизнесом. И так в любом деле: существуют определенные основы, многократно прорабатывая которые можно добиться того, что каждый аспект вашего бизнеса начнет работать как великолепно отлаженный механизм. И в недалеком будущем каждый сотрудник в каждом отделе вашей компании будет знать, как поступать в той или иной ситуации. В то время как у других фирм есть всего два-три подхода к клиентам, ваши продавцы станут использовать целых 10, и каждым из них они будут мастерски владеть. Ваши сотрудники получат ответы и шаблоны ответных писем для любых ситуаций. Сотрудники отдела обслуживания клиентов будут знать, как реагировать на любую жалобу, на нестандартный заказ, и так или иначе улаживать многие ситуации, по пустякам не консультируясь с менеджером и тем самым экономя время. Стрессовая нагрузка понизится, поскольку каждый сотрудник будет иметь в своем распоряжении информацию, надлежащую подготовку и инструменты, чтобы выполнять свою работу уверенно и эффективно. Что нужно, чтобы такого добиться? Только одно: несокрушимая дисциплина и решимость. Взгляните на любой аспект собственной жизни – на то, чего вы добились и в чем достигли значительных успехов. Вы ведь знаете не понаслышке, что над этим пришлось потрудиться, не так ли? Возможно, вы отлично играете в гольф. Возможно, вы хороший теннисист. Или, скажем, вы играете на рояле. Любые успехи, которых вы добились в своей жизни, потребовали от вас проработки базовых навыков, основ – и так до тех пор, пока вы не добились настоящего мастерства. И все-таки очень многие компании этого не делают. Например, стать лучшим в продажах – значит хорошо освоить всего семь вещей. Но тем не менее аудит продаж, проведенный мной в сотнях компаний, выявляет, что лишь единицы из них детализируют этот процесс себе на благо. Развивается ли ваша компания или отдел так быстро, как вы того хотите? Почти во всех организациях, с которыми я сотрудничал, все – от генерального директора до простых продавцов – работают очень напряженно, словно пчелки. Но если вы лишены инструментов, необходимых для профессионального овладения каждой сферой бизнеса, то по-прежнему будете упорно работать, хотя умной такую стратегию не назовешь. Фактически это мартышкин труд. В книге, которую вы держите в руках, есть весь необходимый инструментарий. Она не только изменит ваш привычный склад мышления, научит упорству и решимости, но и даст практические инструкции по созданию совершенной машины продаж. Предисловие Ко мне за помощью обратился владелец одной из крупнейших в США компаний по чистке ковров – Rug Renovating, которая охватывает своими услугами районы в штатах Нью-Йорк, Нью-Джерси и Коннектикут. Имея 30 000 клиентов, компания уже неспособна расширять клиентскую базу. Такая проблема знакома многим руководителям, читающим эти строки. Я понимал, что владелец компании обратился ко мне в надежде обрести еще больше клиентов, но для начала решил выяснить, не достигла ли клиентская база Rug Renovating своей максимальной величины. Я поинтересовался, как часто клиенты пользуются ее услугами. Он ответил, что обычно они приглашают сотрудников компании не чаще одного раза в три года. Rug Renovating практикует использование купонов и скидок, однако количество клиентов при этом не увеличивается. Я спросил, как он отнесется к тому, что они будут пользоваться услугами компании не раз в три года, а дважды в год? Такая перспектива ему очень понравилась, но, конечно, прежние методы расширения клиентской базы для этого уже не годились. Rug Renovating, как и любая другая компания по чистке ковров, использовала в своей производственной деятельности статистику. Хотя она и показательна, но в стратегическом плане дает очень мало. Производственные данные говорят лишь о том, сколько стоит чистка одного квадратного метра ковра, но такие сведения обретают дополнительную ценность только в сочетании с маркетинговыми данными. Из главы 6 вы узнаете, что каждая компания может существенно увеличить объем информации по продажам и маркетингу, если будет пользоваться данными о состоянии рынка. Вот что нам удалось обнаружить для случая с компанией по чистке ковров. ФАКТ. Ковры ведут себя как гигантский фильтр, собирая пыль, грязь, бактерии, пыльцу, микроклещей, их экскременты и бактерии, которые этим кормятся. Исследования государственных органов показали, что в помещениях, не имеющих ковров, люди болеют в четыре раза чаще. Однако, как любой фильтр, ковры постепенно забиваются грязью и становятся неэффективными. Появляется необходимость в их профессиональной чистке, поскольку, даже если ковры ежедневно пылесосить, такая чистка не избавит их от поселившихся в них бактерий. Агентство по охране окружающей среды провело исследования, в которых было установлено, что профессиональная обработка делает ковры в 1500 раз чище, чем ежедневное использование пылесоса. Обработка ковров горячим паром освобождает их от накопившихся бактерий и микробов. Это один из примеров того, как маркетинговые исследования способствуют приобретению услуг, когда люди даже не догадываются, насколько они им нужны. Информация о том, что «мы предоставляем услуги по чистке ковров», рассчитана только на тех, кто уверен в необходимости срочной чистки своих ковров. В основном, заказывая такую услугу, люди хотят лишь улучшить их внешний вид, и мало кто догадывается, что и атмосфера в их жилище станет более здоровой. В результате чистка ковров воспринимается так же, как необходимость раз в год водить детей на диспансеризацию. В нашем случае компания Rug Renovating решила исследовать все аспекты, связанные с предоставлением услуг по чистке ковров, включая спонсированные государством исследования, призванные показать взаимосвязь между чистотой ковров и чистотой воздуха в помещении. На основе экологических исследований мы создали концепцию, получившую название «Золотая услуга», цель которой – убедить клиентов в необходимости регулярной чистки ковров как минимум раз в полгода. И мне, и владельцу компании такая перспектива очень понравилась. Мы легко подсчитали, во что это выльется для Rug Renovating, если идея сработает. Мне доверили совершить прорыв, и я думаю, что у меня все получилось. Я оказался победителем. Используя маркетинговые данные, я создал сценарий, который должен был «обкатывать» в течение недели самый крупный филиал компании. Всю следующую неделю я названивал по телефону, а руководители филиала мне отвечали. Диалог шел примерно следующим образом: Я: Как идут дела? МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: Идея не сработала. Я: Не сработала? МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: Нет. Я: Скольким клиентам вы предложили эту услугу? МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: Мы предложили ее 10 клиентам. Я: И никто не воспользовался ею? МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ: Двое воспользовались. Менеджерам по продажам казалось, что при восьми отказах из десяти идея не сработала. Но давайте посчитаем: у компании есть 30 000 клиентов, которые заказывают услугу раз в три года, т. е. в среднем ею пользуются 10 000 клиентов в год. Теперь представьте, что 2000 из них (всего лишь 20 %) начнут приобретать услугу дважды в год. Как это скажется на бизнесе? Это огромное увеличение объема предоставляемых услуг. Если бы мы послушались менеджеров по продажам, то идея умерла бы на корню. Это как раз тот случай, когда твердая дисциплина и решимость отделяют посредственность от величия. Потребовалось целых полгода на то, чтобы все менеджеры по продажам стали предлагать новую услугу потенциальным клиентам. Но именно это труднее всего дается руководству отдела сбыта. Создание совершенной машины продаж требует от него выполнения не 4000 дел одновременно, а всего 12, повторяя каждое из них 4000 раз. Всего один час в неделю изменил жизнь генерального директора. Он решил этот час посвятить совершенствованию и внедрению концепции «золотая услуга». Было непросто. Для того чтобы новая идея стала неотъемлемой частью бизнеса компании, потребовалось полгода напряженного труда. Но обратите внимание на то, что на это уходило всего по одному часу в неделю в течение шести месяцев. Каждый понедельник вечером вся компания собиралась, чтобы найти пути повышения эффективности новой концепции обслуживания, облегчить работу менеджеров по продажам, сформулировать сопутствующие идеи и т. п. Основное внимание уделялось тому, чтобы сделать эту концепцию неотъемлемой частью всего бизнеса компании. Внедрение «золотой услуги» не только увеличило продажи, но и стабилизировало работу компании. Если раньше ее владелец уповал на распространение рекламных листовок, то сейчас он точно знал, сколько клиентов подписывалось на «золотую услугу» каждый месяц. Работа стала ритмичнее, а статистика продаж улучшилась. Когда я приступил к работе с персоналом этой компании, самый низкий уровень продаж в месяц составлял $13 000, а средний – $35 000. Когда я закончил обучение сотрудников, он не опускался ниже $49 000 в месяц при максимуме порядка $100 000. Объем продаж удвоился. Поначалу менеджеры по продажам компании, как могли, противились моим усилиям, хотя получали комиссионное вознаграждение в зависимости от выручки. Компания Rug Renovating довела процесс предоставления услуг почти до совершенства за уже упомянутые шесть месяцев. Этот успех может повторить любой читатель. Однако продажа услуг – лишь одна сторона дела. Чтобы создать совершенную машину продаж, вы должны стать выдающимся лидером, менеджером и маркетологом. В этой книге четко и ясно изложены все аспекты системы продаж, а также представлены конкретные примеры. Главное в нашем подходе – то, что вам придется работать не больше, а умнее. Можно легко улучшить показатели работы вашей компании или отдела, если уделять этому вопросу всего один час в неделю, посвящая его повышению эффективности работы. Прочтя эту книгу, вы узнаете, чему следует посвящать этот час. От вас не потребуется много сил, чтобы внедрить предлагаемые в книге стратегии или превратить ваш бизнес в совершенную машину продаж. Главное – дисциплинированно и ответственно подходить к рассмотрению 12 областей, которые я обрисовал. Чтобы упростить этот процесс, я разделил эту книгу на 12 глав, каждая из которых посвящена одной из 12 стратегий и содержит примеры и упражнения, направленные на сумасшедшее повышение объема продаж и прибылей. Один из моих клиентов любит учиться и всегда покупает новые книги или программы. Он был на одной из моих презентаций, ему понравилось ее содержание, и клиент захотел, чтобы я проанализировал возглавляемый им бизнес. Когда я опрашивал его сотрудников, большинство из них смеялись в ответ. Для них я был всего лишь новомодной диковинкой. Они мне рассказали, что их босс уже предлагал сотню различных программ обучения, но ни одна из них так и не была внедрена. Этому, как и другим моим клиентам (а их больше тысячи), которым я помогал совершенствовать бизнес, не хватало твердой дисциплины и решимости. Мы все узнаем о прекрасных идеях на семинарах, из книг, радиопередач и во время встреч с отраслевыми гуру. Однако беда в том, что многие компании не знают, как применить их на практике. Ключом к успеху являются не сами идеи, а их внедрение. Эта книга не только содержит много прекрасных идей, разработанных самыми современными компаниями, но и, что гораздо важнее, из нее вы узнаете о способах внедрения таких идей в вашей организации, особенно на нижних ее уровнях. Начав работать над стратегиями, изложенными в последующих главах, вы научитесь внедрять не только идеи, нашедшие отражение в этой книге, но и любые другие независимо от источника, а также сможете лучше их понимать. Например, в главе 1 вы узнаете, как максимально увеличить производительность, введя управление временем на всех уровнях вашей организации. Эффективность управления временем, устанавливаемые требования к производительности и другим показателям работы сотрудников – это те компетенции, которыми не всегда пользуются предприятия. Предположим, сегодня вы прошли прекрасные курсы по тайм-менеджменту. Вы возвращаетесь в свой офис, внедряете основные положения и видите, что они действительно работают. Однако если проанализировать ваши нововведения тремя месяцами позже, то обнаружится, что вы почти не использовали информацию, предоставленную вам на этих разовых курсах. Вам необходимо «ситуационное обучение». Вы сталкиваетесь с ситуацией, чему-то учитесь, затем возвращаетесь в офис и можете даже опробовать какие-нибудь концепции или убедиться в том, что они работают, но вы быстро забываете о них, потому что вам не хватает дисциплины и желания довести работу вашей компании или отдела до совершенства. Работать не больше, а умнее На семинарах и лекциях я обычно спрашиваю аудиторию: «Сколько человек, находящихся в этой комнате, хотят, чтобы их компания или отдел выросли в 10 раз?» Обычно 99 % присутствующих поднимают руки. Тогда я говорю: «Пусть оставят руки поднятыми те, кто согласен работать в 10 раз больше или в 10 раз интенсивнее». Все руки сразу опускаются. Дело в том, что есть компании и отделы, которые по размерам в 10 раз превышают ваши, но там никто не работает в 10 раз больше, чем вы. Они работают умнее. Книга «Совершенная машина продаж» рассказывает о том, как работать умнее, а не больше. Разве не разумнее освоить 12 проверенных стратегий и совершенствовать их, а не хвататься за сотни разрозненных идей, не доводя их до логического конца? Эта книга рассчитана на руководителей, генеральных директоров, предпринимателей и людей таких профессий, как врачи, дантисты или юристы. Она будет полезна менеджерам среднего звена, сотрудникам службы сбыта и специалистам по работе с клиентами. Другими словами, книга нужна всем, кто играет определенную роль в производстве, маркетинге, продажах или управлении компанией или отделом. В ней имеются информация и стратегии, которые необходимы каждому, кто борется за развитие и укрепление своего бизнеса или подразделения. Идеи, которые легли в основу «Совершенной машины продаж», это кульминация моего практического опыта, проиллюстрированная огромным количеством примеров, когда, допустим, такие компании, как Carpet Cleaners, добивались успеха. Я руководил газетами, журналами, выставками-продажами, работая на миллиардера Чарли Мангера, и сам был владельцем 14 компаний. Я изучал карате и являюсь владельцем школы карате на Таймс-сквер в Нью-Йорке. Я лично продавал свои услуги более чем 60 компаниям из списка Fortune 500 и примерно 1000 других клиентов. Наконец, на моих статьях, семинарах и учебных материалах, которые сегодня продаются в более чем 20 странах, обучались миллионы владельцев компаний и их сотрудников. ВАЖНО. Я создавал эту книгу так же, как вы создаете свой собственный бизнес. Я начинаю с обсуждения вопроса о том, как структурировать компанию, чтобы высвободить как можно больше времени. Затем перехожу к обучению, чтобы показать его значимость для любой организации – от фирм, состоящих из одного человека, до крупнейших компаний мира. Как автор я бы мог начать с более привлекательного материала. Однако я уверен, что смогу послужить вам верой и правдой только тогда, когда начну с тех фундаментальных блоков, которые вы должны освоить, чтобы ваша компания оказалась успешной в долгосрочной перспективе. Совещания: это еще один фундаментальный блок. У меня был клиент, который проводил ужасные совещания, и все кончилось тем, что их вообще перестали проводить. Никаких совещаний вообще. Это все равно что вместе с водой выплеснуть ребенка. Где вы учились тому, как правильно проводить совещания? Нигде. Поэтому нужные сведения вы найдете в этой книге. Совещания – великая вещь, когда знаешь, как их проводить. В главе 3 я покажу вам, как мастерски проводить совещания. Я ознакомлю вас со всем, что необходимо, чтобы проводить прекрасные совещания, коренным образом влияющие на вашу компанию. После первых трех глав вы обреете фундаментальные знания и станете стратегом мирового уровня. Глава 4 призвана изменить вашу жизнь. Было бы здорово начать именно с нее, поскольку она преподносит именно тот урок, который больше всего нужен предпринимателю. Но я решил построить книгу так, как строится любая компания. Сначала создайте фундамент, а затем стройте на нем ваш небоскреб. С этого начинается моя книга, излагающая азы правильной организации продаж, маркетинга и работы с персоналом, без которых не обходится 99,9 % предприятий. Стратегии, советы и озарения, которыми я пользовался, помогая переживающим не лучшие времена компаниям достигать стабильного успеха, – все это вы найдете в данной книге. И пусть она станет пособием по превращению вашего бизнеса в совершенную машину продаж. Глава 1 Секреты тайм-менеджмента миллиардеров Как максимизировать собственную продуктивность и помочь подчиненным сделать то же самое Яразработал эту систему управления временем, когда руководил девятью подразделениями компании миллиардера Чарли Мангера. Я всегда стараюсь подобрать ярких, агрессивных, творческих сотрудников, поэтому нет ничего удивительного в том, что они постоянно приходят ко мне с новыми идеями, проблемами и заботами. Это позднее я понял, что ни у кого не должно быть больше шести непосредственных подчиненных, а у меня в то время их было целых 22, поэтому я был вынужден постоянно реагировать на их обращения. По сути, я все свое время тратил на то, чтобы уделить им внимание. Я работал без выходных, находясь в офисе не менее 10–12 часов ежедневно и решая текущие дела, а потом возвращался домой, чтобы заняться творческими вопросами, без которых компания не смогла бы существовать. Я понял, что мне нужно более рационально относиться к своему рабочему времени, поэтому отправился на курсы по тайм-менеджменту. Первые 20 минут ушло на то, что преподаватель раздал рабочие тетради, в которых в течение трех последующих месяцев нужно было регистрировать, как человек использует свое время. По истечении трехмесячного периода предполагалось, что мы поймем, в каких случаях тратим время впустую. Как человек, руководящий девятью подразделениями, я закатил глаза и про себя произнес: «Если я найду время на то, чтобы фиксировать, на что я его трачу, то зачем мне эти курсы?» Я встал и ушел с семинара. С годами я выработал систему управления своим временем, состоящую всего из шести шагов, выполнить которые можно за пять минут. Почему? Потому что хороший тайм-менеджмент не должен занимать много времени. Именно поэтому глава, посвященная этой теме, самая короткая в книге. В этой главе будут описаны шесть простейших шагов, необходимых для управления своим временем. Глава построена очень логично, и вы легко освоите ее содержание. Вы согласитесь со всеми изложенными в ней принципами и поймете, что они помогут вам резко повысить производительность. Но хватит ли вам дисциплины, чтобы каждый день посвящать этому вопросу пять минут и аккуратно расписывать свое время, а затем еще больше дисциплины, чтобы выполнить написанный план? Если у вас есть сотрудники, то хватит ли вам дисциплины на то, чтобы все они выполняли эти шесть простейших шагов? Если вы все это сможете, то успех не заставит себя ждать. Давайте разберемся: какой тип действий вы предпочитаете – реактивный или проактивный? Мой опыт показывает, что большинство предпринимателей не разрабатывают планы, а реагируют на проблемы по мере их возникновения, поскольку у них все время отнимает созданный ими же бизнес. Чтобы превратить его в совершенную машину продаж, вы должны основную часть времени работать в проактивном режиме. Управление своим временем имеет огромное значение. Представьте, что будет, если вас неожиданно поставят во главе компании с оборотом $50 млрд. Разве у генеральных директоров крупных компаний в сутках больше часов, чем у вас? Конечно нет. Однако они должны быть очень эффективными менеджерами своего собственного времени и иметь системы, позволяющие им быть уверенным в том, что и все подчиненные умеют распоряжаться своим временем. Как только вы освоите секреты тайм-менеджмента в многомиллиардной компании, вам будет легко управлять продажами, если вы занимаетесь торговлей, или максимально повысить производительность компании и ее подразделений. Мой новый взгляд на время Вы, наверное, слышали о менеджерах, которым нужна всего одна минута, чтобы «разрулить» ситуацию. Я тоже отношу себя к ним. Каждый день люди из моей команды постоянно спрашивали, не найдется ли у меня минутка для разговора, и такие «минутные» совещания происходили постоянно. По сути, вся компания управлялась по этому принципу. Любой сотрудник мог обратиться к кому угодно, и начинались «минутные совещания», продолжавшиеся целый день. Хотя во всех подразделениях, которыми я начинал руководить, наблюдался рост показателей на 100 % за 12–15 месяцев, я не мог их контролировать и все свое время тратил на решение проблем по мере их появления. Даже находясь в отпуске на Гавайях, я получал по 15 факсов ежедневно (это было до того, как «прожигателем времени» стала электронная почта). Когда же мне самому нужно было встретиться с Чарли Мангером, я должен был звонить его секретарю и просить о встрече. При этом требовалось четко выстроить тему разговора, не опаздывать и быть предельно собранным. Каждая такая встреча была исключительно полезной и по существу. Вдруг мне пришло в голову, что я тоже должен организовывать время – как свое, так и своих сотрудников. Так, после нескольких лет работы по 12 часов в день, включая выходные, я понял, что более эффективное руководство подразделениями возможно только тогда, когда я полностью возьму под контроль свое время, для чего я должен быть более дисциплинированным и менее хаотично реагировать на возникающие проблемы. Я издал циркулярное письмо, которое эффектно завершило мой прежний стиль руководства, когда у меня для каждого «находилась минуточка». В письме говорилось: Кому: Сотрудникам От кого: от Чета Не подходите к моему кабинету, чтобы спросить, найдется ли у меня минутка. Ответ всегда будет отрицательным. По всем несрочным делам копите свои мысли, идеи, проблемы или (если не срочно) озабоченность и докладывайте о них на еженедельном совещании подразделения. Ниже приводится график проведения таких совещаний. При возникновении срочных вопросов два раза в день я буду выкраивать «минуточку» для обсуждения назревших вопросов. Если дело не терпит отлагательства, запишитесь на прием во время выделенной «минуты», и я постараюсь найти 10 минут, чтобы обсудить с вами этот вопрос. Мы разделили компанию на девять «зон влияния» и еженедельно проводили по одному часовому совещанию в каждой из них. «Зона влияния» – это любая часть вашей компании, которая непосредственно воздействует на основные ее показатели. В вашу «зону влияния» могут входить, например, продажи, клиентское обслуживание, разработка продуктов и их маркетинг. Чтобы улучшить каждую из этих зон, нужно уделить им по часу в неделю, и все участники совещания должны быть сосредоточены на том, чтобы усовершенствовать определенную зону. После того как я ввел такие еженедельные совещания, мои сотрудники привыкли к тому, что все идеи следует высказывать только тогда, когда наступает время соответствующего совещания, а не толпиться у дверей моего кабинета в надежде поделиться со мной своими проблемами. Я даже раздал блокноты с надписью «Обсудить с Четом», в которых каждый мог написать, какие проблемы он хочет со мной обсудить. Все эти записи сотрудники хранили в ящиках своего стола до наступления дня соответствующего совещания. Циркулярное письмо вышло в четверг, и я отчетливо помню, что в пятницу никто около дверей моего кабинета не толпился. Такое случилось впервые за многие годы, и я даже не знал, что делать с появившимся свободным временем, когда меня никто не отвлекал. Я наконец смог все дела делать в офисе и не брать горы бумаг домой для работы по вечерам или выходным дня. Жизнь для меня стала выстраиваться совсем по-иному. В пятницу у моего кабинета было спокойно, но в понедельник вновь началось сумасшествие. Мне потребовалось много сил и настойчивости, чтобы приучить сотрудников соблюдать установленные правила. Когда кто-нибудь появляется на пороге вашего кабинета с просьбой «найти минуточку», сделайте каменное лицо и строго скажите: «У вас дело, которое не может подождать до очередного совещания?» Даже несмотря на это сотрудники будут стараться решать свои дела срочным образом, и если у вас не окажется должной дисциплины и решимости, то все пойдет насмарку. Поэтому мне пришлось сначала приучить себя, а потом и сотрудников к дисциплине, требующей, чтобы все вопросы решались на ежедневных совещаниях. Каков же был выигрыш? Вместо того чтобы решать производственные вопросы в течение 70–80 часов в неделю, я стал решать их в плановом порядке, тратя на это всего девять часов в неделю благодаря тому, что мне удалось разделить свою общую ответственность на девять основных «зон влияния». Совещания стали намного продуктивнее ежеминутных обсуждений, поскольку такая форма общения предполагает бо?льшие официальность, структурированность и целенаправленность. Основные сотрудники, отвечающие за определенную «зону влияния», присутствовали на таких совещаниях все вместе. Прогресса в любой области стало добиваться значительно легче, потому что в обсуждении принимали участие все, кто должен был знать о наших следующих шагах и усовершенствованиях. У меня было девять блокнотов (по одному на каждую зону), где я записывал все, что мы обсуждали, а также кто и какие задания должен был выполнить к следующему еженедельному совещанию. Да, после каждого совещания каждый должен знать, что делать и в какие сроки. Но главное – не перебарщивать с объемом заданий. Пусть они будут небольшими, но выполняться должны всегда. Если вы проводите совещания еженедельно и от одного совещания к другому добиваетесь результатов, пусть и скромных, то через 52 недели вы не узнаете свое подразделение. Через год ваша компания, подразделение или отдел изменятся до неузнаваемости. Но подробнее об этом мы поговорим позже. Если вы руководите большой компанией, то «зон влияния» у вас может оказаться больше. Я помог одному руководителю структурировать свою компанию, и в итоге у него оказалось 17 зон. Это означает, что ему придется проводить 17 совещаний еженедельно. Как бы странно это ни звучало для руководителя или владельца небольшой компании, но и для него это – единственный путь к новому уровню развития. Руководитель, о котором я упомянул, работал по 70 часов в неделю, и ему удавалось выполнить значительно меньше дел, чем после того, как я ему помог разбить компанию на 17 «зон влияния» и тратить всего 17 часов в неделю на совещания. Каждое из них помогало зонам двигаться вперед. Каждую неделю на обсуждение выносились самые главные вопросы, по которым принимались решения. Все были счастливы. Сотрудники каждой зоны чувствовали свою повышенную значимость. До внедрения этой программы многие из них неделями не могли встретиться с главой компании, чтобы решить свои вопросы. Поэтому структуризация необходима. Упражнение Определите основные «зоны влияния» вашего бизнеса. Обычно, если вы руководите отделом, то такой зоной является ваш отдел. Но если вы генеральный директор или главный менеджер средней или крупной компании, то «зон влияния» будет несколько. Чтобы облегчить их определение, предлагаю вам список из 15 зон, определенных для одного генерального директора, с которым я работал: 1. Внешние продажи. 2. Внутренняя команда прямого маркетинга. 3. Маркетинговая деятельность. 4. Клиентская служба. 5. Управление отношениями с клиентами. 6. Покупки и снабжение. 7. Отдел доставки. 8. Инвентаризация. 9. Дебетовые счета. 10. Кадры. 11. Технологии. 12. Отношения с партнерами / поставщиками. 13. Отношения с партнерами / аффилированными компаниями. 14. Экспортные продажи. 15. Калифорнийская инициатива. Последняя инициатива предполагала поиск новых рынков. Какие инициативы у вас есть или должны быть? Теперь перечислите свои собственные «зоны влияния». Шесть шагов к правильной организации времени Существует шесть основных шагов к правильной организации времени. Используйте их в повседневной практике, и вы увидите, как много можно сделать вам и вашим сотрудникам в течение обычного рабочего дня. Шаг 1: следуйте правилу «Взялся – доведи до конца» Не правда ли, знакомая ситуация: вы входите в свой кабинет, а на столе у вас лежат три папки и два письма, на которые нужно ответить? Вы берете первое письмо и прочитываете несколько фраз. Ответ требует значительно больше времени, чем вы можете себе сейчас позволить. Вы откладываете письмо. В одной из папок лежат документы по другой проблеме. Вы решаете ее, и тут звонит телефон. Вы снова отвлекаетесь минут на 10–15. Затем опять возвращаетесь к папке, но в этот момент приходит сообщение по электронной почте. Вы начинаете читать письмо, где содержится проблема, на решение которой у вас в данный момент не хватит времени. Если вы будете тратить всего лишь 15 минут в день, чтобы повторно возвращаться к документам и сообщениям, пришедшим по электронной почте, то за год потеряете 97 непроизводительных часов. Многие ваши сотрудники тратят до часу (каждый раз расходуя по несколько минут) в день, многократно возвращаясь к одним и тем же делам. За год на это уходит до шести недель. Хотите увеличить производительное время на шесть недель в год? Простое правило «Взялся – доведи до конца» и необходимая для этого инфраструктура вашей компании позволят резко повысить производительность каждого работающего на вас сотрудника. Любое начатое дело доводите до конца. Это первый шаг на пути к правильной организации времени. Не открывайте электронное сообщение, если не готовы дать на него ответ. Если вы начнете пользоваться этим правилом, то заметите, что чем больше писем и папок находятся в стадии решения и чем более организованными вы будете сами, тем выше станет ваша производительность. Итак, предположим, что я получил по электронной почте письмо от PR-компании, которая хочет, чтобы я утвердил пресс-релиз. У меня есть соответствующая папка, а в списке дел я пишу: «Утвердить пресс-релиз. См. PR-папку». Так выглядит организованность сегодня. Правило «Взялся – доведи до конца» необходимо и для работы с электронными сообщениями. Электронная почта – это великое достижение, но она не позволит вам организовать свое время, если вы подчините себя ей. Основой правильного управления электронной почтой служит наличие внутрифирменной политики, предусматривающей повышенную информативность темы писем. Еще одним обязательным требованием, практикуемым в моей компании в отношении электронной корреспонденции, является обязательное изменение темы письма при изменении его содержания. Скажем, вы отправляете электронное письмо, в теме которого указано: «Предстоящий семинар Чета Холмса», и на него получаете ответ: Кому: Шерри От кого: Марсия Тема: Предстоящий семинар Чета Холмса Да, я собираюсь и уже зарезервировала место. Кстати, тебе удалось переговорить с Дейвом по статье бюджета, на которую я ссылалась? В письме упоминается какая-то проблема с Дейвом, но тема письма остается прежней: предстоящий семинар Чета. Неделю или две спустя вас могут спросить, как там дела с Дейвом. Эта проблема затрагивается только в одном электронном сообщении, но вам придется открыть все семь пришедших писем с одинаковой темой. Поэтому обязательно меняйте тему письма, когда меняется его содержание. Для того чтобы общаться со мной, каждый клиент и сотрудник должен придерживаться этого правила. Если оно соблюдается, то простого взгляда на входящее письмо достаточно, чтобы ответить на вопрос «Могу ли решить эту проблему, если немедленно открою письмо?». Если вы открыли сообщение, по которому не можете принять решения сразу, то его нужно занести в соответствующую папку и включить в список неотложных дел (он будет рассмотрен более подробно в следующих главах). Такой подход трудно переоценить, поскольку электронная почта может сделать невозможной любую организацию времени. Компании, имеющие систему оповещения о поступлении входящей почты, вынуждают своих сотрудников постоянно отвлекаться. Если ваш компьютер просигнализировал о поступлении письма, вы НЕ ДОЛЖНЫ сразу же его открывать и пытаться на него ответить. Электронная почта существует для вашего удобства, и если вам неудобно отвечать на пришедшее письмо, то не отвечайте на него. Умение сосредоточиться похоже на накачку мускулов – чем чаще вы это делаете, тем крепче оно становится. Если вы будете отвлекаться на каждое сообщение электронной почты или телефонный звонок, то растеряете способность концентрироваться и ваша эффективность в различных ситуациях, требующих особого внимания, уменьшится. Примечание: разбираясь с этими шестью пунктами, не старайтесь вспомнить, приходилось ли вам слышать о них раньше. Думайте о том, чтобы вам хватило дисциплины их реализовать. Шаг 2: составляйте списки неотложных дел Многие люди для самоорганизации используют списки неотложных дел. Если вы их не составляете, то вполне вероятно, что у вас есть склонность постоянно отвлекаться. Списки позволят вам сосредоточиться на самых приоритетных и важных вопросах и помогут сразу вдвое повысить свою производительность. Когда я проводил семинар по этой теме, то обращался к аудитории, чтобы узнать, кто пользуется списками неотложных дел. Затем я спрашивал: «Из скольких пунктов обычно состоит ваш список?» Каждый раз в аудитории находилось несколько человек, которые пользовались списком из 25 и более пунктов. Чтобы стать ключом к продуктивности, ваш список неотложных дел должен содержать не больше шести наиболее важных пунктов, которые следует выполнить сегодня. Короткий список становится эффективным инструментом организации времени. Вы переходите от пункта к пункту и легко их выполняете. Если же список длинный, вы выбираете из него самые простые дела лишь для того, чтобы было больше выполненных пунктов, но ваша производительность при этом падает. В конце дня вы замечаете, что наиболее важные пункты остались невыполненными, поскольку они были либо самыми трудными, либо требовали много времени, либо по обеим этим причинам. Длинные списки означают, что вы никогда не будете выполнять их полностью. Это создает отрицательный психологический эффект. В то же время человек чувствует воодушевление, когда он оставил в списке только шесть наиболее важных дел и сумел все их выполнить. Из этого следует правило: включайте в список только шесть самых важных дел и любыми путями добивайтесь того, чтобы каждый день они выполнялись. Это не значит, что вы не должны составлять вспомогательные списки с перечнем текущих дел, которые нужно выполнить. При ежедневном планировании вы можете начать с рассмотрения длинного списка, а затем выбрать из него шесть наиболее важных вопросов для данного дня. Упражнение Выполните это упражнение сейчас, чтобы мы могли его использовать при прочтении следующих глав. Возьмите чистый лист бумаги и напишите на нем шесть наиболее важных дел, которые вам нужно выполнить завтра. Ваш список будет выглядеть примерно следующим образом: 1. Работа над клиентским предложением. 2. Передача контракта по факсу. 3. Плановое совещание. 4. Телеконференция с Хейди. 5. Проверка выполнения маркетингового плана на этот месяц. 6. Работа над текстом циркулярного письма. Шаг 3: определите, сколько времени вы отведете на каждый вопрос Не думайте пока о том, когда вы будете выполнять каждое дело. Просто определите, сколько вам реально понадобится времени на решение определенной задачи. Это важный шаг для того, чтобы понять, будут ли выполнены все шесть пунктов в вашем списке неотложных дел на сегодня. Если один или более пунктов слишком трудоемки, чтобы выполнить их за один раз, то напишите, сколько времени сегодня вы можете потратить на этот пункт. Более крупные проекты следует рассматривать в рамках контролируемых отрезков времени. Эта книга – превосходный пример. Я получаю предложения на создание книг уже более 10 лет. Но я всегда считал, что написание книги это очень серьезное предприятие. Когда я наконец решился, то стал отводить на это в своем распорядке час в неделю. В течение трех месяцев у меня появился солидный план, благодаря которому я заключил договор. У вас есть проблемы, решение которых вы откладываете годами? Или вы подолгу не начинаете дел, которые кажутся вам слишком трудоемкими? Разбивайте такие проекты на небольшие временны?е отрезки. Упражнение Рядом с каждым пунктом в вашем списке напишите, сколько времени вы реально можете завтра посвятить этому вопросу. Список может получиться таким: 1. Работа с клиентским предложением – 0,5 часа. 2. Пересмотр и отправка контракта – 1,5 часа. 3. Плановые совещания – 0,5 часа. 4. Телеконференция – 1 час. 5. Работа над маркетинговым планом – 1 час. 6. Работа над циркулярным письмом – 2 часа. Добавьте дополнительное количество времени на решение «производственных задач». В целом у вас должно получиться около 6,5 часа. Я давал это упражнение на многих семинарах, и всегда находились люди, которые набирали себе дел на 11 и более часов. Совершенно нереалистично, особенно с учетом того, что время на выполнение этих шести пунктов вы должны втиснуть в свой обычный рабочий день. Лучше всего, если на это потребуется не более шести часов. Потом я объясню почему. Шаг 4: планируйте свой день Теперь, когда вы определили время для каждого пункта, нужно переходить к планированию рабочего дня. План – это не общее руководство по тому, как должен проходить ваш день. Это совершенно конкретный перечень, в котором должно быть предусмотрено время для каждой мелочи. Сюда относится время на выполнение шести основных пунктов, а также на проверку и открытие электронной почты. Помните, если вы следуете первому правилу и открываете почту только раз в день, то время на это следует предусматривать в ежедневном плане. Отметим, что в приведенном ниже подробном плане рабочего дня есть время для «прочего» и для бесед с сотрудниками, на которые они просят «найти минуточку». Выделение времени на «прочее» совершенно необходимо, поскольку все мы знаем, что в течение дня нам приходится отклоняться от плана. Всегда возникают какие-то дела, которые заставляют забыть о составленном расписании. Если вы хотя бы дважды в день предусмотрите по полчаса на «прочее», у вас появится шанс вернуться к составленному плану. Однако самое важное – придерживаться его во что бы то ни стало. Ниже приведен план на день из расчета 10-часового рабочего дня, из которых только 6,5 часа выделяются на выполнение шести основных пунктов: 8:00–8:30 Отправка клиентского предложения и проверка электронной почты. 8:30–9:00 Проверка списков неотложных дел сотрудников. 9:00–10:30 Редактирование контракта и отправка его по факсу. 10:30–11:00 Случайные разговоры («на минуточку»), проверка электронной почты. 11:00–12:00 Редактирование маркетингового плана. 12:00–13:00 Обед с клиентом. 13:30–14:00 Телеконференция. 14:00–15:00 «Прочие дела», проверка электронной почты. 15:00–17:00 Адресная почтовая рассылка. 17:00–18:00 Проверка электронной почты и ответы на сообщения. Упражнение Напишите план на завтра, в котором было бы предусмотрено достаточно времени для выполнения шести основных пунктов, проверки электронной почты и других неотложных дел. Шаг 5: расстановка приоритетов Если вы сделали упражнение, то просмотрите план на завтра и определите, на каком месте у вас стоят самые трудные дела. На семинарах я часто встречаю людей, которые ставят их в конец списка, потому что, как правило, они наиболее трудоемкие и требуют наибольшей концентрации. Однако в конце дня уже не остается ни времени, ни сил, чтобы заняться такими делами. Поэтому наиболее важные из них ставьте в начало списка. Такая простая мера подарит вам чувство уверенности в том, что вы контролируете ситуацию и готовы к свершениям. Мы постоянно слышим, что всего лишь 20 % наших усилий приносят нам 80 % результатов. Многие люди тонут в деловой суете, не приносящей особых плодов. Они настолько заняты, что теряют способность расставлять приоритеты и концентрировать свои усилия. Я называю таких людей «суетливыми». За долгие годы работы я встречался с ними довольно часто. При всей их добросовестности и даже занятости отдача от их работы при ближайшем рассмотрении оказывается очень мала. Для таких людей данный подход приобретает особую значимость, и вы должны делать все возможное, чтобы они меньше думали об объеме выполняемой работы, а больше – о производительности своего труда. Что будет, если 80 % ваших усилий будут давать высокие результаты? Если вы начнете тратить 80 % своего времени на работу, дающую реальные плоды, и только 20 % – на все остальное, то вы можете запросто увеличить свою производительность в четыре раза! Однако это требует жесткой дисциплины и целеустремленности. Подсказки менеджерам по продажам и индивидуальным предпринимателям Каждый менеджер по продажам должен как минимум 2,5 часа в день тратить на поиск новых клиентов. И это при условии, что у компании, в которой он работает, и без того широкая клиентская база. Менеджеры по продажам, у которых она недостаточно велика, должны проводить на телефоне до четырех часов в день. У меня есть один клиент, у которого есть компьютерная программа для отслеживания продаж, но он ею никогда не пользуется. Когда мы ее активировали, к нашему удивлению, оказалось, что менеджеры по продажам тратят на обзвон клиентов не больше одного часа в день. Опрос показал, что они уверены, что делают от 40 до 60 звонков в день, хотя в реальности их было от 11 до 28. Новые сотрудники должны посвящать поиску клиентов весь свой рабочий день. Если вы являетесь индивидуальным предпринимателем или главой небольшой компании и несете всю ответственность за ее развитие, то вы должны посвящать этому вопросу не менее 2,5 часа в день. Что делать, если ваша работа несовместима с планированием Предположим, вы – менеджер по продажам и в ваши обязанности входит прием входящих звонков. Допустим, вы работаете в клиентской службе и ваша работа заключается в том, чтобы реагировать на обращения в сервисную службу. Предположим, вы – секретарь, который отвечает на звонки и целый день выполняет распоряжения босса. Даже в таких случаях не нужно отказываться от планирования, особенно тех задач, которые вы выполняете изо дня в день. У вас должны быть какие-то планируемые дела, от которых зависит совершенствование компании или вашей работы. Отводите время на повышение квалификации, улучшение производственных результатов, отработку алгоритмов и организационную работу для себя, своего отдела и своей компании. Люди, работа которых не предполагает планирования, все равно каждый день какое-то время занимаются деятельностью, носящей плановый характер. Если вы секретарь и ваша основная работа сводится к тому, чтобы отвечать на телефонные звонки, можете ли вы приносить пользу, составляя списки потенциальных клиентов? Меня возмущает вид секретаря, который читает книгу, когда звонков мало. Может, такому сотруднику стоит поручить поиск в Интернете полезной для компании информации или рассылку писем? То же относится и к сотрудникам клиентских служб. На еженедельных совещаниях (полностью эта тема освещена в главе 3) специально рассмотрите этот вопрос и загрузите работой сотрудников, которые в течение дня могут периодически бездействовать. Люди ответственно относятся к тому, что вы проверяете Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники хорошо работали, то должны ежедневно проверять, как они расставляют приоритеты и планируют свой рабочий день. До появления Интернета я ходил по офису и проверял, как мои подчиненные это делают. Это продолжалось из месяца в месяц, пока все сотрудники не стали составлять свои планы. У меня ушло полгода упорного труда и постоянных проверок, прежде чем мои подчиненные стали ревностно выполнять предлагаемые шесть шагов. Я так хотел, чтобы мои основные руководители подразделений умели организовывать свое время и передали свое умение подчиненным, что даже создал интернет-программу, с помощью которой каждый сотрудник отмечает сделанное и составляет рабочие планы. Руководитель получает извещение по электронной почте, стоит только его подчиненному завершить составление плана на день (см. раздел The Ultimate Time Management Tool на сайте www.chettime.com (http://www.chettime.com/)). При наличии такой программы или при ее отсутствии регулярный контроль за тем, как сотрудники планируют свою работу и расставляют приоритеты, улучшит их отношение к организации времени и существенно повысит производительность труда. Упражнение Посмотрите на свой план. • Какая часть вашего рабочего дня поддается планированию, а какая – нет? • Куда вы поставили самое важное дело дня – в начало списка, середину или конец? • Перепишите свой план так, чтобы наиболее важное дело вы смогли выполнить с самого утра. • Сгруппируйте всю работу, которая не поддается планированию, включая ответы на электронные сообщения и телефонные звонки. • Убедитесь, что основная часть вашего рабочего дня носит плановый характер и заполнена такими делами, как, например, поиск новых клиентов и заключение договоров. Шаг 6: спросите себя «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?» Исследования показывают, что 80 % всей аккумулируемой информации никогда не требуется повторно. Поэтому какой смысл ее хранить? Для того чтобы определить, стоит ли оставлять что-либо, спросите себя: «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?» Можно ли восстановить информацию, если она вдруг понадобится? Если вы руководитель, то на такие вопросы обычно отвечаете положительно и выбрасываете информацию. Если я специально не сохраняю электронное сообщение, то моя система автоматически удаляет его через 45 дней. Примерно два раза в год я получаю письма, которые мне хочется сохранить. Я так и поступаю. Одна из моих сотрудниц недавно жаловалась на медленную работу клиента электронной почты. IT-специалист посмотрел ее электронный ящик и обнаружил на нем огромное количество старых данных, потому что она хранит все сообщения. После чистки, когда сотрудница удалила все ненужные сообщения, объем ее почты уменьшился с 2,7 гигабайт до 500 мегабайт. Заключение Как вы заметили, для тайм-менеджмента не нужно выполнять 4000 шагов и тратить по три месяца на отслеживание используемого времени, чтобы его организация стала неотъемлемой частью вашей жизни и работы. Нужны всего лишь шесть необходимых шагов: • Следуйте правилу «Взялся – доведи до конца». • Включайте в список не более шести неотложных дел на день. • Планируйте время выполнения каждой задачи. • Сначала выполняйте наиболее сложные проекты. • Спросите себя: «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?» Освойте шесть этих шагов, и вы не поверите переменам. Если эти шаги внедрить во всей компании, ваша производительность повысится до максимума еще до того, как вы это осознаете. Конечно, даже если вы буде неукоснительно выполнять эти шесть шагов, что-то или кто-то все равно будет вас отвлекать, и ваши планы могут нарушиться. Непредвиденные обстоятельства будут требовать от вас часа, а то и двух каждый день. Если вы заранее предусмотрите для них время, то с вашими планами ничего не случится. Главное – вновь вернуться к своему плану, как только вы справитесь с неожиданными ситуациями! Глава 2 Устанавливайте более высокие стандарты и проводите регулярные тренинги Как перепрограммировать свою компанию и заставить ее работать как превосходно отлаженный механизм Как писал журнал Harvard Business Review, только 10 % населения имеют склонность к обучению. Есть люди, которые готовы искать и усваивать знания. Остальные 90 % населения не стремятся повысить квалификацию, если только это не является частью их работы. Сегодня многие специалисты – риелторы, бухгалтеры, специалисты по финансовому планированию, брокеры фондовых бирж, юристы, работники здравоохранения, массажисты и т. п. – обязаны повышать свою квалификацию, поскольку без этого невозможно актуализировать информацию, необходимую для того, чтобы считаться специалистом в своей сфере деятельности. Разве может врач не следить за новинками медицины и за 20 лет не прочитать ни одной медицинской статьи? В противном случае он может прописывать лекарства, которые сегодня считаются вредными, или процедуры, зарекомендовавшие себя как малоэффективные. Тем не менее во многих компаниях обучению и переобучению сотрудников уделяется либо слишком мало времени, либо не уделяется вовсе. Обязательное обучение встречается крайне редко. Некоторые менеджеры считают, что обучение «мешает» работе. Но послушайте притчу о двух дровосеках. Дровосек А пилит деревья целый день. Дровосек Б позволяет себе небольшие передышки. В конце дня оказалось, что дровосек Б заготовил в три раза больше дров, чем дровосек А. Он спрашивает: «Как такое могло случиться? Ведь ты все время отдыхал!» Дровосек Б отвечает: «Я не отдыхал, а точил пилу». Найдите время для обновления ваших умений, инструментария и ресурсов, и вы будете более продуктивны. Первобытный метод обучения Небольшой банк пригласил на работу Сэма, и ему предстоит пройти «курс молодого бойца». В этом банке практикуется то, что я называю «первобытным обучением», когда информация передается устно от человека к человеку, как у пещерных людей. Сэму велели в течение двух дней присматриваться ко всему, что делает Бетти, после чего он уже будет готов к самостоятельной работе. Всякая официальная методика обучения отсутствовала, как отсутствовали классы, учебные материалы или ролевые игры. Один человек должен был сидеть рядом с другим человеком и смотреть, что тот делает. Смотреть и учиться. Если Бетти была не в духе, плохо относилась к работе или имела плохие привычки, то Сэм мог воспринять ее поведение как некую норму. Это самый плохой способ обучения из всех имеющихся. Однако такие банки, как Wells Fargo, Banker’s Trust и Citibank (все бывшие мои клиенты), имеют специальные программы очного обучения со встроенными в них методиками и процедурами на любой случай. Есть компании, в которых новичок проходит интенсивное обучение, прежде чем его допустят к работе в качестве дублера. После такого курса он уже может понять, все ли правильно делает его наставник. Сэм уже разбирается в своей работе, но обучение на этом не заканчивается. Совершенствование умений и профессионализма – непрерывный процесс, поэтому учебные занятия должны носить регулярный характер, и это не обсуждается. Вся отрасль целиком и ваши конкуренты в частности могут совершенствоваться, но, если в вашей компании отсутствует обучение, она не будет развиваться. В этой главе вы узнаете, как устанавливать уровень требований к сотрудникам вашей компании или отдела. Вы научитесь тому, как внедрять обязательные учебные программы и как сделать их занимательными, интересными и мотивирующими ваших сотрудников. Не важно, являетесь ли вы частным предпринимателем или работаете в компании, входящей в список Fortune 500, вам в равной мере придется заниматься постоянным повышением квалификации. Один мой клиент, занимающийся производством комплектующих, пытался, используя метод, который будет изложен в главе 6, войти в первую сотню компаний на своем рынке. Ключевым элементом этого процесса было то, что сотрудникам отдела продаж пришлось подтянуться. Печальная действительность такова, что без всесторонней подготовки большинство из них не могут вернуть потенциальных клиентов, которые отказали им хотя бы один раз. Лишь немногим удается заполучить клиента, до этого дважды ответившего отказом. Однако мы реализовывали корпоративную инициативу, поэтому от менеджеров по продажам настоятельно требовалось знание новой методики. Мы знали, что для получения результата нужна скоординированная работа с высоким уровнем ее мониторинга. Мы собирали отчеты сотрудников о телефонных звонках, чтобы иметь представление об их работе. Раз в неделю я приглашал к себе менеджеров по продажам «на ковер для разговора» и задавал им конкретные вопросы по поводу потенциальных клиентов, с которыми они контактировали: какие действия предпринимали, что говорили сами и что им отвечали потенциальные клиенты. Поскольку менеджеры по продажам знали, что такие беседы будут происходить еженедельно, планка производительности в компании постепенно поднималась вверх. Это давалось не без труда, поскольку менеджеры отдела продаж поначалу не хотели выполнять требуемые действия. Но после еженедельных отчетов передо мной, руководством фирмы и 50 другими сотрудниками службы сбыта они научились уважать наши требования. Первые три месяца особых успехов не наблюдалось, и если бы компания проводила такую работу самостоятельно, то, скорее всего, она бы уже сдалась. Однако после трех месяцев работы с руководством смежных фирм и повторных звонков потенциальным клиентам мы начали делать успехи. Каждую неделю мы проверяли, что говорили менеджеры по продажам и что им отвечали потенциальные клиенты. В каждом конкретном случае я корректировал их навыки. Через шесть месяцев отдел продаж добивался успеха в 54 % случаев от общего количества планируемых клиентов. Благодаря последовательному, настойчивому и организованному обучению по этому конкретному вопросу нам удалось существенно повысить профессиональную подготовку сотрудников и распространить ее на всю компанию. Специалисты по сбыту поняли, что независимо от количества отказов упорная работа позволяет превращать потенциальных клиентов в реальных покупателей. Они стали мастерами продаж в своей области. Упражнение При наличии подготовки все начинают петь в унисон. Какую музыку создает ваша организация? Напишите, истинны или ложны следующие высказывания в вашем случае: 1. Все сотрудники выполняют порученную им работу последовательно и с надлежащим уровнем мастерства. 2. Результаты вполне предсказуемы, поскольку обучение и квалификация находятся на должном уровне. 3. Все руководители среднего звена дают одинаковые ответы на одинаковые вопросы или одинаково реагируют на проблемы. 4. Каждый из сотрудников дает одинаковые ответы на одинаковый вопрос или одинаково реагирует на проблему. 5. Отношение к клиентам у всех одинаковое независимо от того, с кем контактирует клиент в нашей компании. 6. Все сотрудники знают, какая работа или какое отношение будут высоко оценены. Если вы сочтете некоторые высказывания неверными, это означает, что вы несерьезно относитесь к обучению. А без него работа сотрудников будет непоследовательной, непостоянной, зависящей от их настроения. Они будут проявлять безразличие и даже грубость, поскольку вы не устанавливаете требования. При должном обучении каждый сотрудник будет знать, какая процедура является идеальной при контакте с клиентом, какие вопросы ему следует задавать в разных ситуациях и какие действия необходимо последовательно выполнять, поскольку вы на этом настаиваете. Чем более плановый характер носит обучение сотрудников, тем выше будут результаты деятельности вашей компании. В этой книге подробно рассматриваются все перечисленные вопросы, но основная цель данной главы – подчеркнуть важность обязательного и регулярного повышения квалификации. Обучение определяет стандарты Специальная постоянная подготовка значительно улучшает понимание сотрудниками компании стоящих перед ней целей и позволяет предъявлять высокие требования к работе. Без обучения вы не можете ожидать от сотрудников, что они освоят следующий уровень. Именно поэтому многие компании не растут и тратят время на решение одних и тех же проблем. Обучение помогает делать деньги Качественное обучение гарантированно окупается. В случае с компанией, выпускающей комплектующие, к моменту начала нашей программы она уже четыре года испытывала трудности, а благодаря обучению сотрудников испытала долгожданный рост продаж. Ваша команда продавцов знает что делать и может справиться с любой ситуацией, поскольку вы еженедельно рассматриваете разные ситуации, не так ли? Это относится и к работе с клиентами (которая более подробно будет рассмотрена в главе 3), а также ко всем остальным сферам вашей деятельности. Когда клиентов обслуживают на высоком уровне, они стараются снова обратиться к вашей компании независимо от того, с кем конкретно общались. Без обучения вы будете терять клиентов, которых можно было бы сохранить, если бы в компании все проблемы решались своевременно. Унификация общения с клиентами и последующих процедур равнозначна установлению все более хороших отношений с клиентами, что ведет к улучшению показателей компании и к тому, что вас будут рекомендовать другим. Более подробно все эти темы будут рассмотрены в следующих главах. Обучение позволяет экономить деньги, поскольку сокращает текучесть кадров. Когда сотрудники точно знают, что от них требуется в конкретной ситуации, они получают инструменты, позволяющие компании быстро расти. Обучение повышает уверенность сотрудников в собственных силах и уменьшает их нервную нагрузку. Поскольку в процессе обучения устанавливаются некие производственные показатели, то становится легче поощрять и премировать сотрудников за их превышение. При наличии организованных и регулярных программ обучения в вашей компании или отделе создастся более благоприятный рабочий климат. Обучайся или окажешься лишним Здоровье вашего бизнеса ничем не отличается от здоровья вашего тела. Грамм профилактики может быть полезнее килограмма лекарств. Если вы подавились, то захотите ли вы, чтобы ваши друзья приступили к освоению метода Генри Хаймлиха, или будет лучше, если они его освоят и попрактикуются заблаговременно?[2 - Автор намекает на случай, который произошел с президентом США Бушем в 2002 г., когда тот подавился соленым кренделем. По мнению Генри Хаймлиха, жизнь президенту спасло падение, во время которого блокирующий дыхание кусочек пищи выпал из горла. – Прим. пер.] Обучение – это предупреждение проблем. Оно помогает сохранить компанию в хорошем состоянии даже в условиях кризиса. Если вы не будете обучаться, то потеряете возможность своевременно реагировать, и ваши шансы на выживание резко упадут. Обучение может спасать жизни. Я преподавал самооборону в Нью-Йорке, когда мне было 25 лет. У меня тренировались многие руководители крупнейших корпораций в мире. Помнится, я выступал в одной нефтяной компании, когда руководитель ее службы безопасности встал и сказал, что обучение самообороне – это плохая идея: «Люди станут слишком самоуверенными и могут попасть в еще бо?льшую беду». У него были две дочери – 16 и 18 лет. За две недели до нашего разговора в Кугенсе произошел ужасный случай, когда 18-летнюю девушку затащили на крышу дома, изнасиловали и сбросили вниз, отчего она умерла. Я спросил, помнит ли руководитель службы безопасности эту историю. Он ответил утвердительно. Под ногтями у жертвы оказалась кожа насильника, что говорило о том, что девушка упорно сопротивлялась. В ситуации, угрожающей вашей жизни, вы можете отнести себя к одной из двух категорий людей: те, которые не имеют подготовки и раздумывают, что предпринять, и те, кто обучен и точно знает, что нужно делать. Я спросил этого руководителя службы безопасности, в какой категории он хотел бы видеть своих дочерей. Он ответил: «Я вас понял». То же происходит и в любой области бизнеса. Когда ваши сотрудники сталкиваются с определенной ситуацией, они могут отнести себя к одной из вышеназванных категорий. Либо эти люди соответствующим образом подготовлены и имеют всю необходимую информацию, чтобы справиться с ситуацией, либо обучение отсутствует, и они вынуждены гадать, что делать. Когда в кровь попадает адреналин, мозг начинает действовать быстрее и более интенсивно ищет пути из кризиса, в котором вы оказались. За годы преподавания самозащиты я не раз слышал рассказы о том, как люди в сложной ситуации не только знали, что делать, но и хорошо помнили движения, которым я их учил. Когда мне было 18 лет, я дождливой ночью спускался на машине с крутого холма, пытаясь обогнать своего друга (не самое мудрое решение). На крутом повороте машину занесло на мокром грунте, и она оказалась перед встречным автомобилем. Я своевременно нажал на газ и вывернул руль, избежав тем самым столкновения. Но на дороге оказался еще один поворот, и повторить удачный маневр мне не удалось, поскольку я ехал слишком быстро. Моя машина слетела с дороги на скорости 150–170 км/ч и въехала на мокрую лужайку. Мне показалось, что на таком покрытии автомобиль стал двигаться вдвое быстрее. Он столкнулся с деревом, отскочил от него вбок и пролетел с обрыва 80 метров. Нетренированное тело оцепенело бы от ужаса, и в нем не осталось бы ни одной целой косточки. Тем, что я до сих пор жив, я обязан тому, что изучал карате. Как только мой мозг просигналил, что приближается опасность, годы тренировок подсказали мне, что тело не должно быть жестким и не должно сопротивляться. Вместо этого нужно было расслабиться. Я, как мячик, скакал по всему салону и при каждом столкновении с обшивкой успевал прикрыть лицо. Наконец машина прервала свой полет на вершине дерева. Я остался жив только благодаря своим тренировкам. Дело в том, что любое обучение может пригодиться в условиях кризиса или когда вы захотите что-то изменить. Вот еще один пример ситуации, которая была далека от кризисной, но серьезно угрожала моей компании. Мы проводили масштабную рекламную кампанию на радио, и нагрузка на команду менеджеров по продажам резко возросла. Нам звонили с просьбой представить больше информации о том, чем мы занимаемся. Мы отвечали, что, прежде чем послать им необходимые сведения, нам нужно хотя бы немного ознакомиться с их бизнесом. Мы задавали представителям компаний несколько вопросов, а потом спрашивали о двух самых серьезных причинах, которые мешают их развитию. Во время разговора, если это представлялось целесообразным, мы упоминали о том, что вместо получения информации по почте они могут подписаться на один из наших учебных курсов в Интернете. У нас было пять новых сотрудников, которые вышли на работу в течение одной недели, и примерно пять потенциальных клиентов из десяти отвечали им примерно так: «Отправьте мне информацию, и тогда я приму решение». Так продолжалось целую неделю, в течение которой сотни людей возражали именно таким образом, а наши сотрудники не находили, что им ответить. Как только я об этом узнал, то сразу же предложил им реагировать следующим образом: «Видите ли, сэр, я буду рад отправить вам необходимую информацию. Более того, все документы уже находятся на пути к вам, но позвольте мне рассказать о тех людях, которые их уже получили. Либо их так сильно впечатлила полученная информация, что они тут же подписались на наши вебинары, о которых я вам говорю, либо у них отсутствует планирование и никогда не найдется времени, чтобы прочитать наши отчеты. Поэтому эти люди ничего не делают для улучшения собственного бизнеса. В связи с этим у меня к вам вопрос: считаете ли вы себя тем человеком, который готов потрудиться и узнать, как удвоить показатели компании? Или же вы слишком заняты текучкой и не имеете времени на повышение квалификации?» Используя этот текст, наши менеджеры по продажам быстро улучшили конечные результаты. Из потенциальных клиентов половина тут же по телефону подписалась на наши интернет-семинары. Благодаря дополнительному обучению во время работы показатели нашей компании тут же улучшились. Такую ситуацию нельзя назвать кризисной, но мы могли бы потерять половину потенциальных клиентов, если бы не нашлись, что ответить на их возражения. Отсюда вывод: немного обучения дает много пользы. Поэтому не заставляйте людей ломать голову над тем, что делать, если возникла кризисная или любая иная сложная ситуация в вашей компании или в вашем отделе. Пусть благодаря вашим еженедельным обсуждениям их работы они знают, что нужно делать в любых обстоятельствах. Повторение – мать учения При разработке программ обучения помните, что повторение – это основа программирования вашей компании или отдела так, чтобы они работали как отлаженный механизм. Разработка программы под названием «Совершенная машина продаж» создавалась при полном понимании того, что никто не может достичь серьезных успехов без повторения. Карате требует высочайшей дисциплины. Ты раз за разом повторяешь одни и те же движения. То же самое справедливо в отношении тенниса, гольфа или любого другого вида спорта. Повторение, повторение и еще раз повторение, и только потом, когда каждое движение будет доведено до автоматизма и ты не будешь раздумывать над тем, что делать, придет вдохновение. Но сначала требуется дисциплина. Насколько серьезно вы относитесь к своей компании? Вы играете в бизнес или заботитесь о нем? В трактате «Искусство войны»[3 - Сунь-Цзы. Искусство войны. – М.: Эксмо, 2011.] Сунь-Цзы писал: «Побеждает тот, чьи воины – от первого до последнего – хотят одного и того же». Как вы собираетесь вдохновлять всю вашу компанию единой идеей? Ответом могут быть только три слова: обучением, обучением, обучением. Большинство хороших программ неожиданно появляются, обрушивают на голову сотрудников огромное количество информации, а затем уходят в небытие. После обучения по такой программе у сотрудников еще неделю можно замечать блеск в глазах. Создается впечатление, что они получили много пользы, потому что получили много информации. Но в реальной жизни от такого обучения мало что остается, если нет повторения. Хотя разовый тренинг лучше, чем его полное отсутствие, вы начинаете понимать, что есть способ лучше этого. Регулярное повторение основного материала ведет к закреплению основных понятий. Любая методика обучения сказывается на умениях, но постоянное повышение квалификации возможно только при регулярном повторении. Когда вы добьетесь того, что все ваши сотрудники начнут говорить на одном языке и применять одни и те же процедуры, то общение внутри коллектива существенно улучшится, поскольку каждый будет свободно владеть одной и той же обширной базой знаний. Возьмем для примера организацию времени, с которой вы ознакомились в главе 1. Рассмотрим кривую обучения и посмотрим, почему повторение так необходимо. На графике мы видим, что, после того как сотрудник пройдет обучение по тайм-менеджменту, у него сразу же совершенствуются навыки. Что происходит, если обучение проводится без последующего закрепления материала? Как вы можете увидеть, вновь обретенные знания быстро забываются. Именно на этом месте останавливается большинство компаний и программ обучения; поэтому сохраняются лишь некоторые несущественные навыки. Но это совершенно не значит, что за одно занятие сотрудника можно сделать экспертом по организации рабочего времени. В своих собственных компаниях и при работе с клиентами я многократно прорабатываю одну и ту же информацию до тех пор, пока человек не обретает постоянные навыки. С каждым новым занятием они не только закрепляются, но и совершенствуются, поскольку прорабатывается один и тот же материал. Запоминается, конечно, не все, но потеря знаний значительно уменьшается. Итак, с каждым разом навык совершенствуется, а неусвоенного материала становится все меньше. Вы видите, что после каждого занятия человек все больше приближается к совершенству. Как вести занятие Перед началом занятия людей нужно ввести в курс дела и сообщить: • тему; • продолжительность занятия; • способ подачи информации; • цель конкретного занятия; • какие навыки должны приобрести обучаемые. Когда у людей есть четкое представление о том, что им предстоит, они могут мысленно приготовиться к занятию и сосредоточиться. Важно создать учебный климат, содействующий обучению. Уйдите от скуки! Создайте благоприятную обстановку, в которой каждый сможет комментировать, шутить, что-то предлагать, не боясь замечаний. Это не военное обучение. Люди должны с нетерпением ждать таких занятий, потому что они кажутся им интересными, стимулирующими и даже восхитительными. Но, кроме всего прочего, обучение должно быть обязательным для каждого присутствующего. Пусть это будет указано в расписании. Никаких посещений врача, никаких оправданий. Ни один человек не имеет права отступить от заведенного распорядка. Создайте расписание, и пусть оно неукоснительно соблюдается. Как вы узнаете из главы 8, мы усваиваем больше информации при использовании слуха и зрения, чем при использовании только слуха. Но больше всего знаний усваивается, когда человек проявляет на занятии активность, например, при ролевых играх или выполнении других упражнений. На худой конец пользуйтесь наглядными пособиями, поскольку они усиливают усвоение. Большой объем информации допустим лишь во время первых занятий, когда вам нужно ознакомить слушателей с широким кругом вопросов. Но лучше всего материал осваивается лишь на практических занятиях и при активном участии слушателей. Именно благодаря этому можно достичь высокого роста производительности. Поэтому не ограничивайтесь подготовкой брошюр и их раздачей на занятиях. Выделите в расписании время для проведения обязательных практических занятий. Приветствуйте вопросы, шутки, догадки, личное участие и юмор. Ко всем вопросам относитесь с уважением, какими бы бессмысленными они вам ни казались! Поддерживайте внимание аудитории, но не заставляйте присутствующих ощущать себя глупцами. Существует множество методов и средств обучения, которые полностью совместимы с вашим материалом. Неплохо смешивать различные методы, чтобы повысить внимание людей. Давайте рассмотрим несколько таких вариантов. Лекционный формат Это означает, что вы говорите, а они слушают. Такой метод хорош для знакомства с большим объемом информации, но непригоден для подачи конкретного материала или работы в группе. Групповые опросы Вы ставите перед группой широкие вопросы и просите при наличии ответа поднимать руку. Этот метод активизирует участие аудитории, поскольку является интерактивным. Задавать вопросы группе очень полезно, когда вы хотите показать, в чем основная цель каждого конкретного занятия. Намного полезнее, когда люди сами формируют свое мнение, а не узнают, каким оно должно быть. Вы можете задавать вопросы в следующей последовательности: «Сколько людей приходит в замешательство, когда не знает, что ответить на вопросы, касающиеся обслуживания клиентов?», «Сколько человек из вас желают стать экспертами, знающими ответы на все вопросы в любой ситуации?», «Кто из присутствующих считает, что обучение и ролевые игры позволят им справляться с бо?льшим количеством сложных ситуаций?». Ответы на такие вопросы позволят группе сформировать то мнение, которое вам нужно. Групповые дискуссии Как и при групповых опросах, вы начинаете обсуждение определенной темы или вопроса и хотите, чтобы ваша группа определенным образом реагировала. В этой работе участвуют все, а получаемые ответы очень важны для процесса обучения. Например, если я веду семинар и спрашиваю «У кого в компании проводятся практические занятия?», то ожидаю, что в аудитории поднимутся руки. Но после этого я спрашиваю: «Как проходят такие занятия?» В этот момент я хочу получить конкретный ответ. Он позволит мне выделить те темы, которые необходимо рассмотреть на занятии. Демонстрационное обучение Этот метод обучения позволяет преподавателю продемонстрировать, как сотрудник должен выполнять свое задание. Предположим, ваша работа состоит в том, чтобы назначать встречи. Преподаватель пишет сценарий о том, как сделать первый звонок потенциальному клиенту и добиться встречи с генеральным директором. Воображаемый секретарь отвечает на звонок. Преподаватель раздает текст диалога, который позволит любому сотруднику службы продаж «прорваться» через секретаря к генеральному директору. После демонстрации преподаватель провоцирует вопросы аудитории, чтобы понять, насколько хорошо она усвоила учебный материал. Затем он просит слушателей продемонстрировать, что именно они поняли, и начинается ролевая игра. Ролевые игры Ролевые игры – исключительно эффективный способ обучения. Возьмем, к примеру, службу сервисного обслуживания клиентов. Если компания хочет быть в числе передовых, то она не может не знать «семь самых распространенных проблем клиентской службы». Если даже у вас есть учебник, описывающий, что нужно делать в различных ситуациях, то для его усвоения все равно придется использовать ролевые игры. Они помогают людям автоматически выполнять то, что от них ожидают, даже если те спешат, действуют в сложной обстановке или отвлекаются. Однажды я позвонил сотовому оператору, потому что на мой телефон как по мановению волшебной палочки стали приходить по шесть текстовых сообщений в секунду: все – от новостей и прогноза погоды до гороскопов. Мне предложили отключить эти опции, но меня неприятно удивило то, что девушка-оператор на другом конце провода положила трубку, так и не поняв моей проблемы, хотя я все очень ясно ей объяснил. Сидевшая рядом жена решила, что девушка поступила правильно, потому что я был слишком нетерпелив. После этих слов я вообще вышел из себя. Если клиент расстроен, то чему в компаниях учат сотрудников – успокаивать его или бросать трубку? В обычной жизни такая ситуация выглядит чудовищно, но для ролевой игры c участием преподавателя и представителя клиентской службы она служит прекрасным учебным пособием. Чем отвратительнее ведет себя преподаватель, тем легче ему в этой игре добиться двух целей – подготовить обучаемого к наихудшей ситуации и завершить игру веселой шуткой. Да, к ситуации с рассерженным клиентом (наподобие меня) можно отнестись с юмором и показать, как вообще нужно вести себя с невыдержанными потребителями. Их нужно успокаивать, а не бросать трубку. Всегда легко понять, проводились ли в организации, с которой вам пришлось столкнуться, занятия с персоналом или нет. «Интенсивное обучение» (углубленный подход) Это очень эффективный метод повышения квалификации. Я его постоянно использую при обучении моих клиентов. Каждый раз, когда мы внедряем новую программу или процедуру, все мои сотрудники отдела продаж обучаются по этому методу. Мы вновь и вновь зубрим все до мельчайших подробностей, пока каждый обучаемый не достигнет практического совершенства. Например, у нас был клиент, продававший офисное оборудование. Если коммерческий представитель отправится к офис-менеджеру компании, которая может быть нашим потенциальным клиентом, то это, скорее всего, не даст результатов. Обычный офис-менеджер не имеет права утверждать смету на замену крупного оборудования, например копировальной техники или компьютерных систем, даже если они давно отжили свой век. Как правило, к технике относятся так: нечего ее менять, пока она работает. Офис-менеджеры могут знать о преимуществах нового оборудования в долгосрочной перспективе, но им, как правило, не удается убедить свое руководство в необходимости выделить деньги на эти цели. Мой клиент хотел сразу обращаться к главному бухгалтеру. Однако коммерческие представители на своем опыте знают, что он снова отправит их к офис-менеджеру, поскольку именно этот сотрудник несет ответственность за оборудование. Чтобы разорвать этот порочный круг, мы решили сразу обращаться к генеральному директору, заранее зная, что он отправит нас к главному бухгалтеру. Мы начали отрабатывать этот метод обращения к гендиректору и довели его до совершенства. Без «интенсивного обучения» освоить этот метод невозможно, поскольку я постоянно сталкивался с тем, что сотрудники отдела продаж все время забывали выполнить некоторые шаги, в необходимости которых мы убедились на собственном опыте. Например, обязательным элементом успешного обращения к генеральному директору является предоставление ему инструмента, который он должен передать тому лицу, которое нам в действительности необходимо. Обычно таким инструментом служит служебная записка, однако метод интенсивного обучения бессчетное количество раз выявлял, что менеджеры по продажам этим этапом не пользовались. Я опробовал этот метод на всех торговых представителях и задавал им вопросы по каждому отдельному элементу процесса до тех пор, пока не убеждался, что каждый из них усвоен и будет продемонстрирован на следующем занятии. Я использовал этот метод даже во время обучения владельца небольшой компании. Только благодаря одному этому процессу ее сотрудникам удалось увеличить еженедельное число встреч с потенциальными клиентами от четырех до 30. Но следует уяснить, что понадобилось пять месяцев целеустремленной и дисциплинированной работы, чтобы эта компания превратилась в совершенную машину продаж. Практические занятия как метод обучения И в истории с компанией по продаже офисного оборудования, и в других местах этой книги я подчеркиваю, что обучение должно строиться на конкретных примерах. В этом случае усвоение материала происходит совсем по-другому. Люди запоминают рассказанные им истории, особенно если в них присутствует внутренняя драматургия или элемент комедии. Существует два способа включения практических занятий в процесс обучения. В первом случае нужно показать, что обучаемый делает неправильно и каким образом это отрицательно влияет на общую ситуацию, а во втором случае – как все делать правильно и каким образом это будет работать в реальной жизни. Упражнение Теперь предложите ситуацию из сферы вашего бизнеса, на которой можно показать, как все должно происходить. Опишите ее как можно подробнее. Тестирование до и после занятий Для каждой концепции или навыка, которому вы обучаете аудиторию, разработайте тематические тесты. И если вы действительно хотите убедиться в действенности ваших занятий, проведите предварительное тестирование слушателей. Это позволит им представить, сколько материала придется усвоить, и, что более важно, не даст забыть ответы на вопросы, полученные во время занятий. Затем, по их окончании, слушатели вновь тестируются, и задачи обучения считаются достигнутыми, если на все поставленные вопросы были даны правильные ответы. Контрольные опросы В компаниях, которыми я руководил, контрольные опросы были обязательными. Сотрудники собирались на очередное еженедельное совещание, и я, как в школе, раздавал им листочки с вопросами. Сотрудники стонали, смеялись, отпускали шуточки, но постепенно все, что многократно повторялось, наконец усваивали. В чем заключаются шесть шагов по организации времени? 12 шагов, чтобы назначить встречу с потенциальным клиентом? Семь шагов, чтобы осуществить продажу? Шесть вопросов, которые нужно задать каждому потенциальному клиенту? Они знали ответы. Вопросы программировались таким образом, чтобы даже у людей, которые работали на меня меньше 10 лет, ответы отскакивали от зубов. Обучение технологии может стать фактором повышения производительности Помнится, я когда-то читал, что в большинстве компьютерных программ используется не больше 10 % их потенциала. Однажды я наблюдал за работой консультанта, который загружал файл из своей электронной почты. Он открыл почтовое сообщение, потом документ в PowerPoint, а затем в меню нажал на «Сохранить как» и сохранил документ в соответствующей папке. Я подошел к нему и просто «мышкой» переставил файл из письма в нужную папку. Консультант не мог поверить, что все делается так просто. Много лет он сохранял приложения к почте как отдельные документы, не зная, что их можно просто переставить «мышкой» с одного места на другое. К счастью, это был консультант не по техническим вопросам, но в его компании подобное обучение не проводилось никогда. Подготовка сотрудников была удручающе низкой. Я предложил во всех компаниях проводить непрерывное обучение по всем техническим вопросам, чтобы сотрудники знали, как лучше и эффективнее всего использовать имеющуюся в их распоряжении технику. Существует много компьютерных программ, которые помогут научить любого правильно ее использовать. Лучший способ обучения техническим вопросам – наличие обязательных занятий, а когда они будут организованы, необходимо сделать их как можно более интерактивными. В процессе подачи преподавателем материала каждый обучаемый должен работать самостоятельно. Просто показ того, как нужно обращаться с техникой, не может дать необходимых знаний и навыков самостоятельной работы. Тех, кто хорошо владеет техникой, обычно раздражает медлительность людей, плохо с ней знакомых. Поэтому они готовы сами схватить «мышь» и показать, как с ней нужно работать. Среди моих сотрудников есть как раз такой человек, поэтому мне всегда приходится отдергивать его руку и говорить, что для меня полезнее, если я буду все выполнять самостоятельно. И в этом случае повторение – мать учения. Лучше целую неделю осваивать пять «горячих клавиш», чем знакомиться с пятью каждый день и не знать толком, как хотя бы одну из них использовать. Мы так заняты работой, что нам не хватает времени на то, чтобы освоить «горячие клавиши». Например, я хочу увеличить размер шрифта на экране, чтобы не пользоваться очками при работе на компьютере. При этом я должен не забыть поменять шрифт на нормальный, отправляя документ одному из клиентов. Однажды за моими стараниями наблюдал технический консультант, который подсказал, что в редакторе Word есть маленькое окошко, в котором выставляется нужное увеличение без реального изменения кегля шрифта. Не исключено, что имеются десятки предусмотренных гениальным программистом вещей, о которых вы не имеете ни малейшего представления. Если вы руководитель высокого уровня, то можете научиться грамотному владению техникой, поставив рядом с собой человека, который хорошо знает технику, и попросить его понаблюдать за вашей работой. Электронная почта – это тоже область, где требуется обучение. Раньше я избегал пользоваться почтой, а теперь не могу без нее обойтись. Но я освоил ее благодаря эксперту, который стоял за моим плечом и подсказывал, что делать. Так продолжалось несколько раз в течение недели, и за это время он научил меня эффективно пользоваться электронной почтой и «горячими клавишами». То же относится и к программе PowerPoint. Сегодня я не могу обойтись без этого инструмента. Производительность при этом растет невероятно. Теперь позвольте мне ознакомить вас с самой эффективной формой обучения, которое можно организовать в компании или другом подразделении. Обучение на семинарах Семинары – эффективный способ обучения, совершенствования квалификации и внедрения новых процедур. Этот метод настолько полезен для улучшения показателей работы компании или подразделения, а также повышения профессионализма сотрудников, что мы посвятим этой теме целую главу, из которой вы узнаете, как использовать семинары для решения различных проблем вашей организации и повышения подготовки персонала. Упражнение Каков ваш учебный план? С ним работается лучше, поэтому дайте ответы на следующий перечень вопросов, чтобы начать составление собственного уникального плана обучения. Запишите все, что придет вам в голову, даже если вы не знаете, с чего начать. В следующей главе вы прочтете, как получить представление о принципах составления плана обучения на основе подобных записей, чтобы создать четко организованную программу. • Какой вид обучения вы хотите организовать? • Какие подразделения или лица нуждаются в обучении? • Зачем? Каков должен быть результат обучения? • Когда вы собираетесь провести обучение? • Как? Какие методы вы будете использовать и почему они лучше всего подходят для материала, который вы хотите осветить? Заключение Создание четкой программы обучения позволит вам эффективно и систематически достигать следующих целей. Обучение новых сотрудников, которые могут сразу включиться в работу. Повышение квалификации и профессионализма работающих сотрудников, чтобы они с каждым разом могли выполнять свою работу лучше, умнее и быстрее. Обеспечение непрерывного профессионального образования, чтобы ваши сотрудники становились все более и более эффективными. Решение всех проблем, которые существуют или могут возникнуть в вашей организации. Если вы не будете жалеть время на отработку навыков и совершенствование знаний во всех возможных областях, ваша компания начнет работать лучше, умнее и быстрее – как хорошо настроенная машина продаж. Компаниям, которые не скупятся на обучение, принадлежит будущее, поэтому проводите тренинги постоянно и с энтузиазмом, так, чтобы они воспринимались как развлечение. Наконец, то, что нельзя игнорировать: либо обучение, либо горькое разочарование. При еженедельных занятиях, затрагивающих все сферы деятельности вашей компании, вы сможете постоянно повышать требования к сотрудникам и улучшать производственные показатели всего персонала. Если вы хотите превратиться в совершенную машину продаж, то не сможете обойтись без обучения на всех уровнях, независимо от размеров вашего предприятия. Глава 3 Проводите эффективные совещания Как с помощью рабочих семинаров улучшить все аспекты работы вашей организации Наилучший способ создания совершенной машины продаж и ее эксплуатации без всяких сбоев – это проведение регулярных, высокоэффективных совещаний семинарского типа, посвященных улучшению всех аспектов вашего бизнеса. На каждом таком совещании вы должны акцентировать внимание всех ключевых фигур на совершенствовании отдельных небольших элементов бизнеса. Вы будете коллективно обсуждать планы по улучшению конкретных областей, вырабатывать процедуры тестирования и, наконец, создавать выбитую в камне политику компании, которую все должны неукоснительно соблюдать. Такое постоянное внимание к тому, что я называю «три П» – планирование, процедуры и политика, – совершенно необходимо, если вы хотите, чтобы ваш бизнес превратился в совершенную машину продаж. Один из моих клиентов сделал свою компанию самой быстрорастущей в США, нанимая по 50 человек каждую неделю. Вопрос к вам: может ли ваша компания нанять 50 человек в течение текущей недели и безо всяких проблем ввести их в действующий коллектив? Прежде чем вы ответите на этот вопрос, подумайте, сможете ли вы через неделю нанять еще 50 человек? Входит ли ваша компания в список Fortune 500 или еще не успела нанять первого своего сотрудника, у вас все равно должна быть система, которая бы позволяла легко трудоустраивать до 50 человек каждую неделю. Именно это отделяет успех от неудачи. Компания, которая считает себя маленькой и ведет себя соответствующим образом, такой и остается. А компания или даже индивидуальный предприниматель, которые действуют как крупная компания, развиваются быстрее, разумнее и лучше. Большинству предпринимательских инициатив не хватает «трех П». Крупные компании уделяют им больше времени, но большинство из них не занимаются совершенствованием и внедрением этих трех элементов. Из данной главы вы узнаете, как вывести свою компанию на следующий уровень развития, используя ежедневные совещания семинарского типа, направленные на дальнейшее развитие «трех П» во всех направлениях вашего бизнеса. Совершенствуя свою компанию, вы должны рассуждать следующим образом: «Что если я найму на следующей неделе 50 человек и захочу, чтобы они сразу освоились на новом месте и стали работать на высшем уровне? Какая мне для этого потребуется программа обучения?» Поэтому, например, если вы совершенствуете службу продаж, то документируйте каждый свой шаг. В этом случае вам удастся создать учебник для будущих сотрудников, если даже в данный момент вы не планируете увеличивать штат ни на одного человека. Но если вы будете размышлять таким образом, то вам неизбежно придется описывать каждый свой шаг. Ни в чем не надейтесь на силу собственного воображения. Модель для крупной компании В крупной компании, как правило, имеются учебники и руководства, хотя они не отличаются особой глубиной. Слишком много места остается для интерпретации. Не считая те компании, в которых обучение проводил лично я, мне нигде не приходилось видеть организации, в которых были бы проработаны процедуры, следующие за первым контактом с клиентом. Обычно здесь все оставляется на усмотрение менеджера по продажам. При этом качество такой деятельности варьируется в очень широком диапазоне. Недавно я хотел приобрести автомобиль для буксировки моей лодки. Продавец взял мою визитку, но звонка от него я так и не дождался. Вместо этого мне позвонил сотрудник, который проверял «качество обслуживания». Разговор все время вертелся вокруг вопроса, почему я не купил автомобиль. Я объяснил почему. Цена сдаваемого в зачет покупки автомобиля была несуразно низкой. После этого я сам задал несколько вопросов и убедился, что автодилер нанял группу для проверки результатов обращений клиентов. Так возник целый побочный бизнес: компания, не зная, как организовать работу со звонками клиентов, поручила ее дилерскому центру. Это не значит, что вы должны диктовать процедуру последующей работы с клиентом. Нет. Это было бы еще одной ошибкой, которую делают руководители. Вам всего лишь нужно созывать совещания, на которых бы обсуждались и рассматривались вопросы дальнейшего развития. Это значит, что у вас должны быть прекрасные процедуры взаимодействия с клиентами, но в их разработке обязательно должны принимать участие рядовые сотрудники. В этом случае они будут лучше их соблюдать. В этой главе рассматривается, почему так происходит. Вам необходимо предусматривать по крайней мере один час в неделю для работы над «тремя П». Как выразился мой добрый друг Майкл Гербер (автор книги «Мастерство предпринимательства. 7 стратегических направлений развития своего бизнеса» (E-Myth)[4 - Гербер М. Мастерство предпринимательства. 7 стратегических направлений развития своего бизнеса. – М.: Вильямс, 2008.], это работает на бизнес, а не просто для бизнеса. Генеральные директора крупных компаний и компаний, которые хотят быть таковыми, должны уделять этому большое внимание. Пора сказать, что они должны делать. Многие организации ежегодно достигают весьма скромных успехов, если вообще могут ими похвастать, и руководители теряются, не зная, как переломить ситуацию. Мне постоянно приходится сталкиваться с проблемой, когда генеральные директора или руководители подразделений считают, что у них должны быть ответы на все вопросы, которые возникают в компании или в том или ином подразделении. Если у вас хорошо подобраны сотрудники, то они будут дарить вам решения даже тех проблем, о существовании которых вы и не подозревали. Вам нужно лишь правильно их спросить. Я всегда говорю своим клиентам: «Если у вас прекрасные сотрудники, то на совещание или на семинар вам стоит приносить лишь здравый смысл». Помните, что когда вы обращаетесь к людям и просите их рассказать о проблемах, то они с готовностью вам о них расскажут. Вам может не понравиться то, что вы услышите. Однако это лишь первый шаг на пути превращения вашей компании в совершенную машину продаж. Семинары Семинары – прекрасный метод концентрации вашего и всеобщего внимания на решениях и их реализации в вашей организации. Семинарские занятия – это не когда говорите вы один, а аудитория вас слушает, а когда вы совместно обсуждаете проблему, вырабатываете идеи и решения, которые позволяют организации двигаться вперед. Если у вас небольшая или средняя по масштабам компания, вы можете пригласить на обсуждение всех сотрудников. Иногда секретари предлагают прекрасные решения проблем, возникающих в других подразделениях, поскольку они первыми контактируют с клиентами и могут понимать их потребности лучше, чем руководители. В крупных компаниях совещания должны проводиться еженедельно в каждом подразделении. Преимущества семинарской формы обучения Семинары помогают компании сплачивать коллектив. Очень часто, задав один и тот же вопрос шести сотрудникам, вы получите шесть разных ответов. Например, в большинстве организаций если вы спросите у шести человек, в чем основное преимущество их компании, продукта или услуги, то получите шесть разных ответов. Это вряд ли хорошо, поэтому семинары позволят вам сильнее сплотить коллектив и создать единое мнение на разных уровнях компании. Еще важнее то, что семинары наделяют ее синергией. Вы обнаружите, что когда идеи генерирует группа людей, то они получаются качественнее, чем те, которые может предложить генеральный директор или руководитель подразделения. В то же время семинары дают им редкую возможность повлиять на отношение сотрудников к работе, их идеи и направление развития компании. Постепенное совершенствование семинаров Прежде всего вам нужно составить график еженедельных совещаний с персоналом. Если в вашей организации насчитывается менее 30 человек, на свой первый семинар вы можете пригласить всех. Если у вас работает больше 30 сотрудников, то вы можете проводить семинары по подразделениям. Если вы индивидуальный предприниматель, вам придется советоваться с самим собой, но результаты тоже не заставят себя ждать. Составьте график совещаний на следующий год и включите их в календарь компании как обязательные для посещения. Начните с текущей недели. Затем вы должны определить, что будете обсуждать на первом совещании. Главными «занозами» могут быть отсутствие навыков организации рабочего времени или неэффективная реферальная (партнерская) программа. Я считаю, что для большинства компаний и подразделений эти темы вполне подойдут для первого семинара. Попросите всех присутствующих привести три примера того, как можно улучшить работу компании или подразделения. Не настаивайте на немедленном ответе. Пусть люди поразмышляют. Дайте им три минуты на обдумывание ответа, и вы услышите более интересные варианты. Скажите, что если они быстро назовут три причины, то могут двигаться дальше и продолжить их перечень. Затем пройдитесь по аудитории и посмотрите, что написали присутствующие. Помните, что в основном от руководителя семинара зависит, какой опыт обретут присутствующие и какие будут получены результаты. Вам нужно, чтобы люди с нетерпением ждали таких совещаний, где они могут работать коллективно и где каждого обязательно выслушают. Когда присутствующие говорят о своих проблемах, следите за тем, чтобы их правильно понимали. Перефразируйте то или иное высказывание так, чтобы оно лучше запомнилось аудитории, а затем запишите его на доске. Руководитель совещания несет ответственность за его ведение. Если несколько человек выскажут одну и ту же мысль, заявите следующее: «Хорошо, мы должны дать выступить всем. Поэтому не повторяйте то, что о чем уже говорили другие». Вы удивитесь тому, как много хотят вам сказать сотрудники даже после того, как вы попросили их не повторяться. Будьте терпеливы. Просто скажите, что некоторые предложения уже записаны на доске, и перейдите к следующему сотруднику. Если слушатели ваших семинаров разъехались по всей стране, то вы можете проводить их по телефону. Имейте перед собой список сотрудников, чтобы поговорить с каждым из них. Чтобы телефонные разговоры проходили гладко, записывайте предложения в том порядке, в котором они поступали, и под теми же номерами, чтобы впоследствии избежать путаницы. Вот как может идти ваша телеконференция: Вы: Итак, Келли, дайте свои предложения по тому, как улучшить работу этого подразделения. Келли: Мы могли бы использовать грамотно сформулированные письма после того, как вступили в контакт с клиентом. Даже не верится, что некоторые письма, которые я видела, ушли к заказчику. Грамматические и орфографические ошибки – это лишь цветочки. Вы: Прекрасно. Запишите все это под номером четыре: «Создать стандартные письма для последующей отправки клиентам». Впоследствии вы можете обращаться к номерам четыре, пять или восемь, и все будут знать, что имеется в виду. Вам тогда не придется зачитывать весь пункт всякий раз, когда о нем заходит речь. Принятие мер по идеям, высказанным на семинарах По результатам вашего первого семинара у вас появится перечень вопросов, над которым вам следует работать, чтобы улучшить свой бизнес. Скоро я покажу, как нужно определять приоритет идеи, чтобы на основе этого списка планировать темы следующих семинаров. Каждая из них требует проведения отдельного семинара для решения соответствующих проблем или устранения недостатков. Поэтому храните основной список и прорабатывайте его до тех пор, пока не удастся решить все отраженные в нем вопросы. В процессе проведения семинаров многие вещи всплывают на поверхность, и их легко исправить, отшлифовать или усовершенствовать. Но при этом обнаружатся и такие вещи, которые требуют длительной проработки. Нельзя сразу отдавать людям распоряжение «все исправить к следующему совещанию». Часто будут появляться сложные вопросы, например технологические или затрагивающие различные системы или уровни организации, и для их решения потребуются коллективные действия. В таких случаях распределение приоритетов и назначение ответственных имеет огромное значение. Поскольку на семинарах создаются процедуры и политика, направленные на решение проблем, руководитель занятия после его окончания издает служебную записку, в которой говорится: «На последнем еженедельном семинаре устранялись недостатки клиентского обслуживания. Ниже приводится перечень из девяти пунктов, которые вы должны выполнить, если клиент недоволен». Она закрепляет процедуру и превращается в руководство для новых сотрудников. Каждая записка состоит из одной или двух страниц текста, и в конце года у вас будет учебное пособие, содержащее от 50 до 100 страниц. По мере тестирования и отладки процедур, превращающихся в руководящие документы по решению определенных проблем, вы изымаете служебные записки и заменяете их более точными регулирующими документами. Лучше всего это происходит, если назначается ответственный, который следит, чтобы в папке были актуальные документы, соответствующие росту компании и кривой обучения. С такого простого семинара я всегда начинаю работу в качестве стороннего консультанта, когда передо мной стоит задача по улучшению работы компании. Во многих организациях это стало началом долговременного позитивного тренда. Вот один пример. Исправление 18 проблем 10-летней давности в сфере обслуживания клиентов всего за два часа Недавно я усадил 20 сотрудников одного издательства на их первый семинар и задал такой вопрос: «Что мешает вашей компании улучшить свою работу?» Ответы мы записали на доске и определили приоритет каждого из них. Оказалось, что одним из недостатков была непоследовательность действий при рассмотрении жалоб клиентов. Мы посвятили этой теме следующий семинар, попросив присутствующих привести примеры, когда такая непоследовательность имеет место. Сотрудники назвали 18 конкретных недостатков, для решения которых в компании никогда не было ни стандартных процедур, ни руководящих документов. В результате эти 18 проблем постоянно встречались в течение года и иногда требовали вмешательства самого президента компании. Но, как и большинство высших руководителей, он был настолько занят, что не успевал подумать об окончательном решении этих проблем, поскольку не мог мгновенно оценить, что именно нужно предпринять. Опять-таки, и в этой компании, как и во многих других, президент был уверен, что должен решать все проблемы единолично. Однако это неверно. Лучше посоветоваться с людьми, которые непосредственно с ними сталкиваются, и попросить их найти решение. Поэтому я собрал сотрудников в комнате, и за час мы коллективно решили девять из 18 проблем, а на следующей неделе расправились с остальными. Большинство из них требовали вмешательства президента лишь один раз. В некоторых случаях нам, чтобы решить проблему, пришлось разработать форму письма. Для решения остальных вопросов мы завели на сайте в Интернете соответствующие разделы, дающие стандартные ответы на возникающую ситуацию. Издательство несколько изменило свою политику, вняв жалобам родителей на содержание книг, которые они покупали для своих детей. При жалобе клиента представитель службы работы с клиентами теперь отвечает: «Спасибо за то, что вы подняли этот вопрос. Вы не первый, кто это сделал, но мы благодарим вас за ваше неравнодушие. Мы специально рассмотрим вашу проблему, а пока я хочу дать вам ссылку на наш сайт в Интернете, где вы сможете ознакомиться с нашим отношением к этой проблеме. Если и эта информация вас не удовлетворит, пожалуйста, снова свяжитесь со мной. Вопросы, которые не регулируются нашими руководящими документами, президент компании рассматривает ежеквартально. Поэтому, если вы не будете удовлетворены найденным решением, пожалуйста, сообщите нам об этом». На сайте вопрос рассматривается со всей тщательностью и дается обоснование текущей политики издательства. Теперь президент не должен ежедневно отвлекаться на эти вопросы; ему достаточно проводить ежеквартальные совещания для рассмотрения тех случаев, когда кто-то неудовлетворен политикой издательства или его позицией. Кроме того, мы разработали иерархию решений, которой может придерживаться представитель службы работы с клиентами, чтобы «разрулить» их вопросы. Другими словами, каждый представитель издательства получил право предлагать решения. Если и в этом случае клиент не будет удовлетворен, то сотрудник может предложить второй, а иногда даже и третий вариант решения. Эта процедура наделяет клиентскую службу правом на совершение действий разного уровня до обращения к руководству. Даже не верится, что эта компания работала при наличии такого количества препон в течение десятка лет, а мы решили все проблемы за два часа, сконцентрировав внимание на нужных вопросах и пообщавшись в рамках совещания, организованного по типу семинара. Только представьте, что вы планировали, тестировали и внедряли руководящие документы для каждого этапа процесса продаж, включая поиск клиентов, обзвон, начальные контакты с клиентом, их укрепление и все детали последующей с ним работы. А когда в службу продаж пришел новый сотрудник, то перед ним – раз! – и оказались собранными в одном месте результаты коллективного труда, кривая обучения и итоги изучения рынка, полученные всеми сотрудниками. При этом хорошо зарекомендовавшая себя практика была выделена отдельно. Насколько быстрее новый сотрудник сможет теперь войти в работу? Насколько улучшится работа менеджеров по продажам, если вы в первые дни обучения устанавливаете такие высокие требования? Постоянно действующие семинары При наличии такого педагогического инструмента вы скоро сможете нанимать по 50 человек в неделю в течение определенного времени. Семинары помогают любой компании независимо от ее размеров превратить всю текущую деятельность в подобие совершенной машины продаж. Главное – не прекращать семинарские занятия. По сути, перед вами – пошаговая инструкция по проведению еще одного семинара, способного решить стоящую перед вами проблему. Если вы хотите получить максимальную отдачу, то должны выполнять такие упражнения со всеми своими сотрудниками. Следуйте инструкциям в том порядке, в каком они приводятся, и выполняйте их шаг за шагом. Вы приобретете прекрасный опыт. Вот прекрасная тема семинара для каждого: «Что еще вы можете предложить покупателю в пункте продаж?» Шаг 1. Назначьте руководителя группы. В небольших компаниях эту обязанность может выполнять генеральный директор, если, конечно, он не захочет возложить ее на кого-нибудь другого. Если вы – индивидуальный предприниматель, то делайте все сами. Такой опыт будет очень ценен. Шаг 2. На доске напишите основной вопрос: «Что еще мы можем предложить покупателю в пункте продаж?» Дополнительное замечание по семинару Мой опыт ведения такого семинара показывает, что в итоге мы придем к выводу, что каждый третий покупатель готов приобрести еще что-нибудь в пункте продаж. Главное для вас как для компании – расширить клиентскую базу. Если покупатели толпятся у ваших дверей, то продажа дополнительной продукции резко повысит вашу прибыль. Поэтому любая компания должна в пункте продаж предлагать сопутствующие товары. Однажды я работал с компанией, которая выпускала календари. Свою продукцию она реализовывала в нескольких магазинах. Календари стояли около кассы, и кассир обращалась к покупателем с вопросом: «Вы уже выбрали себе календарь? У нас их 26 типов, и за $10 вы можете приобрести прекрасный подарок». Почти каждый третий покупатель приобретал календарь, а некоторые приобретали даже по нескольку штук для подарков. Вот еще одна подсказка, которую обязательно следует учесть, если вы хотите увеличить вашу прибыль. Я знаю одну компанию, разрабатывающую компьютерные программы, которая заключила договор с другой аналогичной компанией, и та обязалась продавать ее программы вместе со своими, а прибыль делить между собой. Вторая компания решала самую трудную задачу по поиску клиентов. Но зато ей удалось повысить долю прибыли в пересчете на одного покупателя, добавив продукт сторонней компании, который ей даже не пришлось разрабатывать. В качестве «заметки на полях»: это очень хорошее упражнение. Давайте посмотрим, какие еще идеи можно рассмотреть таким образом. Шаг 3. Теперь пусть члены группы самостоятельно запишут все идеи, которые им только придут в голову. Дайте несколько минут на это задание. Пусть они держат свои идеи в секрете. Руководитель группы тоже должен участвовать в этой работе. Вы убедитесь, что через пару минут идеи у всех иссякнут, поэтому этого времени будет вполне достаточно для такого задания. Если вы будете делать упражнение сами, то оно будет таким же: запишите все, что вы можете предложить своим покупателям. Преимущество коллективной работы заключается в том, что можно рассмотреть значительно больше идей. НЕ ЗАБЕГАЙТЕ ВПЕРЕД. ОСТАНОВИТЕСЬ И СДЕЛАЙТЕ УПРАЖНЕНИЕ Шаг 4. Теперь человек, который руководит выполнением этого упражнения, должен попросить всех огласить записанные ими идеи. Ему останется лишь записать их на доску и обобщить. Шаг 5. Определите приоритеты. Затем проведите голосование, чьи идеи сработают лучше всего. По мере ознакомления с информацией мнения людей будут меняться, и вам нужно будет добиться консенсуса. Попросите присутствующих посмотреть на доску и пронумеровать три наиболее привлекательные идеи. Другими словами, нужно узнать, какую из них они считают наиболее важной, а какие две должны следовать за ней. Пусть группа запишет свое мнение, предварительно обдумав каждый вариант. Выделите на это задание 30 секунд. НЕ ЗАБЕГАЙТЕ ВПЕРЕД. ОСТАНОВИТЕСЬ И СДЕЛАЙТЕ УПРАЖНЕНИЕ Шаг 6. Теперь руководителю группы нужно попросить каждого присутствующего определиться с выбором. Затем напротив каждой идеи он должен поставить три черточки, если идея оказалась на первом месте, две – на втором и одну – на третьем. Теперь подсчитайте общее количество черточек возле каждой идеи. Та, которая набрала наибольшее их количество, будет лучшей и станет отражением коллективного мнения группы. Кроме того, она заслуживает более подробного рассмотрения на следующих семинарах. На доске должно быть от пяти до шести идей. Это должно выглядеть примерно следующим образом: В конце упражнения у вас появятся явные победители. Вы можете убедиться, что предложения 1 и 3 получили наибольшее количество очков. Шаг 7. Реализация. Для реализации любой концепции в любой компании требуется 10 шагов. Остановимся кратко на каждом из них. Убедившись в том, чего можно достичь благодаря семинарам, вы, бесспорно, захотите большего. Проводите семинары еженедельно в течение года, и вы измените свою организацию до неузнаваемости. Вас ждут прекрасные достижения в каждой сфере вашего бизнеса. Стоит только останавливаться всего лишь на час каждую неделю, чтобы исправить то, что вам не нравится, расширить бизнес или увеличить прибыль. Пример Вернемся к компании по чистке ковров, поскольку она являет собой прекрасный пример проведения семинаров и реализации идей. Руководитель этой компании отправил мне записи разговоров своих менеджеров по продажам с клиентами. Я прослушал разговор между представителем компании, пришедшим домой к 78-летней старушке. Они заранее договорились о том, что компания заберет ее ковролин, чтобы почистить его в производственных условиях (настенные ковры чистятся дома), где имеется гигантская установка, похожая на огромную стиральную машину; в ней ковер погружают в раствор, чистят и особым способом сушат. Состоявшийся разговор был следующим: Старушка: А как быть с подложкой под ковролин? Она тоже уже несвежая. Представитель: Сколько лет подложке? Старушка: Наверное, 15. Представитель: Слишком старая. Если мы начнем ее чистить, она этого не выдержит. Старушка: Пожалуй, мне пора покупать новую подложку. Представитель: Конечно. Она давно просится на это место. Поскольку я работаю консультантом и хорошо знаю, как важно находить новых клиентов, то я подумал, что компании пора продавать подложки. Ковролин, нуждающийся в чистке, уже находится у них, они по нему вырезают подложку и возвращают клиенту вместе с ковром. Я тут же позвонил владельцу компании и сказал: «У меня для вас прекрасная идея. Вы должны продавать половики». «Мы их и так продаем», – ответил тот. «Нет, вы этого не делаете», – настаивал я, и дал ему послушать запись разговора. Владелец пригласил к себе менеджера по продажам и спросил, почему старушке не предложили половик. В ответ он услышал: «Я не хотел быть слишком назойливым». На тот момент в компании по чистке ковров имелось шесть дополнительных продуктов, но вся проблема заключалась в том, что менеджеры по продажам не умели их предлагать. Помимо ковров компания могла бы предлагать услуги по чистке диванов и кроватей, а технологию очистки паром можно было использовать для чистки мягкой мебели или ковриков для собак. Исследования показали, что в любой гостиной насчитывается до 5 млн микроклещей. Наше тело научилось с ними бороться, но отходы их жизнедеятельности и бактерии, которыми они питаются, могут вызвать бактериологическое заражение. (Как видно из этой главы и как вы узнаете из других глав, маркетинговые данные могут значительно повысить мотивацию.) Обработка диванов и кроватей паром убивает микроорганизмы. Мы собрали всех менеджеров по продажам на семинар и спросили их, как лучше каждому клиенту каждый раз предлагать все доступные виды услуг? Среди услышанного было и предложение включить все шесть услуг в бланк заказа, чтобы во время разговора с клиентом можно было перечислять все услуги и отмечать заказанные. Предложение показалось нам замечательным, и мы решили реализовать его как стандартную процедуру компании. Мы выполнили все 10 шагов и после нескольких месяцев дисциплинированного и упорного труда добились того, что каждый сотрудник предлагал все услуги каждому клиенту в течение всего времени. Давайте теперь рассмотрим 10 шагов, необходимых для реализации новых концепций, внедрение изменений и обеспечение роста компании. 10 шагов для реализации любых руководящих документов Одним из самых прекрасных руководителей, которых мне приходилось встречать, был Скотт Холлман из компании Business Growth Dynamics, усилиями которого она находится на 59-м месте в списке 500 самых быстрорастущих компаний по версии журнала Inc. В период самого быстрого роста Business Growth Dynamics Скотт нанимал 55 человек еженедельно. Теперь он обучает людей тому, как нужно наращивать прибыль и развивать компании. Ниже в качестве основы используются некоторые идеи Скотта, мои наработки в этой области, а также мой опыт тренера, умеющего мастерски воплощать идеи в жизнь. 1. Сделайте так, чтобы все испытали неудовлетворенность Чтобы провести реальные изменения в какой-либо организации, вы должны помочь каждому, включая самого себя, охарактеризовать ту или иную проблему и усилить беспокойство по поводу того, что вы не можете ее устранить. Когда люди начинают думать о своих проблемах, то у них возникает желание учиться, и вы должны поддерживать его в людях постоянно, чтобы получать высокие результаты. Когда я впервые реализовывал свои идеи в компании, стремящейся попасть в список Fortune 500, то начал с простого аудита. У меня были прекрасные идеи, с которыми я ознакомил генерального директора компании. Это его впечатлило, и он решил, что потраченные им деньги не пропали даром. Гендиректор отправил всю свою службу продаж – а это 255 человек – в Денвер, где я изложил им суть своих идей. Хотя умом они с ними соглашались, но сердцем принимали лишь наполовину. На следующий день менеджеры по продажам попытались применить их в разных местах на практике, но идеи сразу не сработали. Поэтому менеджеры про них тут же забыли, и программа полностью провалилась. Вы, наверное, уже знаете, что я за человек. Неудачи меня только подстегивают. Я никогда не набираю клиентов, если не могу оправдать их ожиданий. Мой опыт подсказывал мне, что важны не только идеи, направленные на рост компании, но и система их внедрения. Первое, что нужно показать людям, которых вы хотите изменить, это причины того, почему выполняемая ими работа не дает желаемых результатов. Причем причины должны выдвигаться самые убедительные. Люди начинают тем болезненнее воспринимать неудачу, чем отчетливее понимают, что им противостоит. В следующий раз крупномасштабной реализации идей предшествовало следующее упражнение. В аудитории находилось несколько сотен менеджеров по продажам. Я попросил их для начала перечислить самые сложные проблемы, с которыми они сталкиваются на рынке. Затем предложил всем разделиться на группы и внутри каждой группы провести голосование, чтобы совместно выделить наиболее важные проблемы. Беда не приходит одна. Все менеджеры вдруг стали жаловаться на то, что им приходится конкурировать друг с другом, на отсутствие времени, невозможность пробиться к клиенту и т. п. У меня было несколько готовых решений, но им предстояло резко увеличить объем продаж, что требовало изменения кривой обучения. Я знал, что новая модель доставит им много неприятных минут. После того как проблемы обсудили в группах, я попросил каждую из них назвать три наиболее важные проблемы, набравшие больше всего голосов. Я записал все их на доске и спросил, готовы ли они с ними мириться, а потом спросил, сколько человек в аудитории хотят добиться решения этих проблем. «Как вы отнесетесь к тому, что для этого вам придется полностью переучиваться? Что если поначалу придется много поработать, но потом это все окупится решением всех или почти всех названных проблем? Сколько человек в аудитории готовы к переобучению?» Я предпочел работу с группами по причинам, изложенным в предыдущей главе, чтобы вновь привлечь внимание аудитории к ранее высказанным идеям. Я знал, что, если хочешь изменений, нужно заставить людей чувствовать себя не в своей тарелке. Используя для начала компанию по чистке ковров в качестве практического примера, мы показали менеджерам по продажам, что они плохо обслуживают клиентов. Возьмем хотя бы старушку, которая хотела самостоятельно приобрести подкладку под ковер. Сотрудники могли ей помочь, но не сделали этого. Затем мы составили матрицу, на которой показали, насколько увеличатся их комиссионные, если хотя бы каждый пятый клиент приобретет у них сопутствующие товары. За предыдущий год неумение менеджеров их продавать уже обошлось им в $20 000 недополученных комиссионных. Теперь мотивация перехода на новую стратегию стала ясна. Еще одним упражнением, показывающим недопустимость отказа от изменений, служит коллективная работа над идеями. Предложите каждому записать: «Каковы недостатки старого поведения и последствия нежелания его изменить?» Пусть будут перечислены все причины, и общая неудовлетворенность существующей ситуацией только возрастет. 2. Проведите семинар по поиску решений Этот вопрос мы уже рассматривали. Если вы руководитель или генеральный директор, то вам следует для этого семинара подготовить только вопросы и сформулировать собственное мнение. Какая бы проблема ни обсуждалась, ваши сотрудники сталкиваются с ней ежедневно. У них будет немало идей, касающихся того, как ее решить. Мы спросили менеджеров по продажам о том, как гарантировать, что при разговоре с клиентом они будут предлагать все шесть услуг, указанных в бланке заказа, и делать в нем отметки, если клиент от них оказался. 3. Разработайте «концептуальное решение или процедуру» Выделите то, с чем вы хотите работать (каждый раз предлагайте сопутствующие товары), и у вас появится план с указанием необходимых для этого процедур. Сгодятся сценарии, краткие изложения или заметки. В случае с компанией по чистке ковров перечисление всех возможных услуг на бланке заказа стало концептуальным решением. Мы считаем решение или процедуру концептуальными до тех пор, пока они не найдут своего подтверждения на практике. В данном случае все было более чем очевидно, но принимаемые вами решения не всегда будут такими простыми. Более сложные решения могут потребовать дополнительной проработки на данном этапе реализации. Для того чтобы менеджеры постоянно обращались к бланку заказа с перечнем услуг, нам пришлось интерпретировать это действие не как попытку продажи, а как более качественное обслуживание клиента. Для этого мы разработали диалог: «Мы считаем своей обязанностью проинформировать вас о других услугах, которыми вы сегодня можете у нас воспользоваться. Позвольте мне их перечислить. Если они вам интересны, то я готов остановиться на этом более подробно». После этого сотрудник может сказать пару фраз о каждой дополнительной услуге. Часто после этого у клиента возникают вопросы. Недавно я активировал новую кредитную карточку. Обычно это происходит автоматически. Но в этот раз голос произнес: «Пожалуйста, дождитесь ответа оператора». Я подумал, что совершил какую-то ошибку, но, к моему удивлению, оператор подсоединился лишь для того, чтобы сообщить мне о дополнительных услугах: расширенная гарантия, скидки на коллективные покупки и т. п. Вместо того чтобы автоматизировать процесс активации карточки, компания решила использовать его для установления дополнительных контактов с клиентами с целью увеличения прибыли. Уверен, что для этого она разработала специальный сценарий и выполнила все этапы, которые я описал в этом разделе. Несколько слов о тестировании: его нужно проводить каждый раз, когда область, для которой вы ищете решения, не имеет процедуры. Используя в качестве примера продажу сопутствующих товаров, сколько дополнительной продукции вы можете предложить и сколько способов использовать для этого? Как ваша компания или подразделение организует систему рекомендаций? Как вы работаете с жалобами клиентов на обслуживание? Как вы связываетесь и в дальнейшем работаете с клиентом? Если у вас нет ответов на все эти вопросы, то вам придется создать и протестировать процедуры внедрения руководящих документов, которые обязаны выполнять все сотрудники вашей организации. 4. Добейтесь, чтобы руководитель или самый способный сотрудник лично выполняли процедуру или задание Если у вас небольшая компания, то генеральный директор или руководитель может лично тестировать и совершенствовать процедуры. Он представляет полную картину и понимает, как отдельные элементы вписываются в деятельность компании или подразделения, однако частности можно делегировать другим. Личный контроль на каждом уровне позволяет руководителю четко реализовывать «три П». Для того чтобы компания Скотта Холлмана стала 59-й быстрорастущей компанией по версии журнала Inc., он лично тестировал каждую процедуру. Скотт действовал без подсказок, поскольку у него было представление о том, как все должно и могло быть. Конечно, если ваша компания входит в список Fortune 500, генеральный директор не будет заниматься организацией продаж. В данном случае нужно искать активных сторонников идеи, на которых возлагается ответственность за ее внедрение в деятельность организации. Не стремитесь к тому, чтобы одну и ту же идею тестировали и совершенствовали все сразу. Вы можете потратить много денег на то, чтобы способный сотрудник нижнего уровня воспринял идею. Лучше когда способный сотрудник высокого уровня совершенствует ее и знакомит с ней остальных. Не забывайте лишь о том, что каждый раз при внедрении идеи вы должны думать о том, чтобы распространить ее на всю организацию. В случае с компанией по чистке ковров мы начали работать с лучшими сотрудниками и пришли к выводу, что каждый пятый клиент готов воспользоваться дополнительной услугой, в чем не составило труда убедить всех менеджеров по продажам. Некоторые клиенты были согласны воспользоваться всеми пятью предлагаемыми услугами. Затем мы научили всех остальных тому, как надо работать. Я всегда рекомендую проверять новые идеи на самых лучших сотрудниках. 5. Установите сроки тестирования концептуальной процедуры Определите сроки, чтобы при отсутствии результатов можно было снова вернуться к обсуждению и выбрать новый вариант для внедрения. Как минимум вы должны следить за наличием или отсутствием результатов на еженедельных совещаниях. Более подробно мы рассмотрим эту тему в разделе «Шаг 9». 6. Пошагово документируйте процедуру или процесс Если вы хотите сделать процесс повторяемым, то хорошо его сформулируйте. Запишите все диалоги, процедуры, мероприятия и результаты, которые планируете получить. Сделайте так, чтобы можно было набрать 50 новых сотрудников, и каждому из них все стало бы ясно после прочтения вашего руководства по «трем П». Даже если ваша компания или подразделение небольшие по размеру, вы все равно должны четко изложить эти процедуры, как если бы собирались нанимать 50 новых сотрудников, поскольку это научит вас четкости мышления. 7. Проводите показательные занятия и ролевые игры Протестируйте и реализуйте все документированные шаги вместе с вашим персоналом. Учтите, что занятия, которые проводятся по принципу «расскажи и покажи», и ролевые игры зарекомендовали себя как наиболее эффективные методы получения практического опыта до того, как процесс начнет внедряться в производство. Компания Скотта Холлмана обрабатывает более 4 млн медицинских историй болезни ежегодно. Управление работой персонала имело огромное значение, поскольку только в больницах работало 650 технических специалистов. Если оставить новичков, занявших эти должности, без присмотра, то они смогут обрабатывать не более четырех медицинских карточек в час. Однако, совершенствуя процесс и отрабатывая его до мельчайших деталей, Скотт смог довести производительность технических специалистов до 9,2 медицинских карточек в час! Это в два раза больше, чем они обрабатывали раньше. Представляете, что будет с вашей компанией, если каждый ее сотрудник удвоит производительность? Если методика требует использования телефона, то пусть ваш самый способный сотрудник продемонстрирует остальным, как это происходит на практике, чтобы они могли его услышать. Устраивайте ролевые игры и обсуждайте каждый сценарий. Работайте над тем, чтобы ваши сотрудники исполняли его именно так, как вы это замыслили. Меня наняла одна компания, которая продавала ИТ-менеджерам технологические пакеты небольшого и среднего размера. Она приобрела шесть компаний и на их основе создала комплексное решение, которое полностью меняло бизнес. Решение было действительно блестящим. Вместо того чтобы продавать технологические пакеты стоимостью $100 000, компания стала продавать системы стоимостью $9 млн. Теперь ее менеджерам по продажам пришлось обращаться непосредственно к генеральным директорам компаний, входящих в список Forbes 500. Проблема заключалась в том, что ни один из 40 этих менеджеров никогда не общался с генеральными директорами таких крупных компаний. Мы провели ролевые игры, написали сценарии и рассказали сотрудникам, что нужно делать. Однако результаты оказались неубедительными. Сотрудники были скорее «технарями» и не имели опыта общения с генеральными директорами крупных компаний (проблема рассматривается в главе 9). По большей части менеджеры по продажам не обладают достаточной уверенностью, чтобы преодолеть сопротивление секретарей и помощников. Поэтому дело даже не доходит до того, чтобы воспользоваться подготовленным заранее текстом. Руководители этой технологической компании решили обратиться ко мне, чтобы я показал, как решается эта задача. Я взял телефон и записал свой текст. За два часа я сделал целых 50 звонков, пообщался с двумя генеральными директорами и договорился о личной встрече с одним из них. Затем я воспроизвел запись своих разговоров для сотрудников компании. Я был окрылен тем, что добился столь впечатляющих результатов, впервые в своей жизни рекламируя такой продукт. В глазах сотрудников все выглядело несколько скромнее, но и они признавали, что договориться о встрече с генеральным директором компании, которая оценивается в $4 млрд, уже само по себе неплохо. Менеджеры по продажам поняли, что генеральные директора крупных компаний – большие мечтатели, и вы их можете заинтересовать только в том случае, если нарисуете привлекательную картину их собственного будущего. Но сделать это не так трудно, как представляли себе менеджеры по продажам. На следующий день они стали звонить генеральным директорам, и некоторым из них удалось договориться о личной встрече. 8. Проведите еще один семинар по совершенствованию процедуры Вы уже во многом внедрили процедуру. Если есть какие-то слабые места или элементы, которые следует усовершенствовать, то ваши сотрудники уже будут иметь о них представление. В компании по чистке ковров мы провели множество семинаров, ставя перед менеджерами по продажам только один вопрос: как усовершенствовать процедуру? Даже на сборочной линии можно собирать сотрудников и спрашивать их о том, как повысить производительность. Вы удивитесь тому, сколько человек были разочарованы тем, что предлагаемые ими идеи по совершенствованию производства долгое время игнорировались их непосредственным руководством. Поэтому ваше «хождение в народ» не пропадет даром, и вы услышите много полезных идей независимо от размеров вашей компании. Люди любят, когда интересуются их мнением. Если оно услышано, то они первыми будут стараться его реализовать, хотя все плоды от этого получаете вы. Прежде чем внедрять идею, ее следует обкатать концептуально и на практике. 9. Осуществляйте непосредственный мониторинг процедуры В случае с продажей сопутствующих товаров в компании по чистке ковров ее владелец записывал разговоры менеджеров по продажам, чтобы я мог их услышать. Затем мы корректировали эти беседы и еженедельно осуществляли мониторинг. В некоторых компаниях людям поручается что-то тестировать, а когда через месяц их начинают заслушивать, они уже многое забывают. Это неразумно. Мониторинг нужно осуществлять еженедельно. В случае особой важности проблему следует рассматривать каждый день, чтобы быть уверенным, что сотрудники выполняют все, как следует, и это дает ожидаемые результаты. Мониторинг нужно проводить тщательно, исследуя и корректируя поведение каждого сотрудника. Как бы четко вы ни описали процедуру, всегда найдутся люди, которые что-либо упустили. Поэтому: мониторинг, коррекция и снова мониторинг. Считайте себя военачальником, который обучает свои войска важному искусству рукопашного боя и выживанию. Вы же не хотите, чтобы ваши сотрудники учились воевать на поле боя? Тогда тренируйте их на ролевых играх, и в условиях реального боя они встретят противника во всеоружии. Даже когда вы закончите этап концептуального развития идеи, вы не должны забывать про мониторинг. На следующем этапе вам нужно бессистемно, но регулярно наблюдать и корректировать выполнение процедуры даже после того, как она внедрена в масштабах всей компании или подразделения. На этом этапе ваши солдаты уже натренированы и готовы к бою. Однако допущенные ими ошибки могут стоить им жизни, поэтому вы должны контролировать и корректировать каждое их действие. Убедитесь в том, что идея внедряется правильно. Как уже указывалось, не стоит забывать про контрольные вопросы. Самым нижним уровнем обучения является запоминание. Начните с него. Пусть каждый сотрудник запомнит каждую процедуру путем многократного повторения ролевых игр. Наивысшим уровнем обучения является синтез. Это когда вы усваиваете что-то так хорошо, что полученные знания становятся частью вашего образа мыслей, поведения и реагирования. Синтез возможен только во время приобретения личного опыта. Когда руководящий документ вступает в силу и начинает восприниматься каждым сотрудником как его вторая натура, вы не должны оставлять своих усилий. Продолжайте осуществлять мониторинг и контроль через равные промежутки времени. Если вы лично руководите компанией и она достигла уже такой точки роста, когда вы можете нанимать до 50 человек в неделю, то как вам осуществлять мониторинг сотрудников? Очень просто. Поскольку вы как руководитель отличаетесь дисциплиной и целеустремленностью, причем лично участвуете в разработке процедур, то вам нетрудно будет заметить, когда сотрудники начинают делать что-нибудь не так. Вы можете посетить производство и обнаружить любой недостаток в их работе. 10. Измеряйте результаты и вознаграждайте за них Вы должны тщательно измерять результаты. Люди уважают то, что вы проверяете. Во время выполнения шага 3 вы задокументировали ожидаемые результаты. Теперь вам нужно осуществлять мониторинг, чтобы убедиться в том, что они достигаются путем выполнения правильных действий. Поощрять людей нужно обязательно, но лишь после того, как они исправили свои ошибки. Очень важно, чтобы ваши сотрудники имели четкие представления о критериях поощрений. Например, я встречал компании, в которых за повторение результатов прошлого года платили более высокую премию, чем за успехи, достигнутые в текущем году. Это не слишком умный управленческий ход. Поощряться должны только более высокие результаты. Поднимите значимость премиальных. Важность этого я понял на своей первой работе, когда мне было всего 19 лет. Генеральный директор приходил в коллектив и вручал $100 самому лучшему рабочему, $100 – тому, кто выполнил свой план, и $100 – тому, кто продал больше всего сопутствующих товаров (лампочки, столики и т. п.). Вы могли максимально заработать $300. Но дело не сводилось только к вручению денег. Генеральный директор пожимал тебе руку, вокруг была торжественная атмосфера, и каждый понимал, что он будет еще лучше работать не за деньги, а за моральное поощрение. Однако сколько бы у вас ни водилось денег, 100-долларовая бумажка никогда не будет лишней. Заключение «Три П» очень важны для деятельности вашей компании, потому что они создают в ней условия, при которых компетентность сотрудников реализуется на подсознательном уровне. Каждый человек знает, что ему делать в разных условиях, даже не особо задумываясь над этим. В результате ваша компания или подразделение начинать работать как хорошо отлаженная машина. Периодически мы будем возвращаться к «трем П», показывая, как построить компанию, которая будет год от года становиться все сильнее. Глава 4 Становитесь блестящими стратегами Как в девять раз увеличить эффективность каждого вашего шага Как мы уже установили, с каждым годом компании все труднее выходить непосредственно на конечного покупателя, поэтому за короткий период вы должны совершить максимум возможного. Вам потребуются стратегическое мышление и планирование. В этой главе будет показано, как стратегический подход облегчает выход на покупателя. Чтобы облегчить ваше понимание разницы между тактикой и стратегией, ниже будет дано несколько важных определений. Тактика – это метод или способ, используемый для достижения сиюминутных или краткосрочных результатов. Вы проводите рекламные кампании или осуществляете рекламную рассылку, чтобы осуществить продажу, призываете покупателя приобрести вашу продукцию. Для встречи с потенциальными клиентами вы участвуете в различных выставках. Это все примеры тактики. Стратегия – это тщательно проработанный план достижения долгосрочных целей. В бизнесе – это все, что вы совершаете, пытаясь занять определенное место на рынке. Чтобы мыслить, как блестящий стратег, вы должны выстраивать свою тактику с учетом долгосрочных стратегических целей. Кроме того, вы должны постоянно спрашивать себя и вашу команду: «Сколько стратегических целей можем мы одновременно достичь с помощью каждой отдельной тактики?» В этой главе я прокажу, как каждая тактика позволяет достигать 10 и более стратегических целей. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/holms-chet/sovershennaya-mashina-prodazh-12-proverennyh-strategiy-effektivnosti-biznesa-2/?lfrom=688855901) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Сноски 1 Софтбол (англ. softball) – спортивная командная игра с мячом, разновидность бейсбола. Мяч для софтбола напоминает по размерам грейпфрут, он более мягкий, чем бейсбольный мяч, и имеет более низкую скорость в полете. – Прим. пер. 2 Автор намекает на случай, который произошел с президентом США Бушем в 2002 г., когда тот подавился соленым кренделем. По мнению Генри Хаймлиха, жизнь президенту спасло падение, во время которого блокирующий дыхание кусочек пищи выпал из горла. – Прим. пер. 3 Сунь-Цзы. Искусство войны. – М.: Эксмо, 2011. 4 Гербер М. Мастерство предпринимательства. 7 стратегических направлений развития своего бизнеса. – М.: Вильямс, 2008.