Саммари книги «Как работает Google»

Саммари книги «Как работает Google» Коллектив авторов CrossReads: Инсайдерские истории Как строилась компания Google – читайте в CrossReads! CrossReads – это емкие саммари, которые помогут ознакомиться с содержанием бестселлеров, сэкономить время и определиться с планами на чтение. Председатель совета директоров Эрик Шмидт и вице-президент Джонатан Розенберг раскрывают секреты Google. Как привлекать таланты, развивать корпоративную культуру, внедрять инновации в своей области, ставить глобальные цели и добиваться их – читайте в нашем саммари. Вы узнаете, какие решения принимаются за дверями Google, сможете перенять опыт известной компании и выстроить собственную стратегию развития. В дополнение к тексту вы найдете инфографику, которая поможет лучше усвоить информацию. Скачать ее можно в виде ПДФ-файла на странице саммари на сайте после покупки. Саммари книги Как работает Google Серия CrossReads: Инсайдерские истории * * * Эрик Шмидт работал CEO в Google уже два года, когда ему поручили подготовить бизнес-план. В нём нужно было представить не только чёткие критерии деятельности компании, но и стратегию борьбы с «Финляндией» (так в Google называли Microsoft). Специалист обратился за помощью к главе разработчиков Джонатану Розенбергу, и в августе 2003 они вместе презентовали бизнес-план совету директоров. Правда, с обычным бизнес-планом он не имел ничего общего. В нём не было финансового планирования, анализа рынка, выбора рекламодателей или бюджета. Но документ Эрика и Джонатана принёс Google огромный успех, превратив её в «50-миллиардную компанию со штатом более 45 тысяч сотрудников в более чем 40 странах». Как же им это удалось? Всё дело в том, что в бизнес-плане они опирались на: • принципы создателей Google, • изменения в экономике, • мнение «умных креативщиков». Google отличается особым подходом… … с самых первых дней существования. Сергей Брин и Ларри Пейдж основали компанию в 1998 году без какого-либо опыта в бизнесе. Но им это казалось не минусом, а плюсом. Их главным ориентиром был и остаётся пользователь: Сергей и Ларри были убеждены, что только хороший продукт приведёт их к успеху. «План для исполнения задуманного был прост: нанять как можно больше талантливых программистов и предоставить им свободу действий», – пишут авторы. В первую очередь работу в Google получали инженеры – именно на них основатели компании делали ставку. Шерил Сэндберг, нынешнему операционному директору в Facebook, сначала отказали как раз из-за её образования (потом она всё-таки проработала в Google шесть лет). Хотя этот принцип отбора больше не соблюдается столь жёстко, по сей день в компании строго следят за тем, чтобы по крайней мере половина сотрудников были инженерами. «Гуглерам» Сергей и Ларри предоставляли максимальную свободу и полномочия, лишь направляя и давая советы, но не принуждая. Рабочий процесс в компании долго хранился в простой таблице с сотней основных проектов, доступ к которой имели все. Залог успеха в меняющемся мире Принципы Сергея и Ларри нашли отражение в новом времени. Мобильные сети и устройства, интернет и облачные технологии изменили большинство областей. В сфере бизнеса сразу три фактора подешевели: информация, возможность подключения к интернету и вычислительная мощность. Во-первых, актуальность потеряли традиционные экономические стратегии, основанные на дефиците данных, небольшом выборе, узком охвате рынка и недостатке «места на полке». Сегодня потребителю доступны сотни тысяч товаров и услуг и он хорошо информирован. А значит, подавляющий маркетинг или дистрибьюторские мощности больше не результативны. Главным фактором успеха стало качество продукции. «Как сказал Джефф Безос, основатель и исполнительный директор Amazon, в старом мире вы посвящали 30 % своего времени созданию отличного сервиса и 70 % – тому, чтобы кричать о нем. В новом мире все наоборот». Во-вторых, благодаря техническому прогрессу расходы на эксперименты и неудачи значительно снизились. В сфере высоких технологий небольшая команда способна создать и протестировать новый продукт без дополнительных затрат. Опробовать промышленные товары теперь тоже очень просто: прототип очков Google glass создали всего за 90 минут. Именно скорость изменений сегодня приносит успех и становится ключевым фактором совершенствования продукта. Особый тип сотрудников Условия труда тоже изменились. Удалённая работа благодаря интернету стала нормой, а доступность информации и дешевизна экспериментов добавила сотрудникам влиятельности. Тех, кто занят в сфере информации, обычно называют интеллектуальными работниками. Самые ценные из них – люди, глубоко компетентные в узком наборе навыков. Именно они сменяют друг друга на руководящих постах таких компаний, как IBM, General Electric, General Motors и Johnson & Johnson. Но у этого подхода есть недостатки: • большинство интеллектуальных работников развивают техническую компетенцию вглубь, а не вширь, или • имеют хорошие управленческие компетенции без технической глубины. Сотрудники Google – это совершенно другой тип. Их нельзя назвать интеллектуальными работниками, потому что они «умные креативщики». Так кто же в Google – тот самый ключик к успеху в интернет-эпоху? Представьте себе сотрудницу с глубокими техническими знаниями и большим практическим опытом. Она не просто генерирует идеи, а создаёт прототипы. Факты не представляют для неё ценности, потому что они могут быть ошибочными. Она анализирует их и разбирается в бизнесе. «Такой сотрудник видит прямую взаимосвязь между технической компетенцией, высоким качеством продукции и успехом в бизнесе и понимает ценность всех трех компонентов». Она не боится развивать свои идеи, даже если её ждёт неудача. Она действует исходя из собственной инициативы и открыта к сотрудничеству. Конечно, далеко не каждый умный креативщик обладает всеми этими качествами. Но такой работник обязательно должен иметь: • бизнес-смекалку, • технические знания, • созидательную энергию, • практический подход к решению вопросов. Привлечь умных креативщиков и научиться их мотивировать – вот что нужно руководителю или предпринимателю. Ведь если у вас есть хорошая команда, понимание экономических трансформаций и смелость быть их частью, вы сможете претворить желаемое в жизнь. Корпоративная культура Google Корпоративная культура – важнейшая характеристика новой компании. Лучше всего с самого начала определить, какой она будет. В этом помогут умные креативщики рабочей группы. Ответы на вопросы: «Что нас волнует?», «Во что мы верим?», «Кем мы хотим стать?», «Как, по-вашему, компании следует действовать и принимать решения?» – помогут отразить видение основателей и дополнят его опытом сотрудников. Опрос станет нужным описанием корпоративной культуры и её ценностей. Миссия компании должна быть правдивой и лаконичной, чтобы в трудную минуту помочь работнику принять верное решение. Ещё один фильтр для сотрудников – устоявшаяся корпоративная культура: «Если в организации большое значение придаётся культуре, где у каждого есть право голоса, а решения принимаются коллективно, в неё будут приходить сотрудники с теми же взглядами. Но если в такой компании попытаются ввести более деспотичный или агрессивный подход, будет очень сложно добиться от подчинённых его поддержки». «Не сотвори зла» У Google есть знаменитый слоган, выражающий одну из ценностей компании и наделяющий сотрудников полномочиями. Мысленно обращаясь к этой фразе, «гуглеры» сверяются со своим моральным компасом. Любой сотрудник может остановить нововведения, сказав лишь одну фразу: «Это зло». Настоящая путеводная звезда компании помогает построить понятную и прочную корпоративную культуру. Другой важный принцип Google – говорить «да». «Нет» означает, что компания утратила дух стартапа. В ответе «нет» слишком много факторов, гасящих инициативы: согласования, разрешения, инструкции. «Нет» отпугивает умных креативщиков. «Да» в свою очередь открывает двери новому и необычным решениям. Однажды на корпоративном собрании обсуждалась новая функция YouTube – воспроизведение видео в высоком разрешении. Руководитель видеохостинга заметил, что тестирование прошло успешно, и спросил: «Есть ли веская причина, почему мы не можем запустить эту функцию уже сейчас?» Ему ответили, что по графику запуск должен произойти через несколько недель. Тогда руководитель YouTube спросил: «Есть ли другая причина, кроме графика?» Никто не смог ему ответить, и новую функцию подключили в тот же день. «Ничто не взорвалось и не вышло из строя, а миллионы счастливых пользователей YouTube на несколько недель раньше извлекли выгоду от приверженности одного человека к слову „да“». Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/book/diana-kusainova/sammari-knigi-kak-rabotaet-google-67296224/?lfrom=688855901) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.