Совет директоров – взгляд изнутри. Принципы формирования, управление, анализ эффективности

Совет директоров – взгляд изнутри. Принципы формирования, управление, анализ эффективности Ричард Лебланк Джеймс Гиллис Каковы характеристики эффективного совета директоров, если структура и состав сами по себе не гарантируют достижения эффективности? Авторы книги «Совет директоров – взгляд изнутри» проникли за закрытые двери залов заседаний реальных советов директоров чтобы показать, как на самом деле они работают. Книга основана на исследовании, продолжавшемся пять лет, в ней показано внутреннее устройство советов директоров, приведены откровенные интервью с их членами и тщательный разбор процесса работы советов. Авторы книги подвергают сомнению принятые подходы к корпоративному управлению и предлагают новаторский подход к созданию лучших советов. Ричард Лебланк, Джеймс Гиллис Совет директоров – взгляд изнутри. Принципы формирования, управление, анализ эффективности © Leblanc R., Gillis J., 2005 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006 Перевод на русский язык по лицензии John Wiley & Sons, Inc. © Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012 Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. К читателям С начала 90-х годов ХХ века вопросы корпоративного управления привлекают внимание регулирующих органов, исследователей, акционеров, инвесторов. Растет необходимость в систематизации современных знаний о деятельности советов директоров, хотя невозможно создать свод строгих правил, где в деталях и для всех возможных случаев расписаны нормы поведения, готовые решения и типовые ситуации, в которых оказываются члены совета директоров. Предлагаемая вниманию читателей книга «Совет директоров – взгляд изнутри» появилась в результате уникального исследования канадских ученых Ричарда Лебланка и Джеймса Гиллиса. Книга основана на данных, полученных в течение 5 лет наблюдений за деятельностью совета директоров частных компаний, государственных предприятий и некоммерческих организаций. Авторы отстаивают идею о том, что принятие решений советом зависит от компетентности и особенностей поведения директоров и их совместимости. В книге достаточно четко иллюстрируется очень важное положение, что принятие новых законов и распоряжений, касающихся структуры советов, не приводит к улучшению их работы. Ричард Лебланк и Джеймс Гиллис в своем исследовании классифицируют членов советов по поведенческим характеристикам и анализируют взаимодействие групп с разными наборами характеристик. На основании этого анализа они высказывают предположение, какие профессиональные и личностные характеристики делают совет эффективным, а какие – нет. Их акцент на типологию директоров по различным критериям, представляет большую ценность для понимания содержания работы совета директоров. Авторы в своей книге предлагают ряд существенных рекомендаций по повышению эффективности деятельности совета директоров. Книга «Совет директоров – взгляд изнутри» расширяет наши представления о работе советов директоров, способствует повышению уровня научно-практических исследований в области корпоративного управления. Эта работа может стать настольной книгой для директоров, менеджеров, акционеров, инвесторов российских компаний. Хвича Патаевич Харчилава Кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративного управления Государственного университета управления Предисловие к русскому изданию Несколько лет назад я имел честь познакомиться с одним из авторов книги «Совет директоров – взгляд изнутри» профессором Школы Бизнеса им. Шулиха Йоркского Университета Джеймсом Гиллисом. Проблемы развития корпоративного управления, затронутые им тогда, были актуальны и применимы в российской действительности. Россия стремительно, но не всегда разумно, осваивает инструменты корпоративного управления. Чтобы избежать корпоративных скандалов и дефолтов, российские регулирующие органы и компании должны изучать и использовать опыт стран, в которых институты капитализма насчитывают несколько столетий. Российские собственники, менеджеры и чиновники должны знать мнения, эмоции и предложения людей, которые постоянно совершенствуют корпоративное управление. Многие темы, затронутые в книге, будут интересны читателю, поскольку о них крайне мало (а чаще – ничего) написано в России. Издание основано на детальном исследовании и содержит огромное количество цитат реальных собственников, членов советов директоров и менеджеров реальных компаний, отражающих их истинное отношение ко многим аспектам корпоративного управления и их собственной роли в процессах управления. Особенно интересны читателю, на мой взгляд, будут темы (из разряда «чаще – ничего») оценки эффективности деятельности совета директоров, оценки компетентности и эффективности членов совета, подбор кандидатов и формирование совета, грядущие изменения в организации и деятельности советов. Работа, безусловно, будет полезна собственникам и акционерам, формирующим органы управления компаний, членам советов директоров и менеджерам российских компаний, готовых к совершенствованию организации собственной деятельности. Книга написана живым языком, не перегружена сложной терминологией – поэтому желаю приятного чтения! Дмитрий Викторович Штыков Генеральный директор Фонда «Институт профессиональных директоров» Штыков Дмитрий Викторович Генеральный директор Фонда «Институт профессиональных директоров» Родился в 1976 г. в Москве. В 1998 г. окончил Московскую государственную юридическую академию по специальности «юриспруденция». Аспирант Государственного Университета Управления. По окончании вуза работал в органах Прокуратуры г. Москвы, с 1999 г. в блоке корпоративного управления ОАО РАО «ЕЭС России». С 2003 г. – генеральный директор Фонда «Институт профессиональных директоров». В 2003–2005 гг. обучался в Школе бизнеса Университета Кэйо (Япония), Школе бизнеса им. Шулиха Йоркского университета (Канада), проходил повышение квалификации в ГУ Высшая школа экономики, МГУ им. М.В. Ломоносова, Высшей школе приватизации и предпринимательства, Лондонском институте директоров, Российском институте директоров. Член органов управления ряда энергетических (дочерние ОАО РАО «ЕЭС России») и железнодорожно-транспортных (дочерние ОАО «Российские железные дороги») компаний. Харчилава Хвича Патаевич Кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративного управления Государственного Университета Управления, Советник Фонда «Институт профессиональных директоров», бизнес-консультант, тренер Родился в 1972 г. в Абхазской АССР В 1995 г. окончил МГУ им. М.В. Ломоносова по специальности «журналистика». В 2000 г. получил степень кандидата экономических наук в Институте национальной и мировой экономики Государственного Университета Управления. С 2000 г. работает в Государственном Университете Управления. В 2000–2004 гг. – доцент кафедры теории организации и управления Института государственного и муниципального управления ГУУ, с 2004 г. – заместитель заведующего кафедрой корпоративного управления Института национальной и мировой экономики ГУУ. В 2003–2004 гг. прошел курсы повышения квалификации в Ассоциации по развитию менеджмента в странах Центральной и Восточной Европы Международной академии преподавателей менеджмента (Словения), Школе бизнеса им. Шулиха Йоркского университета (Канада), а также в Объединенном Венском институте. С 2004 г. – Советник Фонда «Институт профессиональных директоров». Независимый директор ряда энергетических компаний. Исполнительный директор консалтинговой компании ЗАО «Премиум-Консалтинг». Предисловие «На обычных заседаниях совета, которые никогда не продолжались больше получаса, Майлс Грендал зачитывал два или три документа. Потом сам Мелмот, не торопясь, произносил несколько слов, которые должны были всех ободрить и всегда свидетельствовали о триумфе, затем все со всем соглашались, кто-то что-то подписывал, и сегодняшнее заседание совета заканчивалось». Эта цитата из романа Энтони Троллопа (1815–1882) «Как мы теперь живем» могла многим показаться правдоподобной, по крайней мере, в середине ХХ в. Советы директоров привлекали мало внимания популярных изданий или ученых, да и среди деловых людей не пользовались особым уважением. Советы не считались важной частью корпоративного развития. Однако с 60-х годов ХХ в., после волны слияний, связанных с возникновением конгломератов, а также в 70-е и 80-е годы, во времена враждебных предложений о покупке компании, советы директоров стали пользоваться большим авторитетом. Этому способствовал рост числа судебных исков, предъявленных членам советов. Свою роль сыграла растущая концентрация акций публичных компаний в руках институциональных инвесторов. К 1990 г. сложились все предпосылки для изменений в структуре, организации и операциях совета, что и стало происходить все активнее. Некоторые крупные организации принялись играть мускулами, чтобы получить возможность влиять на работу советов директоров. Во главе этого движения, пытавшегося добиться «желательных» изменений в работе советов и повысить их авторитет, оказалась Пенсионная система госслужащих штата Калифорния (California Public Employees’ Retirement System – CalPERS). Все больше возражений публично высказывали и акционеры, что привело к изменению структуры и функций советов. Все эти постепенные трансформации внезапно оказались неактуальны на фоне корпоративных скандалов начала XXI в. Одна за другой Enron, WorldCom, Tyco, Global Crossing, Adelphia и другие компании сообщили об огромных дефицитах или объявили себя банкротами, принеся колоссальные убытки акционерам и кредиторам. В этих и многих других случаях меньшего масштаба советы обвинялись в недостаточной ответственности и нарушении фидуциарных обязанностей. Появились новые призывы к переменам. Конгресс США оперативно и практически единогласно принял закон Сарбейнса-Оксли. Крупнейшие биржи и Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) были вынуждены действовать, поменяв давние положения и методы контроля над деятельностью и организацией советов директоров. За короткое время интерес к деятельности советов вырос колоссально – с незначительного или умеренного до жгучего. В дискуссии, последовавшей за этим резким ростом интереса к деятельности советов после краха Enron, акцент делался на структурные изменения. Основное значение придавалось прозрачности – доле независимых членов совета по отношению к инсайдерам. Резко возросла роль комитета по аудиту в контроле и отчетности о финансовом состоянии и результатах деятельности. Все члены комитета должны были быть независимыми директорами. Определение независимого члена совета было заметно сужено. В США институциональные инвесторы активно поддержали идею разделения должностей генерального директора и председателя совета. Значение внутреннего аудита также выросло. Таковы основные изменения, находившиеся в центре федерального законодательства, новых правил, принятых биржами и SEC. В связи с этим интересно отметить, что научные работы, посвященные советам директоров, странным образом не смогли продемонстрировать связь между структурными изменениями и результатами деятельности корпораций. Это было весьма неудобным фактом для тех, кто выступал за различные изменения в структуре и операциях советов директоров. И вот появляется книга, где рассматривается, как принимаются решения в залах заседаний советов. Ричард Лебланк провел интервью почти с 200 членами советов и наблюдал в реальном времени за деятельностью советов и/или комитетов 21 предприятия. Джеймс Гиллис имеет опыт работы в советах 30 компаний. По сути, авторы разобрали, как на самом деле советы принимают решения. Авторы классифицируют членов советов по поведенческим характеристикам и анализируют взаимодействие групп с разными наборами характеристик. На основании этого анализа они высказывают предположение, какие ценностные и личные черты делают совет эффективным, а какие – нет. Это, естественно, позволяет сформулировать предложения, как структурировать совет, чтобы обеспечить высокую эффективность и качественную работу предприятия. Можно поинтересоваться, почему для появления этой работы понадобилось столько времени. Ответ, я полагаю, в том, что акционеры-активисты могут наблюдать за действиями потенциальных и действующих директоров благодаря данным, приведенным в формах для голосования по доверенности или документах, подаваемых в SEC. Однако узнать о личных особенностях членов совета, как они реагируют на обсуждение, как ведут себя как группа в процессе принятия решений, было очень трудно. Заседания советов закрыты для акционеров, даже если это крупные институциональные инвесторы, или регулирующих органов. Интересные данные о принятии решений советами иногда становятся достоянием общественности в протоколах суда или в ходе войн, где соперничающие стороны борются за поддержку акционеров. Однако такую информацию невозможно правильно обобщить, и она может привести к ложным заключениям. Это – по-настоящему пионерная работа, заслуживающая внимания не только студентов и ученых, интересующихся корпоративным управлением. Ее будет полезно прочесть директорам, топ-менеджерам, инвесторам, регуляторам и профессиональным консультантам, стремящимся к созданию хорошо работающих советов. Дональд П. Джакобс заслуженный декан Школа управления Келлога, Северо-Западный университет Благодарности Исследование, подобное этому, не могло быть завершено без помощи и участия множества директоров и регуляторов, которые делились с нами своим временем и знаниями. Мы глубоко признательны всем. Наши коллеги по Школе бизнеса им. Шулиха в разное время участвовали в подготовке данной работы. Мы особенно благодарны профессору Гарету Моргану, без чьей помощи по проблемам методологии исследования этой книги не было бы, и профессору Рину Питерсону за комментарии, которыми он с нами делился в процессе написания книги. Профессор Йан Макдугал из Юридической школы Осгуд Холл также высказал много ценных критических замечаний. Мы очень признательны профессору Роберту Трикеру, бывшему редактору Corporate Governance: An International Review, профессору Бернарду Тейлору из Колледжа Хенли и докторам Вильяму Димма и Джозефу Фридману за прочтение рукописи и ценные замечания. Мы глубоко благодарны Лоуренсу Д. Хеббу, королевскому адвокату, бывшему управляющему партнеру Osier, Hoskin & Harcourt LLP. Его знания и поддержка очень помогли в создании этой книги. Кроме того, профессор Дэвид Лейтон, один из крупнейших специалистов в данной области, не только ознакомился с рукописью, за что ему большое спасибо, но и долгие годы был нашим другом, помощником и коллегой. Его дружеское отношение и ободрение как одного из пионеров изучения корпоративного управления в Канаде мы ценим очень высоко. Мы также признательны за комментарии Питеру Барта, Кэрол Хэнселл и Полу Уайтзеру, с которыми мы обсуждали различные аспекты проекта. Мы очень обязаны доктору Барбаре Келли, которая терпеливо знакомила нас с проблемами современной психологии. Мы благодарим за поддержку Институт корпоративных директоров (ICD), разрешивший нам использовать некоторые данные, полученные в ходе финансировавшегося им исследования обучения членов советов, проведенного доктором Лебланком. Мы также благодарим Австралийский институт директоров компаний, Институт членов советов директоров (Лондон) и Национальную ассоциацию корпоративных директоров (Вашингтон) за их постоянную поддержку. Изучение корпоративного управления – трудное занятие. Авторы никогда не смогли бы завершить свое исследование, если бы им не повезло в разное время встретиться, спорить, беседовать и обмениваться мнениями со многими бизнес-лидерами. Среди тех, кто очень помог нам сформулировать наши взгляды (с которыми многие не согласны) и кто, конечно, не несет ответственности за них, нужно назвать: Рональда Этки, Джона Бэнкса, Николаса Барнетта, Мэтта Баррета, Изабель Бассет, Дэвида Битти, Джелин Беннет, Роя Беннета, Конрада Блэка, Билла Бландела, Дэвида Брауна, Майкла Брауна, покойного Макса Кларксона, Джона Клигхорна, Дэвида Конклина, Парди Кроуфорд, Тома Д’Акино, Роберта Дейла, Билла Дэвиса, Грэма Дея, Майкла Дека, Пола Десмараиса-младшего, Питера Дея, Уэнди Добсон, Билла Этерингтона, Джона Эванса, Ральфа Эванса, Дона Фуллертона, покойного Джорджа Гардинера, покойного Дугласа Гибсона, Питера Глисона, Билла Гликбарга, Джима Гудфеллоу, Фреда Горбета, Питера Гордона, Чака Ханто, Роба Хайнса, Кена Хюгессена, Хэла Джекмана, Тома Киранса, Алекса Лажу, Клода Ламоро, Патрика Лавеля, Джека Лича, Фрэнка Логана, Питера Лаухеда, Фиону Макдональд, Майкла Маккинзи, Джо Мартина, Фрэнка Маккену, Дорин Маккензи-Сандерс, Маргарет Макни, Джона Маквильяма, Майкла Мигера, Горда Никсона, Мери Могфорд, Брайна Малруни, Дэвида О’Брайена, Патрика О’Кэллагена, Тома O’Нила, Хизер Осье, Санни Пола, Дэвида Питерсона, Майкла Фелпса, Криса Пирса, Гэри Полонски, Альфреда Повиса, Роба Причарда, Боба Ре, Кеда Ричи, Мака Рирса, Ги Сен-Пьера, Арта Сочика, Жилен Сосье, Фрэнсиса Савийе, Семура Шулиха, Марин Стейплтон, Фрэнка и Белинду Стронах, Мориса Стронга, Ларри Тэппа, Пола Телье, Акселя Тесберга, Криса Томаса, Ричарда Томсона, Беверли Топпинг, Дениса Теркотта, Джона Тернера, Руди Визера, Лиз Уотсон, Пола Уейсса, Билла Виерхаузера, Рика Уилера, Берни Уилсона, Реда Уилсона, Роба Ялдена, Эдама Зиммермана и Джона Зайха. Мы хотим выразить свою глубокую благодарность доктору Дешо Дж. Хорвату, мудрому, опытному и энергичному декану Школы бизнеса Шулих, за постоянную поддержку данного проекта и вдумчивые замечания о корпоративном управлении. Доктор Лебланк также благодарит доктора Ронду Лентон и профессора Джоан Мэги, декана и заместителя декана факультета гуманитарных и профессиональных исследований Эткинсона, и докторов Брайана Габера и Монику Белкур, действующего и бывшего директоров Школы исследований администрации при Йоркском Университете, за их поддержку и преданность изучению корпоративного управления, права и деловой этики. Мы искренне благодарим Карен Милнер, Элизабет Маккерди, Пэм Уоки, Миган Броссо, Эрин Келли и Мишель Булар из John Wiley & Sons за энтузиазм и поддержку, они очень много сделали для подготовки книги к изданию. По своему характеру эта книга очень дискуссионная. Почти наверняка она содержит ошибки, спорные заключения и неточные обобщения. Мы берем на себя полную ответственность, вину и эпизодическую похвалу (если таковая будет). Ричард Лебланк Факультет гуманитарных и профессиональных исследований Эткинсона Джеймс Гиллис Школа бизнеса им. Шулиха, Йоркского Университета, Торонто, Канада Введение С начала 90-х годов ХХ в. вопросы корпоративного управления и советы директоров находятся под пристальным вниманием регулирующих органов, исследователей, акционеров и самих директоров. Только с 1990 по 2001 гг. кодексы и нормы корпоративного управления были официально введены в Австралии, Бразилии, Великобритании, Германии, Голландии, Гонконге, Индии, Италии, Канаде, Малайзии, России, Сингапуре, США, Франции, Швеции, ЮАР, Японии, а возможно, и еще где-то. Что примечательно, в некоторых из этих стран корпораций совсем немного. Самое удивительное, что подобные действия предпринимаются при условии непонимания взаимосвязи корпоративного управления с эффективностью компаний и представления о том, как реально работают советы директоров. Как ни парадоксально, но на фоне усиления регулирования и освещения работы органов управления частными компаниями наши знания в данной области увеличились лишь незначительно. Объясняется это тем, что изучать советы директоров очень сложно. Из всех значимых институтов общества они, пожалуй, наиболее закрытые. Их заседания редко проходят при открытых дверях, если такое вообще бывает, да и посторонних на них приглашают редко. В силу этого мы почти не представляем, как реально советы директоров принимают решения и какими соображениями руководствуются. Большинство работ, посвященных советам директоров, а таковых за последние годы накопилась целая библиотека, ограничиваются анализом информации, находящейся в открытом доступе, – годовых отчетов, документов, представляемых в регулирующие органы, и корпоративных пресс-релизов. В результате в этих работах освещаются, главным образом, вопросы, связанные со структурой и составом совета директоров: совмещение должностей председателя совета и генерального директора, доля независимых директоров, численность совета, структура комитетов и степень их независимости. Эта книга от других публикаций на тему корпоративного управления отличается тем, что она основана на данных, полученных в результате пятилетнего исследования советов директоров 29 частных коммерческих компаний, 4 государственных предприятий и 6 некоммерческих организаций. Самое главное: исследование предполагало присутствие на реальных заседаниях и непосредственное наблюдение за деятельностью советов и/или их комитетов в 21 организации (11 компаний частного сектора, все госпредприятия и некоммерческие организации). Кроме того, когда доктор Лебланк завершил исследование, на котором основана данная книга, он консультировал и наблюдал советы директоров и их членов в Канаде, США и других странах. Выводы, полученные им при этом, в целом подтверждают предположения, выдвинутые в данной книге. Включенные в выборку 29 частных компаний представляют практически все секторы экономики и варьируют по размеру от крупных, даже крупнейших в Северной Америке, до средних и малых. Их форма собственности также различна: здесь и компании с большим числом акционеров, и компании, находящиеся в личной, семейной и иностранной собственности. Большинство из них имеют листинг на фондовой бирже Торонто и/или Нью-Йорка. В период, охваченный исследованием, советы сталкивались с такими проблемами, как смена генерального директора, слияния, поглощения, продажа активов, враждебные поглощения, финансовые трудности, глобальное расширение и изменение государственного регулирования. Данные, полученные благодаря присутствию на заседаниях советов и комитетов, были подкреплены информацией интервью с 194 директорами, главным образом, из тех же компаний. Несколько интервью были взяты дополнительно уже после официального завершения исследования. Опыт за плечами директоров был таким же разным, как и сами компании. В группу опрошенных вошли действующие и бывшие чиновники регулирующих органов, действующие и вышедшие в отставку генеральные директора и другие члены советов. Мы общались с представителями акционеров и акционерами-активистами, юристами, аудиторами, крупными политиками и правительственными чиновниками в отставке, консультантами, специалистами по вопросам оплаты труда, специалистами по работе с персоналом, профессорами, ректорами университетов и деканами бизнес-школ. Многие из проинтервьюированных нами директоров входили в состав нескольких советов, включая советы компаний за пределами Канады. Поскольку многие выводы в этой книге опираются на коллективное мнение респондентов, в тексте много цитат. Хотя среди них немало повторов – многие директора жалуются на одни и те же проблемы, – мы подчеркиваем важность внимательного изучения этих цитат. Только прислушавшись к комментариям почти 200 директоров, вы сможете по-настоящему почувствовать атмосферу залов заседания советов начала ХХI в. При этом нужно отметить, что выборка интервьюируемых директоров не была большой (значит ее нельзя признать случайной), поэтому не надо делать широкие обобщения на основе их мнений. Обычно исследования в области корпоративного управления наталкиваются на кажущуюся невозможность лично присутствовать на заседании совета директоров и видеть, «как на самом деле принимаются решения». Появление данной работы и использованный в ней подход должны покончить с убеждением, что исследования советов должны ограничиваться опубликованными данными и слухами. Советы директоров можно изучать в режиме реального времени. Чтобы подобные качественные исследования могли проводиться и дальше, мы обобщили методологию исследования в Приложении 2. Неудивительно, что полученные данные свидетельствуют, что на процесс принятия решений советами влияют поведенческие особенности отдельных директоров. Соответственно, мы разработали типологию директоров, исходя из их поведения. Естественно, что директора с некоторыми моделями поведения типичны для идеальных, «функциональных советов», к ним мы относим председателя-дирижера, проводника изменений, миротворца, наставника и спорщика. Другие типы директоров встречаются в «нефункциональных советах», и к ним мы относим председателя-опекуна, контролера, конформиста, группу поддержки и критика. На основе данных, собранных при наблюдении за работой советов и в ходе интервьюирования действующих директоров, мы предлагаем модель идеального, эффективного совета директоров. Исходя из нее, можно оценить эффективность конкретного совета или директора. Мы исходим из предположения, что при эффективности совета, соответствующей предлагаемой модели, и прочих равных условиях, принимаемые таким органом решения позволят компании извлекать более высокие прибыли для акционеров. Однако поскольку на финансовые результаты отдельной компании влияет много внешних факторов, ни эффективное, ни неэффективное управление не может считаться обязательным или достаточным условием получения положительных или отрицательных результатов. На самом деле, в большинстве исследований корпоративного управления не выявлено причинной зависимости между структурой и формой совета и финансовым успехом компании. Это относится и к данной работе, да мы и не стремились к подобному. Однако здравый смысл подсказывает, что эти явления взаимосвязаны, и настоящая книга дает немало доказательств того, что изучение процессов, происходящих в советах директоров, может привести к обнаружению такой зависимости. Основным результатом данного исследования стала гипотеза, что советы директоров, построенные исходя из некоей структуры и формы, могут быть не лучшим способом обеспечить компании эффективное управление. Скорее, если хорошее управление (при определении управления как принятие эффективных решений) это предпосылка хороших финансовых результатов, то директоров следует отбирать исходя из того, насколько их компетентность и поведенческие особенности дополняют друг друга и отвечают стратегиям достижения целей корпорации. Мы надеемся, что это исследование станет лишь первым из множества работ, где будет анализироваться зависимость между эффективностью совета и отдельных директоров и финансовыми результатами корпораций. Достижение лучшего понимания как работают советы – мы это называем «процессом в совете» – может стать ключом к решению важнейшего, пока неразгаданного вопроса – «какие условия корпоративного управления необходимы, чтобы гарантировать компании финансовый успех?» Глава 1 Советы директоров не справились, а почему – непонятно Директора похожи на зелень, которой вы украшаете блюдо, – красиво, но бесполезно.     Ирвин Олдс, экс-председатель совета директоров Bethlehem Steel Директор похож на канатоходца. Его задача – помогать менеджменту, но при этом не превращаться в оттиск подписи. Он руководит, но не организует. Юридически он несет основную ответственность за формулировку стратегии и ее реализацию, однако на практике он полагается на СЕО. Он со своими коллегами выбирает СЕО, но впоследствии, возможно, ему придется снимать того с должности. Он отвечает за долгосрочное благополучие корпорации, но при этом большая часть информации о результатах ее деятельности, которую он получает, касается краткосрочной перспективы. Он несет юридическую ответственность перед акционерами, но при этом имеет моральные обязательства перед сотрудниками, клиентами, поставщиками и обществом в целом. Он отвечает за информирование акционеров, но при этом не должен раскрывать информацию, которая может нанести ущерб интересам компании. У него, как и у СЕО, есть собственные цели. Однако его долг – чтобы ни его цели, ни цели СЕО не противоречили их обязанностям перед корпорацией и стоящим перед ней целям.     Чарльз А. Андерсон и Роберт Н. Энтони Это было самое прекрасное время; это было самое злосчастное время.     Чарльз Диккенс Повесть о двух городах Мало кто покупает акции какой-либо компании просто ради покупки. Люди становятся акционерами в расчете на то, что стоимость их акций будет расти, что им удастся заработать. Доверяя распоряжение своими средствами корпорации, юридическому лицу, которым управляет совет директоров, они надеются, что принимаемые советом решения не только сохранят их капитал, но и приумножат его. Принимая эти средства, совет директоров также берет на себя ответственность, что чужие деньги будут расходоваться с умом, осмотрительно, честно и успешно. Нет ничего более важного для благополучия корпорации, чем ее совет директоров. По закону, совет отвечает за общие результаты деятельности. Он обладает полномочиями назначать менеджмент, делегировать ему определенные обязанности и осуществлять надзор за стратегическим руководством и формулированием долгосрочных целей компании. Совет представляет собой самостоятельный орган, обладающий практически неограниченным правом регулировать собственную деятельность. Короче, согласно закону, совет директоров – это центр принятия решений корпорации. Чем более мудрые решения будет принимать совет директоров, тем успешнее будут идти дела компании; чем хуже будут эти решения, тем сильнее будет застой или упадок корпорации. Соответственно, знание того, как и почему советы директоров принимают решения, очень важно для понимания причин успеха одних компаний и провала других. И все же, несмотря на важность для судьбы компании решений, принимаемых советом, слишком мало известно, как работает этот орган. Мы почти ничего не знаем об особенностях принятия решений отдельными членами совета и еще меньше – о том, как эти лица принимают решения коллективно как в условиях кризиса, так и при обычном состоянии дел. Можно сказать, что, вероятно, о самой важной функции совета директоров – порядке принятия решений – почти ничего не известно. Неведение – не блаженство Причин, по которым компании добиваются успеха, много. Иногда дело в том, что совет директоров нашел очень хороших топ-менеджеров, иногда – в технологическом преимуществе, иногда – в идеальном времени выпуска определенного продукта. Аналогично можно назвать много причин, по которым компании терпят крах. Порой это вызвано внешними обстоятельствами, которые члены совета директоров не предвидели и не могли контролировать. Иногда причина в том, что совет подвели консультанты или имели место махинации, а директора о них не знали[1 - Следует отметить, что по закону директора не несут ответственности за деловые решения, которые по прошествии времени оказываются неправильными, если на момент принятия решения они исходят из корректных для бизнеса допущений.]. Чаще дело в том, что они не всегда настаивают на разработке эффективных стратегий и грамотных шагов, увеличивающих акционерную стоимость, и/или не всегда участвуют в данном процессе. К сожалению, нередко это происходит потому, что совет директоров не эффективно отслеживает работу топ-менеджмента, в результате владельцы предприятия несут убытки. Наконец, не менее часто совет так плохо следит за деятельностью компании, что акционеры теряют все свои вложения. Советы директоров состоят из не глупых людей. В них нередко входят самые талантливые и способные представители сообщества, доказавшие свои дарования в различных видах деятельности. Более того, задачи, которые должны выполнять директора, не только хорошо известны, но в обычных обстоятельствах не особенно обременительны. При этом стимулов быть успешными у директоров предостаточно. Естественно, никто не входит в состав совета, чтобы привести компании к краху, равно как не соглашается участвовать в нем, если перспектива провала весьма вероятна. Как раз наоборот: членами совета директоров становятся, чтобы помочь привести предприятие к успеху. И тем не менее одни советы принимают плохие решения, имеющие катастрофические последствия, а другие принимают хорошие, обеспечивающие успех. В чем же причина? Почему некоторые советы подбирают себе гениальных генеральных директоров, а другим это не удается? Почему одни отдают предпочтение эффективным стратегиям, а другие, похоже, хронически не понимают ситуацию? Почему одни демонстрируют невероятную способность оценить риск, связанный с поглощением, и преимущества, которые дает продажа активов, а другие занимаются поглощениями, которые ни к чему хорошему не приводят? Почему некоторые советы стабильно принимают грамотные решения, обеспечивающие высокую прибыль для акционеров, а другим вообще не удается получить прибыль? О чем следует задуматься К сожалению, никто не знает ответа на самый важный вопрос корпоративного управления – «Каким образом советы директоров принимают решения?» Никто не знает, какие факторы обусловливают принятие плохих или хороших решений. Никому не известно, как директора коллективно приходят к решению, что именно следует сделать в интересах корпорации. Никто не знает, что обеспечивает принятие грамотных решений, если под грамотными понимаются решения, повышающие акционерную стоимость и отвечающие интересам собственников. Наконец, самое важное: никому не известно, как следует формировать состав совета, чтобы максимизировать его потенциал в сфере принятия решений. Иными словами, характеристики эффективного совета директоров не известны. В этой книге отстаивается идея, что принятие решений советом зависит от компетентности и особенностей поведения директоров и их совместимости. В книге доказывается, что принятие новых законов и распоряжений, касающихся структуры советов, не приводит к улучшению их работы, как это часто полагают; этот результат быстрее достигается при готовности директоров, топ-менеджеров, регулирующих органов, акционеров и лидеров корпорации применять новые, отчасти радикальные критерии отбора, назначения и оценки директоров. Судебные разбирательства и скандалы, ассоциирующиеся с управлением корпорациями в начале XXI в., подкрепляют предположение, что настало время использовать новые подходы к созданию советов директоров. Насколько распространена такая точка зрения, чтобы вызвать настоящую революцию в корпоративном управлении в ХХI в.? Это зависит от того, сколько среди директоров и лидеров корпораций окажется «проводников изменений», готовых к существенным переменам в собственных организациях – корпоративных советах директоров. «Лето махинаций» Начало нового века было не лучшим временем для североамериканских корпораций и тех, кто отвечал за регулирование их деятельности и управление ими. Напротив, это был один из самых разрушительных периодов в современной истории корпоративного капитализма. Злоупотребления компаний и отдельные скандалы потрясли рынки капитала и уничтожили доверие инвесторов ко многим институтам, без которых невозможно функционирование капиталистической рыночной системы. Чтобы удостовериться в этом, достаточно взглянуть на заголовки статей в ведущих деловых изданиях за май и июнь 2002 г. Эти два месяца заместитель министра юстиции США Джеймс Б. Коми назвал «летом махинаций»[2 - Доклад «Уроки последних корпоративных падений» на Ежегодной конференции по корпоративному управлению-2004 (Национальная ассоциация корпоративных директоров, Вашингтон, 18 октября 2004 г.).]. • Тема номера: Кризис корпоративного управления (“Special Report: The Crisis in Corporate Governance,” Business Week, May 6, 2002) • Насколько коррумпирована Уолл-стрит? (“How Corrupt Is Wall Street?” Business Week, May 13, 2002, 37) • Головная боль советов директоров (“Trouble in the Boardroom,” Fortune, May 13, 2002, 113). • Крах Enron выставляет советы директоров в неприглядном свете (“Enron’s Demise Has Taken the Shine Off the Boardroom Table,” Financial Times, May 30, 2002, 14) • Совет директоров Tyco подвергся критике за действия Козловски (“Tyco Board Is Criticized for Kozlowski Dealings,” Wall Street Journal, June 7, 2002, A5) • Пороки Уолл-стрит (“The Wickedness of Wall Street,” The Economist, June 8, 2002, 11) • Комиссия по ценным бумагам и биржам требует от генеральных и финансовых директоров поручительства по отчетам, ускорения и расширения объема отчетности (“SEC Wants CEOs, CFOs to Vouch For Reports, Disclose More, Sooner,” Investor’s Business Daily, June 13, 2002, A1) • Сговор в советах: американским компаниям нужны более влиятельные независимые директора (“Under the Board Talk: American Companies Need Stronger Independent Directors,” The Economist, June 15, 2002, 13–14) • Разработано комитетом: как повысить ответственность советов директоров? Специальный доклад по корпоративному управлению (“Designed by Committee: How Can Company Boards Be Given More Spine?” Special Report on Corporate Governance, The Economist, June 15, 2002, 69) • Реформы отчетности Комиссии по ценным бумагам и биржам не утолят печали инвесторов… однако изменения в работе советов могут восстановить доверие (“The SEC’s Accounting Reforms Won’t Answer Investors’ Prayers … But Changes in the Boardroom Could Rebuild Trust,” Business Week, June 17, 2002, 28–29) • Что получается, если директора пристраиваются к одной кормушке с генеральным директором (“When Directors Join CEOs at the Trough,” Business Week, June 17, 2002, 57. • “Грех подкупа: почему в советах директоров оказалось столько негодяев” Wall Street Journal, June 20, 2002, A1) • Восстановление доверия к американским корпорациям: бизнес может выступить инициатором реальных реформ (“Restoring Trust in Corporate America: Business Must Lead the Way to Real Reform,” Business Week, June 24, 2002, 31) • Сбой системы: корпоративная Америка, у нас кризис: 7 способов восстановить доверие инвесторов (“System Failure: Corporate America, We Have a Crisis: 7 Ways to Restore Investor Confidence,” Fortune, June 24, 2002, 62–77. WorldCom’s Travails Could Affect Its Directors, Wall Street Journal, June 28, 2002, A9) В обзоре, озаглавленном «Вопрос подотчетности», The New York Times[3 - 16 июня 2002 г., BU 12.] перечислила крупные американские компании, где были выявлены «ошибки аудиторов», «сокрытие займов или убытков», «сделки с ценными бумагами с использованием конфиденциальной информации» и «завышение прибыли». Этот список «Кто есть кто в североамериканском бизнесе» выглядит так: Arthur Andersen, Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers, Adelphia Communications, Enron, Kmart, PNC Financial Services Group, Tyco International, WorldCom, ImClone Systems, Computer Associates International, CMS Energy, Dynegy, Edison Schools, Global Crossing, Halliburton, Lucent Technologies, Network Associates, Qwest Communications International, Reliant Resources, Trump Hotels and Casino, Waste Management и Xerox. Среди канадских примеров корпоративных крахов и скандалов – Livent, BreX, YBM Magnex, Philips и Hollinger. Разве найдется кто-то, кто не слышал о приключениях Марты Стюарт на фондовом рынке[4 - Марта Стюарт – известная американская телеведущая, приговоренная в 2004 г. к тюремному заключению сроком на пять месяцев за то, что в 2001 г. использовав инсайдерскую информацию, она продала акции фармацевтической компании ImClone Systems Inс., цена которых затем резко упала. – Прим. пер.]? О том, что некоторые топ-менеджеры оказались за решеткой за махинации? Даже в бурное время «волны враждебных поглощений» в начале 1990-х годов, когда имена таких мощных игроков, как Росс Джонсон и Майкл Милкен[5 - Росс Джонсон – генеральный директор компании RJR Nabisco, прославившийся тем, что пытался сколотить личное состояние, отражая попытки поглощения компании. Майкл Милкен – американский финансист, считающийся одним из отцов-основателей Силиконовой долины и королем империи бросовых облигаций. В 1990 г. был приговорен к тюремному заключению сроком 10 лет за махинации с ценными бумагами. – Прим. пер.] не сходили со страниц газет, не уделялось столько внимания корпоративному сообществу и организациям, с которыми оно связано – инвестиционным банкирам, бухгалтерам, юристам, брокерам, коммерческим банкам и консультантам по вопросам инвестиций. Бесспорно, все эти нападки и сообщения СМИ были заслуженными. Ущерб и убытки заинтересованных сторон вследствие указанных провалов и злоупотреблений были огромными и чрезвычайно разрушительными. Пенсионеры, сотрудники, акционеры, владельцы облигаций, кредиторы и поставщики потеряли десятки миллионов, а то и миллиардов долларов из-за неправильного управления, фальсификации бухгалтерской документации, недостоверной отчетности и совершенно неверных, если не откровенно бесчестных консультаций по инвестициям. Инвестиции и пенсионные планы буквально тысяч людей и семей «улетели в трубу» или, по сути, оказались обесценены в результате крушения институтов капитализма. С учетом этих скандалов, неудивительно, что оценка общественностью добросовестности и честности экономической системы оказалась в значительной степени завышена. Также неудивительно, что в начале нового столетия американская общественность проявляет гораздо меньший интерес к инвестициям в столь восхваляемые американские компании по сравнению с концом 1990-х годов. Подотчетность корпораций выходит на первый план Естественно, по мере того как проблема «подотчетности корпораций» переросла в обсуждение вопросов «корпоративной ответственности» и наконец «корпоративной коррупции», возникла сильная политическая реакция. В июле 2002 г. президент США Джордж Буш выступил с пространной речью на тему корпоративной ответственности. (Эту речь приравняли к докладу конгрессу о положении в стране.) В этом выступлении он предложил ввести строгие меры ответственности и наказания для корпоративных нарушителей, а также подчеркнул, что действующая администрация поддерживает реформы корпоративного управления. Он пообещал усилить Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC) и одобрил новые предложения о порядке регистрации, выдвинутые Нью-йоркской фондовой биржей (NYSE). Не желая оставаться в стороне, Палата представителей и Сенат подавляющим большинством утвердили закон H.R. 3763, известный как «Закон Сарбейнса – Оксли 2002 г.». Закон предусматривал введение ряда новых правил, объявленных самыми серьезными после законов 1933–1934 гг., затрагивающих эмитентов котируемых на бирже ценных бумаг, директоров корпораций и независимых консультантов, в частности аудиторов и юристов. Закон был подписан президентом и вступил в силу с 30 июля 2002 г. К сожалению, неизвестно, насколько будет полезен закон Сарбейнса – Оксли для улучшения корпоративного управления в Америке, помимо повышения операционных издержек правительственных органов и корпораций. Согласно ему, основная ответственность за деятельность корпораций возлагается на совет директоров, вводится множество новых правил, влияющих на работу совета, хотя почти не известно, как работают подобные органы. Примерно до 1975 г., несмотря на то что советы директоров несли ответственность за действия корпорации, считалось, что на самом деле совет не оказывает большого влияния на операции компании. Более того, еще в 1932 г. Адольф Берл и Гардинер Минз доказывали в своей книге «Современная корпорация и частная собственность» (The Modern Corporation and Private Property)[6 - Adolph Berle and Gardiner Means, The Modern Corporation and Private Property (Buffalo, New York: Macmillan and Company, 1933).], что владение акциями американских компаний стало столь значительным и распространенным, что владельцы более не контролируют принадлежащие им организации. Тогда ни для кого не стало новостью, что в результате развития американского капитализма и увеличения обращения акций значительное большинство владельцев современных корпораций почти не имели отношения к реальному управлению компаниями, собственниками которых они были. В книге Берла и Минза новым и совершенно поразительным было утверждение, что советы директоров более не представляют интересы собственников (если таковое вообще когда-либо имело место), а превратились в подобие горничных у менеджеров предприятий, т. е. произошло реальное отделение контроля от права собственности. Это была поистине революционная мысль, поскольку по закону директора избирались акционерами и получали плату за то, что представляли их интересы. Они отвечали за контроль благосостояния предприятия, включая назначение и увольнение топ-менеджмента, выбор стратегии и защиту инвестиций собственников. В случае неспособности выполнять эти обязанности надлежащим образом акционеры могли предъявить им иск и порой так и поступали. Полномочия – в законе, но не на практике Как обычно, общепринятое мнение соответствовало действительности. Хотя по закону директорам принадлежала вся полнота власти, на практике они ею не обладали. Их назначение и выборы диктовались менеджментом, что позволяло ему контролировать советы, а не наоборот. А поскольку менеджмент контролировал директоров, он мог управлять организацией в своих интересах, а не в интересах акционеров. Соответственно, характеристика, которую членам совета директоров дал Олдс («похожи на зелень, которой вы украшаете блюдо, – красиво, но бесполезно»), хоть и была преувеличением, но в целом не сильно противоречила действительности. Директора-мужчины (и изредка женщины) появлялись три-четыре раза в год в штаб-квартире корпорации примерно за час до обеда, чтобы подписать финансовые отчеты, обменяться дружескими замечаниями, выкурить по сигаре, а затем отправиться играть в гольф. Даже будучи юридически ответственными за надзор за предприятием, реально они не имели никакого отношения к деятельности компании. Раньше советы не привлекали большого внимания С учетом вышесказанного, неудивительно, что почти полвека – с конца Второй мировой войны до середины 1980-х г. – роли советов директоров в управлении корпорациями, и вообще во всех аспектах корпоративного управления не уделялось особого внимания. В общих работах по истории бизнеса того времени советы почти не упоминались. Например, в книге Майкла Блиса «Северное предприятие: пять столетий канадского бизнеса» (Northern Enterprise: Five Centuries of Canadian Business)[7 - Michael Bliss, Northern Enterprise: Five Centuries of Canadian Business (Toronto: McClelland and Stewart, 1987).], которую называют самой подробной историей канадского бизнеса, понятия «совет директоров» вообще нет в указателе. Пожалуй, еще удивительнее то, что около полувека исследователи менеджмента почти не уделяли внимания советам директоров и самим директорам. На самом деле, термин «корпоративное управление» вообще не использовался вплоть до середины 1980-х гг[8 - Трикер Р.И. Карманный справочник директора: Основы корпоративного управления: от А до Я. 2-е изд., перераб. М.: Олимп-Бизнес, 2005. Первая книга под названием «Корпоративное управление» была опубликована в 1984 г., а издание научного журнала Corporate Governance: An International Review началось в 1993 г.]. В учебниках и курсах по менеджменту рассмотрению советов уделялось минимум времени. В «Управлении» (Management) Кунца и О’Доннела (1980)[9 - Кунц Т., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981.], одном из бестселлеров по общему управлению, роли совета посвящено всего несколько страниц. Неудивительно, что Альфред Чандлер, вероятно, самый крупный тогда специалист по стратегии и менеджменту, в своих знаменитых классических работах «Стратегия и структура: страницы истории промышленных предприятий» (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise)[10 - Alfred Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.] и «Видимая рука: управленческая революция в американском бизнесе» (The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business)[11 - Alfred Chandler, The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Cambridge, Mass.: Kelknap Press, 1988.] останавливается на роли менеджментa и почти не придает значение советам. Это еще раз подтверждает, что по сути советы мало влияли на управление большинства корпораций. Конечно, их не сбрасывали со счетов полностью. В 1971 г. Майлз Мейс из Гарвардской школы бизнеса опубликовал книгу «Директора: миф и реальность» (Directors: Myth and Reality)[12 - Miles Mace, Directors: Myth and Reality. Boston, Mass: Division of Research, Harvard Business School, 1971.], в которой в целом соглашался, что советы мало что делают, хотя время от времени об их роли публиковались отдельные статьи. Но до середины 70-х гг. ХХ в. исследователи, генеральные директора и все остальные, кто интересовался бизнесом, игнорировали советы. По сути, их воспринимали как нечто, что существует, поскольку к этому обязывает закон, но нечто не особенно важное и малоизвестное. В тот период, несмотря на требования закона, советы играли незначительную роль в мониторинге действий менеджмента и помощи ему. С учетом того, сколько предписаний и кодексов сейчас обязывают совершенствовать управление путем «улучшения работы совета директоров», ключевыми вопросами корпоративного управления становятся следующие: «Насколько существенно изменилась роль совета директоров за последние 25 лет?», «Оказывают члены совета директоров хоть какое-то влияние на управление корпорациями?» и «Используют члены совета директоров полномочия, которые у них есть по закону?» Если мы отвечаем на эти вопросы положительно, то регулирование и реформирование советов оправданны. Однако если ответ отрицательный, то существенного улучшения управления ожидать не стоит. Интерес к деятельности совета директоров растет До возникновения серьезных проблем в сфере управления в первые годы ХХI в. было принято считать, что по ряду причин не самая значимая роль совета в управлении предприятиями постепенно возрастает и директора начинают активнее влиять на управление своими корпорациями. Слияния и поглощения Одним из самых важных факторов, которые обусловили повышение роли советов в деятельности корпораций (и привлекли к ним внимание общественности), стала волна враждебных поглощений, начавшаяся в середине 80-х гг. прошлого века. Традиционно слияния и поглощения проходили дружественно, по крайней мере, внешне. Но к середине 1980-х с развитием финансирования за счет бросовых облигаций и других финансовых схем, лишь немногие крупные публичные компании, не имевшие владельца контрольного пакета, сумели застраховаться от предложений о поглощении или не получали их. Чтобы защитить «свою», как считали многие менеджеры, компанию от предложений о враждебном поглощении, менеджмент многих из них рекомендовал советам директоров использовать «отравленную пилюлю», иначе именуемую планом защиты прав акционеров, или какие-то другие ограничения, призванные затруднить не только успешное поглощение, но и выдвижение соответствующих предложений. В прошлом смена владельцев компании обычно происходила по взаимному согласию, по крайней мере, на первый взгляд. Генеральные директора встречались и договаривались об условиях сделки, затем представляли их советам, которые обычно без возражений одобряли эту договоренность и рекомендовали акционерам утвердить сделку. Все было очень просто, и немногие крупные юридические компании и инвестиционные банки оказывали профессиональные услуги, необходимые для успешного завершения сделки. На самом деле, с 1930-х по 1980-е гг. ни одна уважающая себя корпорация не участвовала во враждебных поглощениях, а если какой-то излишне амбициозный генеральный директор попытался бы организовать атаку на конкурента, маловероятно, что какая-нибудь известная юридическая или инвестиционная компания согласилась поддержать его. Все делалось очень вежливо. В 1980-е годы эта своеобразная идиллия закончилась, и враждебные поглощения стали рядовым явлением. Некоторые из крупнейших компаний США и Канады либо подверглись попытке поглощения, либо, напротив, попытались (причем нередко успешно) завладеть предприятием, которое никак не хотело сливаться с ними. Seagram’s, Dupont, Mobile Oil, United States Steel, Hiram Walker и Occidental Petroleum – вот всего несколько примеров корпораций, участвовавших в сделках, сопровождавшихся обретением или потерей собственности. При этом разворачивались яростные сражения, а цена победы или поражения была очень высокой. Если советы директоров решали утвердить введение так называемой отравленной пилюли (это случалось весьма часто), чтобы предотвратить или затруднить поглощение, они должны были избегать действий, которые могли затруднить рост стоимости акций в будущем. В противном случае, они не выполняли свои фидуциарные обязанности перед акционерами максимизировать акционерную стоимость в долгосрочной перспективе. При угрозе поглощения советы обычно нанимают собственных профессиональных консультантов, юристов и инвестиционных банкиров и, если число соискателей больше одного, пытаются устроить аукцион, чтобы обеспечить акционерам продажу по максимальной цене. При этом совет действует независимо от менеджмента, поскольку эти вопросы в его компетенции. Когда компания сталкивается с попыткой враждебного поглощения, акционеры доверяют совету (причем до сих пор) решать, следует ли продавать компанию и достаточна ли предложенная цена. Если члены совета считают, что компанию не следует продавать рейдеру, они могут прибегнуть к различным защитным мерам – например, продать часть активов или найти других, более подходящих покупателей. Иногда совет может решить, что рекомендовать акционерам – принять предложение или сопротивляться ему, поскольку по закону только акционеры могут принять решение о продаже компании. Давать рекомендации непросто, поскольку менеджмент зачастую был (и по-прежнему остается) против смены собственника, пусть даже единственная причина этого – желание гарантировать себе работу. Институциональные инвесторы Другая важная причина роста интереса к советам директоров – повышение на рынке роли институциональных инвесторов в первую очередь взаимных и пенсионных фондов. Исторически последние обращали мало внимания на управление корпорациями. Однако по мере роста и диверсификации портфеля фондам стало сложнее по выгодной для себя цене продавать акции компаний, чьи текущие или ожидаемые финансовые результаты их не устраивали. В силу ряда проблем, связанных с «конфликтом интересов», фонды не могут быть напрямую представлены в советах, но за счет величины своих пакетов они способны оказывать давление на корпорации в различных вопросах управления. Такие организации, как Пенсионная система госслужащих штата Калифорния (CalPERs), нередко выражают мнение о составе совета, отказываясь голосовать за рекомендованных менеджментом директоров, если те, по их мнению, не выполняют свои обязанности должным образом. Их позиция ясна: директора должны быть настоящими или за них не проголосуют. Причем речь идет не о пустой угрозе. General Motors, Xerox, Kodak, Westinghouse, Disney и многие другие крупные американские корпорации были вынуждены считаться с позицией крупных институциональных инвесторов при формировании совета директоров и в других вопросах управления. Понятно, что комитеты по назначениям стали осторожнее подходить к процессу отбора, а действующие члены совета – сознательнее относиться к своей деятельности, зная, что ее оценивают весьма влиятельные акционеры. Юридическая ответственность членов совета директоров За последние 20 лет резко увеличился риск быть привлеченными к суду за невыполнение обязанности заботиться об интересах компании и сохранять ей лояльность. Ради собственных интересов директорам пришлось взять на себя более активную роль в делах компаний. Члены совета защищены правилом делового суждения и не могут быть привлечены к судебной ответственности за совершенную деловую ошибку. Но после знаменитого дела Ван Горкома в США, чтобы использовать это правило для своей защиты, директора обязаны доказать, что, принимая решение, по которому к ним возникли претензии, они на самом деле исходили из обоснованного делового суждения[13 - Smith v. Van Gorkom, 488 A. (2d) 858 (Del. 1985). Дело генерального директора компании Trans Union Джерома Ван Горкома слушалось в 1985 г. в штате Делавэр. Суд решил, что совет директоров компании и, в частности, ее генеральный директор несут ответственность за проявление недостаточной осторожности при принятии предложения о продаже акций компании и не подпадают под защиту презумпции добросовестности. – Прим. пер.]. Более того, в последние годы резко выросли законодательно обусловленные обязательства членов совета директоров. Они должны помнить о личной финансовой ответственности перед сотрудниками, которым может быть не выплачена заработная плата в случае банкротства компании; об ущербе для окружающей среды, причиненном ее деятельностью; о неуплаченных налогах и невыплаченных взносах в пенсионные фонды, фонды помощи безработным и фонды социального обеспечения. Цена нерадивости и безответственности для члена совета директоров сейчас заметно выше, чем четверть века назад. Что необходимо для эффективной и успешной деятельности Множество позитивных факторов повысили эффективность управления крупными предприятиями. За последние 25 лет развитие информационных технологий, увеличение скорости перевозок и отмена многих тарифов сделали почти все товары и услуги доступными по всему миру. Для большинства компаний это означало значительный рост конкуренции. Они больше не могут довольствоваться статусом производителя с низкими издержками на местном рынке. Необходимо быть таковыми в мировом масштабе, иначе появится кто-то, кто отберет у тебя долю родного рынка. Современным компаниям нужны современные стратегии, иначе им не выжить. Толковый генеральный директор и умный совет директоров понимают это. В результате, они постоянно ищут таких директоров, которые способны помочь им в выработке оптимальных стратегий конкуренции. Им не нужен совет директоров, членам которого безразлична судьба компании и которые не делают ничего, чтобы повысить ее эффективность в интересах всех заинтересованных сторон. С таким советом им не выжить. Конкуренция – движущая сила роста влияния советов и качества их членов в современных корпорациях. Соответственно, в начале ХХI в. возникло мнение, что корпоративное управление в целом улучшилось, понимается глубже, а правила, регламентирующие различные аспекты деятельности корпораций, становятся эффективнее. Можно сказать, что в корпоративном мире все обстоит сравнительно неплохо, поскольку члены совета озабочены ростом акционерной стоимости, а экономика и фондовый рынок ставят новые рекорды. «Мыльный пузырь корпоративного управления» лопается В 30-е–80-е гг. ХХ в. советы, их члены и сама идея корпоративного управления почти не привлекали внимания. Но волна враждебных поглощений, рост институциональных инвесторов и другие причины вызвали заметную активизацию исследований и анализа корпораций, а также усилий по их популяризации. Биографии и автобиографии топ-менеджеров, например, Джека Уэлча из General Electric[14 - Уэлч Дж., Бирн Д. Джек: самая суть. М.: Транзиткнига, АСТ, 2004.] и Томаса Уотсона[15 - Thomas Watson, Father, Son and Company (New York: Bantam Books, 1990).] из IBM возглавляли списки бестселлеров. Участники войн за поглощение стали знамениты. Книга Брайана Бурроу и Джона Хельяра «Варвары у ворот» (Barbarians at the Gate)[16 - Бурроу Б. Хельяр Д. Варвары у ворот. История падения RJR Nabisco. М.: Олимп-бизнес, 2003.], рассказывавшая о сражениях за контроль над RJR Nabisco, месяцами не покидала список бестселлеров New York Time, а на ее основе был снят телефильм. «Бал хищников» (The Predators’ Ball)[17 - Брук К. Бал хищников: подлинная история Drexel Burnham и взлет империи “мусорных” облигаций. М.: Олимп-бизнес, 2004.] Конни Брука увлекательно описывает истории нескольких поглощений, уделяя основное внимание роли, которую сыграл в них Майкл Милкен. Недавно созданные инвестиционные компании и юридические фирмы Drexel Burnham Lambert и Skadden Arps получили известность как консультанты по вопросам поглощений. Неудивительно, что в это же время начали появляться академические исследования и статьи, посвященные корпоративному управлению. Джиллис[18 - James Gillies, Boardroom Renaissance: Power, Morality and Performance in the Modern Corporation (Toronto: McGraw-Hill Ryerson Ltd., 1992).], Лейтон и Тэйн[19 - D.S.R. Leighton and D.H. Thain, Making Boards Work: What Directors Must Do to Make Canadian Boards Effective (Toronto: McGraw-Hill Ryerson, 1997).], а также Димма[20 - W.A. Dimma, Excellence in the Boardroom: Best Practices in Corporate Directorship (Toronto: Wiley, 2002).] использовали в своих работах богатейший личный опыт, а Лорш, автор «Пешек или королей» (Pawns or Potentates)[21 - J.W. Lorsch and E. MacIvar, Pawns or Potentates: The Reality of Americas Corporate Boards (Boston: Harvard Business School Press, 1989).], возможно, самой популярной книги на данную тему, использовал интервью, взятые примерно у 100 членов советов директоров. В деловых журналах и популярных изданиях появились статьи о корпоративном управлении, и во всех высказывалась мысль, что управление улучшается, а советы совершенствуются, что их члены стали ответственнее подходить к своим обязательствам перед заинтересованными сторонами, особенно перед акционерами, владельцами предприятия. Лозунг «максимизация акционерной стоимости» превратился в клише для всех, кто имел какое-либо отношение к сфере корпоративного управления. И все же, несмотря на все усилия и проведенный анализ, все отчеты и комиссии тогда не объяснили, как в реальности работают советы директоров. О корпоративном управлении делались самые разные предположения, и на их основе принимались распоряжения и законы, непосредственно влиявшие на структуру и деятельность советов директоров. Одним словом, в последнее десятилетие ХХ в., которое ознаменовалось «мыльными пузырями» фондового рынка и дот-комов, возник мыльный пузырь «анализа корпоративного управления». На основе отдельных фактов предполагалось, что, несмотря на некоторые проблемы, корпоративное управление в целом улучшилось, введены новые важные нормативы, которые гарантируют его дальнейшее совершенствование, и заинтересованным сторонам крупных публичных корпораций не о чем беспокоиться. Как и предыдущие два, этот мыльный пузырь лопнул. Кризисное управление стимулирует принятие новых законов Оживление интереса к корпоративному управлению в 1990-е гг. имело два важных последствия. Во-первых, утвердилось мнение (по крайней мере, в академической среде), что, если совет директоров и играет какую-то роль, то она имеет значение только в период кризиса[22 - Savan Chatterjee and Jeffrey S. Harrison, “Corporate Governance” in Michael A. Hitt, R. Edward Freeman and Jeffrey S. Harrison, eds., The Blackwell Handbook of Strategic Management (Oxford: Blackwell Publishers, 2001), Chapter 19.]. Считалось, что пока все идет сравнительно хорошо, совет директоров не может выполнять какие-либо важные функции. Поэтому, с точки зрения внутреннего руководства компанией, основное внимание в корпоративном управлении уделялось кризисному регулированию, а не позитивным, традиционным задачам, касающимся сотрудничества совета с менеджментом и мониторингом его деятельности в целях повышения акционерной стоимости. Во-вторых, все соглашались с мнением, что при капиталистической системе со свободными рынками банкротство крупных компаний понятно и приемлемо, если происходит в результате действия рыночных сил, но недопустимо, чтобы это случалось из-за несовершенства институциональной и правовой системы, в которой работают корпорации, или из-за махинаций менеджмента предприятия. Приоритет, отдававшийся кризисному управлению, где основным вопросом были действия советов при угрозе поглощения, обусловил разработку ряда законов и распоряжений, определявших допустимое поведение в подобных ситуациях. В итоге распространилось мнение, что кризис, вызванный попыткой поглощения, лучше всего решается путем создания специального комитета совета, обладающего полномочиями приглашать собственных консультантов, которые в случае принятия решения о продаже компании обеспечат продажу претенденту, предложившему максимальную цену на аукционе. Несмотря на появление некоторых законов, касающихся аспектов кризисного корпоративного управления, эволюция подхода к кризисным ситуациям в большей степени зависела от корпоративного права, а не принципов корпоративного управления[23 - См. различные законы о ценных бумагах, касающиеся предложений о поглощении и предложений эмитента о выкупе акций, например, часть XX «Закона о ценных бумагах провинции Онтарио» (Ontario Securities Act).]. Иначе обстояло дело с реакцией на банкротство корпораций и явные корпоративные злоупотребления. Здесь за дело взялись государственные органы, и в результате во многих странах появились кодексы поведения членов советов директоров, следование которым требовалось законом или было объявлено условием регистрации на крупных биржах. В Великобритании комитет под председательством сэра Эдриана Кэдбери подготовил отчет о надлежащем корпоративном управлении[24 - Cadbury A. Highlights of the Proposals of the Committee on Financial Aspects of Corporate Governance // D.D. Prentice and P.R.J. Holland, eds., Contemporary Issues in Corporate Governance (Oxford: Clarendon Press, 1993).]. Это сделали аналогичные комитеты под председательством Джеймса Тредуэя в США[25 - The Committee of Sponsoring Organizations (COSO), The Report of the National Commission on Fraudulent Financial Reporting // (October, 1987), известен как «Отчет Тредуэя» (Treadway Report), по имени председателя комиссии, бывшего комиссара Комиссии по ценным бумагам и биржам Джеймса Тредуэя.] и Питера Дея[26 - The Toronto Stock Exchange Committee on Corporate Governance in Canada, Report: ‘Where Were the Directors?’ Guidelines for Improved Corporate Governance in Canada // (Toronto: Toronto Stock Exchange, December, 1994), известен как «Отчет Дея» (The Dey Report).] в Канаде. Логично и предсказуемо, что все эти отчеты уделяли основное внимание совету директоров, поскольку, в конечном счете, именно совет принимает решения, определяющие работу корпорации. Все кодексы, распоряжения и отчеты исходили из базового допущения, что банкротство компании в первую очередь обусловлено плохими решениями, которое принимает совет директоров. Соответственно, далее вполне корректно утверждалось, что совершенствование процесса принятия решений обеспечит повышение эффективности корпорации. Вопрос был в том, как улучшить процесс принятия решений советом. Все основные отчеты признавали оптимальным способом регулирование структуры совета. Под этим в той или иной степени подразумевалось следующее: необходимо, чтобы члены совета не зависели от менеджмента, а большинство их не было связано с компанией; должности председателя совета директоров и генерального директора компании должны занимать разные лица; при совете должны быть созданы комитеты с определенными функциями, например комитет по назначениям; если это еще не требуется законом, должен быть сформирован комитет по аудиту, где большинство должны составлять независимые члены совета. По сути, изменения в форме и структуре советов рекомендовались исходя из допущения, что они улучшат корпоративное управление, обеспечив принятие лучших решений советом при осуществлении надзора за деятельностью компании. Не предполагалось, что благодаря иной структуре совета корпорация сможет добиться более высокой рентабельности для акционеров. Считалось (если об этом вообще задумывались), что лучший внутренний мониторинг деятельности корпорации повысит ее эффективность, исходили при этом из простого допущения, что при отсутствии эффективного мониторинга компания может обанкротиться. Итак, сформулируем основные вопросы корпоративного управления, возникающие в связи с волной распоряжений и законов, касающихся структуры совета директоров: 1. Привели ли новые законодательные меры, призванные повысить эффективность мониторинга корпораций со стороны совета директоров, к снижению количества банкротств? 2. Повлияло ли новое законодательство как-нибудь на эффективность корпораций? Ответ на первый вопрос: «Это никому не известно». Доказать обратное невозможно. Без появления новых законов, направленных главным образом на предотвращение конфликта интересов и поддержание равновесия реальных полномочий совета директоров и менеджмента, в работе компаний вполне могло бы быть гораздо больше злоупотреблений. Однако с учетом волны банкротств и проблем таких крупных корпораций, как Enron, Nortel, WorldCom, Adelphia, ImClone, Global Crossings и др., многие из которых аккуратно соблюдали правила добросовестного управления, рекомендованные регулирующими органами, трудно признать, что эти законодательные меры изменили ситуацию. С другой стороны, нет сомнений, что регулирование повлияло на структуру советов директоров. Количество приглашенных директоров в составе советов заметно возросло, появилось много примеров разделения должностей председателя и генерального директора, возросло число компаний, которые стали уделять больше внимания вопросам корпоративного управления. Другой вопрос, насколько существенно повлияли изменения в структуре советов на его возможности принимать решения. В любом случае, имеющиеся данные не подтверждают мнение, что регулятивные меры позволили как-то повысить эффективность корпораций. Советы директоров и эффективность корпораций: если связь есть, почему мы не можем ее объяснить? По ряду причин исследования не выявили связь между различными рекомендациями по структуре совета и эффективностью корпораций. Во-первых, циники могут быть правы – ее может не быть. Во-вторых, может существовать столько внутренних и внешних случайностей и дополнительных факторов, обусловливающих банкротство или успех корпорации (например природные бедствия или война), что показать причинную связь между эффективностью совета и финансовыми результатами компании просто невозможно. Сложные уравнения регрессионного анализа, возможно, не годятся для решения данной проблемы, поскольку не способны учесть такое количество переменных. В-третьих, многие факторы, влияющие на эффективность советов, не могут быть измерены. В-четвертых, возможен временной разрыв между действиями совета и последующим изменением его эффективности, что может затруднять выявление зависимости. Другой причиной отсутствия исследований, демонстрирующих связь между корпоративным управлением и финансовыми результатами компании, может быть политика. Профессор Дж. Уэстфал высказывает предположение, что лидеры движения за реформирование корпоративного управления включая «лидеров корпораций, политиков, институциональных инвесторов и другие заинтересованные стороны» проигнорировали выводы академических исследований (см. главу 5) и «уже сделали независимость совета объединяющим лозунгом или темой движения за реформу управления, так что смена послания теперь будет означать утрату цели, единства и авторитета движения»[27 - Westphal J.D. Second Thoughts On Board Independence: Why Do So Many Demand Board Independence When It Does So Little Good? // The Corporate Board 23: 136 (September/October 2002): 10.]. Далее он отмечает, что фокусирование на независимости может привлечь больше внимания к движению, поскольку оно апеллирует к распространенному недоверию к корпоративным лидерам и к озабоченности по поводу явно «завышенной» зарплаты и бонусов генеральных директоров. Фокусирование на полномочиях членов совета в целях мобилизации движения за реформу управления может быть менее эффективным. Кроме того, Уэстфал указывает, что «[р]егулирующие органы, как кажется, более заботятся о впечатлении, которое произведут их действия, нежели о формулировании политики, основанной на рациональных принципах и эмпирических данных»[28 - Westphal J.D. Second Thoughts On Board Independence: Why Do So Many Demand Board Independence When It Does So Little Good? // The Corporate Board 23: 136 (September/October 2002): 10.]. Профессор Дональд Тэйн из Канады также весьма критически отзывался об эмпирической базе инструкций по корпоративному управлению Фондовой биржи Торонто, которые были приняты в 1994 г.: «Результатом этого стали рекомендации, не имеющие систематического обоснования фактами и заявленной логикой»[29 - Thain D.H. The TSE Corporate Governance Report; Disappointing // Business Quarterly 59: 1 (1994): 80.]. Недостаточно знаний об эффективности советов директоров Некоторые (большинство) из приведенных выше объяснений могут быть не особенно убедительными, а часть из них, возможно, преувеличены. Вероятнее, что дефицит знаний связан с фактическим отсутствием в большинстве проведенных исследований анализа функционирования советов. Конечно, для определения особенностей управления организацией «человеческая динамика советов как социальных систем, где сказываются характер руководства, индивидуальные ценности, процессы принятия решений, управление конфликтами и стратегическое мышление»[30 - Sonnenfeld J. Good Governance and the Misleading Myths of Bad Metrics // Academy of Management Executive 18:1 (2004): 112.] не менее, а то и более важна, чем структурный состав совета. И тем не менее во всех существующих работах об эффективности советов не объясняется, как советы директоров принимают решения, хотя, возможно, это самый важный фактор, влияющий на эффективность управления предприятием. Данный пробел в знаниях о советах, главным образом, связан с тем, что общественность почти не знает, как работают эти органы. Ни один полупубличный (насчитывающий сотни участников) институт не скрыт столь надежно от глаз общественности, как советы директоров корпораций. Заседания властей всех уровней – муниципалитетов, штатов или провинций, федеральных и международных – открыты и нередко освещаются по телевидению, а заседания советов директоров компаний, в которые люди инвестируют свои средства, проходят в атмосфере секретности. Редкие личные встречи акционеров и членов советов принадлежащих им компаний случаются на тщательно планируемых и управляемых годовых собраниях. Как работает совет, знают только его члены, да и те могут рассуждать о качестве процесса принятия решений лишь тех советов, в которых состоят[31 - В главе 3 приведены мнения директоров по поводу эффективности работы их советов и коллег.]. Как следствие, советы директоров крайне трудно изучать. Обычно они представляют собой закрытые группы, объединенные конфиденциальностью, привилегиями и обычаями, к которым очень трудно получить доступ. Мало кто когда-нибудь присутствовал на заседании совета директоров, за исключением его членов. Директора довольно гомогенны в половом, расовом, социально-экономическом и других отношениях. Совет – это относительно небольшая, локализованная и взаимосвязанная группа лиц, в равной степени заинтересованных в сохранении своей непубличности; связи и ассоциации этой группы обычно неочевидны большинству непосвященных или исследователям. В итоге, попасть на заседания совета, чтобы изучить поведение его членов, очень трудно, а почти вся эмпирическая работа по советам основана на материалах, которые можно получить вне зала заседаний – годовых отчетах, формах для голосования по доверенности, пресс-релизах и судебных слушаниях. «Человеческие факторы» управления оказались упущены. Мнения членов советов о корпоративном управлении: позитивные, осторожные и разочарованные «Главная проблема корпоративного управления… в том, что на 10 % корпоративное управление выдающееся, а на 90 % – нет» – член совета директоров «Хорошее управление обеспечивает хорошую эффективность» – председатель совета и генеральный директор финансового учреждения «Хорошее управление повышает эффективность корпорации – в этом у меня нет никаких сомнений» – член совета директоров «Советы сохраняют значение всегда. Не подлежит сомнению, что чем лучше совет, тем лучше компания. В кризисные периоды их активность возрастает. Сильные компании строятся с помощью сильного совета, хорошего менеджмента и грамотной стратегии» – член совета директоров «Всегда говорят о заинтересованных сторонах, но главное – акционеры» – член совета директоров «Советы директоров учитывают мнение заинтересованных сторон только, если это отвечает их собственным интересам» – член совета директоров «Нет ничего важнее хорошего корпоративного управления. Это – акционерная стоимость… Стоимость для заинтересованных сторон также важна. Корпорация несет большую ответственность за стоимость для заинтересованных сторон. Она не сводится к акционерной стоимости, а включает стоимость таких заинтересованных сторон, как общество в целом, сообщества и т. д., создающих дивиденды для акционеров. Для обеспечения качественного корпоративного управления необходимо учитывать эти факторы. Также важна временная перспектива – краткосрочная и долгосрочная. Существует тенденция фокусироваться на краткосрочной перспективе, но наша главная задача – перспектива долгосрочная» – член совета директоров «Не существует каких-либо жестких правил корпоративного управления… Это не точная наука. Это способность анализировать и принимать решение, насколько данная мера правильна для тех, на кого она влияет. Это не краткосрочное планирование, а всесторонняя оценка. Голосуя, члены совета директоров должны учитывать юридические, моральные и этические моменты. Вы всегда взвешиваете. Так же, с точки зрения управления, обстоит дело с кабинетом министров. Вы взвешиваете. Какова чистая выгода для страны в долгосрочной перспективе? Я практикуюсь в корпоративном управлении все время… каждую минуту каждого часа каждого дня… Очень редко удается найти решение, выгодное всем сторонам. Есть компромиссы и вопрос в степени выигрыша и ущерба. Итак, корпоративное управление – это суждение и поиск чистой выгоды в долгосрочной перспективе» – член совета директоров «Глупо считать, что хорошее управление застрахует вас от неприятностей. Вы снизите вероятность затруднений и максимизируете эффективность, но и при хорошем управлении возможны ошибки в суждениях со стороны совета директоров и ошибки менеджмента, обычно заключающиеся в неправильном выборе времени, а не в неправильном выборе продукта или услуги. Одно только хорошее управление не защищает организации от совершения ошибок и возможных ошибок. Это всего лишь один из инструментов» – член совета директоров «Измеримость управления? Оно неизмеримо. Это вид искусства. Даже у самых лучших советов бывает полоса невезения, исключительно неблагоприятные условия, которые портят данные, и вы не знаете, бывает ли еще хуже» – член совета директоров «Что выступает причиной в отношении между корпоративным управлением и финансовой эффективностью? Во многих случаях дело не в действиях. Например, совет говорит “нет”. Как вы это измерите? Какова отрицательная корреляция, если действие не совершено?» – член совета директоров «Корпоративное управление – самая трудная часть бизнеса в плане количественной оценки. Хотя оно очень сильно влияет на успех предприятия, у него нет количественного значения, как у прибыли на акцию или движения денег. В бизнесе нет ничего более связанного с обычной человеческой природой, чем независимый совет директоров, состоящий преимущественно из внешних членов» – генеральный директор «Обращение к количественным параметрам не учитывает 80 % значимых факторов» – член совета директоров «Самые умные советы могут до известной степени ошибаться, так что одного хорошего управления недостаточно» – член совета директоров «Хорошее управление не приводит вас к цели и не обеспечивает рост компании» – член совета директоров «Институциональным акционерам плевать[32 - В некоторых цитатах содержатся грубые и бранные слова. Хотя подобную лексику использовала незначительная часть респондентов, удаление ее могло повлиять на целостность и значение некоторых комментариев и достоверность данных. Соответственно, мы приняли решение не корректировать цитаты, помимо незначительной правки.] на общественность, но если я генеральный директор [компании ABC], то должен заботиться о потребителях, кредиторах, сообществах, властях… Я очень осторожен. Институциональным акционерам плевать. Они пришли за краткосрочной выгодой. Полгода, и они говорят “до свидания”… Давайте начнем фокусироваться на организациях. Где ваше корпоративное управление, господин святоша?» – член совета директоров «Это загородный клуб, куда вы приглашаете своих друзей, а не тех, кто эффективнее. Это так, потому что совет не говорит правды о том, в чем его роль, и что интересы и потребности акционеров – не главное… Редко бывает так, чтобы кого-то приглашали в совет исходя из того, чем они могут быть полезны. Это плата за благосклонность, подачка за громкое имя, а не за компетентность или ценность» – член совета директоров «Вся эта тема управления была высосана из пальца» – владелец контрольного пакета акций Несмотря на это, понимание внутреннего устройства советов директоров, которое Лейтон и Тэйн назвали «черным ящиком корпоративного управления»[33 - Leighton and Thain, Making Boards Work: What Directors Must Do to Make Canadian Boards Effective: xviii.], наблюдая за их работой в режиме реального времени, вероятно, остается единственным способом по-настоящему разобраться в том, какое влияние совет оказывает на эффективность корпорации. Почти ничего не известно о том, как члены совета взаимодействуют друг с другом, как совет взаимодействует с менеджментом или как реально принимаются решения внутри и за пределами зала заседаний. Однако именно работа совета и то, как она выполняется, – самый важный фактор, определяющий связь между корпоративным управлением и эффективностью компаний. В настоящее время состояние знаний о корпоративном управлении таково, что нам по-прежнему не известны все «что» и «как» – работа и процессы – советов директоров. Интересно, что неспособность обнаружить позитивную связь между большинством рекомендаций изменить структуру советов и повышением эффективности корпораций никак не сказалась на общей уверенности в ее наличии членов советов директоров, генеральных директоров, политиков и регулирующих органов. На самом деле, лишь один из почти 200 респондентов, проинтервьюированных при подготовке данной книги, считал, что лучший совет не способствует улучшению компании. Этот хорошо известный директор заметил, что «советы в своем настоящем виде отрицательно влияют на финансовую эффективность» и представляют собой «гротескные оргии самозащиты». Большинство членов советов продолжают верить, что между корпоративным управлением и эффективностью компании существует несомненная связь, хотя никто не знает, в чем она заключается. По всей видимости, интуиция и опыт не подводят их. Вполне может оказаться, что столь желанное «недостающее звено» между корпоративным управлением и эффективностью компании будет найдено в «процессе совета». Вполне возможно, что, когда мы больше узнаем о данном процессе – соответствующем взаимодействии советов с целью принятия успешных решений, члены советов, председатели комитетов по назначениям, институциональные и частные инвесторы, регулирующие органы и законодатели смогут принимать решения и законы, которые обеспечат более эффективное корпоративное управление. Это в свою очередь приведет к росту эффективности компаний. Глава 2 Многообразие современных корпораций Корпорация – это «коллектив индивидов, объединившихся под уникальным названием, который как организация обладает определенными… возможностями, отсутствующими у составляющих его физических лиц. Помимо всего прочего, данный коллектив обладает правом непрерывного правопреемства и может действовать на основании голосования или коллективного волеизъявления своих членов… Одним словом, это искусственное образование, существование которого признается законом, наделенное определенными полномочиями… столь же явно, как если бы оно обладало физическим бытием».     Председатель Верховного суда США Маршалл, «Дело Дартмутского колледжа»[34 - Речь идет о так называемом деле попечителей Дартмутского колледжа против Вудварда (17 U.S. 518 (1819)), возникшем в связи с решением властей штата Нью-Хэмпшир превратить колледж из частного в государственный. Попечители успешно опротестовали дело в Верховном суде, ограничившем возможности штатов менять устав частных учреждений. – Прим. пер.] Современная корпорация, как мы знаем ее сегодня, есть порождение права. Она не может существовать без организованной власти и не способна функционировать при несоблюдении принципа главенства закона. Во всех странах, обладающих современной экономикой (и в некоторых, где таковой нет), организованной властью и правовым государством, действуют законы, регламентирующие порядок создания корпораций. В большинстве случаев эти нормы весьма либеральны, т. е. позволяют без особых затруднений оформить пакет разрешительных документов[35 - В настоящей работе анализируются только корпорации, зарегистрированные в соответствии с английским общим правом. Глобализация бизнеса после Второй мировой войны создала ощущение, что произойдет сближение «корпоративного права» и «корпоративных практик» в ведущих экономически развитых странах мира. Поскольку главное отличие в организации корпоративного управления между странами Европы (за исключением Великобритании) и странами, где преобладает английское общее право, заключается в наличии двухуровневого совета (управленческий и наблюдательный), считалось, что с развитием Европейского общего рынка произойдет переход к одноуровневому управлению. В действительности этого не произошло.]. Обычно желающие создать компанию должны лишь достигнуть совершеннолетия, быть платежеспособными и находиться в здравом уме. Проще говоря, индивиды вправе создавать, по сути, подобие частного правительства – юридическое лицо, не сводимое к составляющим его физическим лицам и обладающее долговечностью существования. Современная корпорация имеет следующие характеристики: вправе приобретать другие корпорации и вести деятельность по своему усмотрению; может разделять владельцев и менеджмент и распределять полномочия между менеджментом и советом директоров, правлением или попечительским советом; несет ограниченную ответственность перед инвесторами. За время существования корпораций были приняты десятки тысяч законов и распоряжений, затрагивающих их деятельность, но суть данного института не изменилась[36 - Законы Хаммурапи, введенные в 2083 г. до н. э., представляют собой первый известный нам кодекс, регламентирующий создание организаций для осуществления коммерческой деятельности.]. Сходства и различия С учетом значительного усложнения экономических систем и либерализации законов об учреждении корпораций неудивительно, что почти все формы корпораций, которые можно представить, когда-то или где-то были созданы. Их размер может варьировать от предприятия с единственным работником, продающего один продукт или предоставляющего одну услугу в маленьком городе, до гигантских организаций, объем продаж которых превышает валовый продукт некоторых государств и которые предлагают множество различных продуктов по всему миру, например General Motors и Wal-Mart. Плюс множество промежуточных вариантов. Однако при всех внешних различиях корпорациям свойственны две общие черты: у них есть совет директоров и акционер или акционеры, ответственность которых ограничивается инвестированной в предприятие суммой. Хотя законы, регламентирующие деятельность корпораций, по-прежнему принимаются исходя из того, что корпорация принадлежит акционерам, избирающим совет директоров для надзора за деятельностью предприятия в своих интересах, это представление далеко от того, как в реальности работают многие (большинство) современных корпораций. Большинство из тех, кто приобретают акции компаний, считают себя не владельцами, а инвесторами[37 - Michael Lewis The Immorality of Investors // The New York Times Magazine (June 8, 2004): 68 и далее.]. Если их не устраивает то, как ведутся дела в корпорации, они не поступают как собственники и не меняют менеджмент, поскольку на самом деле у них нет для этого реальных возможностей. Вместо этого они ведут себя как инвесторы и просто продают свои акции. Точно также весь ХХ в. и первые годы нового века большинство считало совет директоров послушным орудием в руках топ-менеджеров компании, а не эффективным защитником интересов акционеров[38 - См.: Berle and Means, The Modern Corporation and Private Property, а также главу 1.]. Даже крупные институциональные инвесторы (их редко именуют институциональными собственниками), являющиеся крупнейшими акционерами компаний, зачастую не представлены в советах директоров тех предприятий[39 - Во многих юрисдикциях закон запрещает определенным категориям институциональных инвесторов иметь представителей в совете директоров. Институциональные инвесторы, естественно, пытались влиять на выборы директоров некоторых советов, но с учетом размера их влияние на корпоративное управление было весьма умеренным.]. Это расхождение между идеей и реальностью стало одной из причин того, почему анализ и регулирование работы корпораций оказались столь сложной задачей. Поскольку ясно, что ничего не меняется – законы и распоряжения, касающиеся корпораций, по-прежнему основаны на древнем представлении об акционерах с ограниченной ответственностью, полагающихся на совет директоров, избираемый ими для защиты своих интересов, – необходимо точно знать, какие юридические обязанности директоров и советов директоров закон и его толкования в суде считают основными. Юридические обязанности директоров и советов Если объем работы директоров в значительной мере зависит от размера компании и отрасли, в которой она работает, то важнейшие юридические обязанности директоров весьма ограниченны, почти не варьируют от компании к компании и почти не изменились со временем. В то же время нужно отметить, что хотя определение юридических обязанностей директоров претерпело сравнительно немного изменений, сфера его применения выросла колоссально. Очевидно, что любой, кто подумывает о том, чтобы стать членом совета директоров, должен знать основные законы, регулирующие действия директоров и советов в тех сферах, где работает его компания. Совет директоров отвечает за общее благосостояние корпорации. Он уполномочен управлять бизнесом и делами компании или контролировать менеджмент. При этом закон обязывает каждого члена совета: 1) поступать честно и добросовестно, в соответствии с интересами компании (другое название – фидуциарный долг директора); 2) демонстрировать осторожность, усердие и квалификацию, которые проявлял бы в аналогичных обстоятельствах достаточно благоразумный человек (обязанность директора проявлять заботливость). Закон возлагает обязанность по управлению компанией на совет директоров, так что совет и его члены юридически обязаны защищать интересы компании, а не свои собственные. В частности, членам совета директоров запрещено пользоваться инсайдерской информацией (не доступной общественности) при приобретении или продаже ценных бумаг корпорации или участвовать в предоставлении контрактов в тех случаях, когда их личные интересы по данному контракту входят в противоречие с интересами компании, а также извлекать какую-либо личную выгоду из информации, к которой они получают доступ в качестве директоров компании. Приоритетными для них должны быть обязательства перед компанией. При возникновении конфликта интересов или даже его видимости этот конфликт должен быть урегулирован. В некоторых случаях конфликт может оказаться столь значительным, что директор будет вынужден уйти в отставку; в других случаях достаточно, чтобы директор воздержался от голосования по вопросу, породившему конфликт, наконец, иногда может потребоваться создание специального комитета для решения данной проблемы. Директора также связаны обязанностью проявлять заботливость. Это означает, что они должны выполнять все функции, необходимые для эффективной работы корпорации. Обычно это предполагает: что они посещают все заседания совета и комитетов совета, членами которых являются, готовятся к этим заседаниям; что они полностью информированы о бизнесе и деятельности компании или приобретают эту информацию; что они активно участвуют в обсуждении вопросов, стоящих перед советом, а также в определении политики и стратегии компании; что они гарантируют, что протоколы предыдущих заседаний точно отражают состоявшиеся обсуждения и принятые резолюции. Со временем законодательство, определяющее деятельность корпораций, настолько увеличилось в объеме, что начали говорить, что движущей силой коммерческой деятельности стали «юридические, а не деловые решения». Хотя это не соответствует действительности, несомненно, что члены совета директоров должны во всех своих действиях учитывать, насколько участились судебные споры по поводу деятельности корпораций, и понимать, что многие из принимаемых ими решений могут иметь серьезные юридические последствия. Соответственно, они должны осознавать важность соблюдения определенных «правил игры» – учитывать природоохранное законодательство, обеспечивать уплату налогов в полном объеме и выплату заработной платы при угрозе банкротства и т. д. Более того, они должны быть уверены, что, выполняя другие свои функции (надзор за деятельностью предприятия, определение его стратегий, обеспечение должного соблюдения всех требований к управлению), они соблюдают все законы и распоряжения, существующие в данной области. Судебные разбирательства столь прочно укоренились в реальности корпоративного управления, что всем членам совета директоров необходимо знать о страховании ответственности и быть защищенными. Еще актуальнее для них при принятии сложных решений получать квалифицированные консультации компетентных юристов и других сторонних консультантов. Виды корпораций Хотя существует множество классификаций форм собственности корпораций, наиболее распространенными вариантами корпоративной структуры можно признать следующие: 1) корпорации, принадлежащие семье или одному лицу и находящиеся под их контролем; 2) корпорации, контролируемые семьей или одним лицом, но размещающие часть своих акций на бирже; 3) публичные компании, контрольный пакет акций которых принадлежит материнской компании; 4) публичные компании, акции которых принадлежат широкому кругу лиц. Структура собственности не влияет на обязанности членов совета директоров, но от нее зависит способность последних выполнять эти обязанности. Компании, принадлежащие семье или одному лицу Принятие решений зависит от полномочий. В компании, принадлежащей семье или индивидуальному собственнику, последнее слово по всем вопросам остается за ними. Однако то, что окончательное решение принимает владелец контрольного пакета акций, никоим образом не меняет основополагающее отношение между ним и советом директоров. В конце концов, владелец может уволить совет, если последний продолжает настаивать на нежелательном для владельца решении. В таких случаях совет директоров играет роль консультативной группы при владельце, который может принять или не принять ее рекомендации. Члены совета директоров обладают определенным влиянием и могут пытаться использовать его различными способами, но решение принимает владелец контрольного пакета. Члены советов директоров семейных компаний обычно представляют различные ветви семьи, могут быть семейными адвокатами, партнерами по бизнесу основателя компании, ее профессиональными менеджерами, если таковые есть. Можно ожидать, что основная проблема внешних членов подобных советов в том, что они могут столкнуться с серьезными затруднениями в бизнесе, обусловленными разногласиями в семье. Эти обстоятельства нередко сопутствуют друг другу. Самые большие сложности обычно возникают по вопросу о наследовании, поскольку в период строительства компании ее акции нередко распределяются среди членов семьи (получающих определенные обещания) самым странным образом. В дальнейшем контрольный пакет может по-прежнему оставаться в руках одного лица, но изменения внутри семьи (браки, рождения, разводы, особые договоры) создают множество соглашений между акционерами, обеспечивающих защиту интересов миноритариев путем ограничения прав владельца контрольного пакета при определенных обстоятельствах. Владельцы этих пакетов акций могут придерживаться разных мнений по поводу важных деловых решений. Рано или поздно непременно возникает ситуация, когда частной семейной компании требуется новый менеджмент. К сожалению, часто бывает очень непросто: 1) убедить владельца контрольного пакета акций привлечь новый менеджмент и/или уйти в отставку; 2) договориться о подходящем преемнике; 3) после прихода нового менеджмента убедить владельца контрольного пакета сложить с себя обязанности по управлению предприятием. Нередко результат обсуждения зависит не от квалификации кандидата на должность, а от его статуса в семье. При этом внешние директора нередко оказываются вовлеченными в дискуссии о преемнике. Кроме того, при передаче полномочий часто возникает вопрос о продаже или сохранении компании. Со временем некоторые члены семьи могут пожелать избавиться от вложений в акции семейного предприятия, вероятно, имеющие ограниченную ликвидность. Это в свою очередь может потребовать продажи всей компании. Достигнуть соглашения по столь деликатному вопросу, как продажа семейной компании, весьма непросто. На самом деле, решение подобных проблем нередко требует мудрости Соломона и навыков врача-психиатра. Одним словом, роль директора семейной компании может предусматривать множество решений, весьма далеких от обычного круга обязанностей члена корпоративного совета директоров. Те, кто собирается войти в состав совета семейной компании, должны понимать возможные затруднения, напрямую не связанные с бизнесом. Великие семейные битвы за контроль над компаниями, основанными и выстроенными их членами, стали причиной самых заметных судебных дел в сфере корпоративного управления. Все просто – голос денег звучит громче голоса крови. Предприятия, контролируемые семьей или одним лицом, но размещающие акции на бирже В силу многих причин (не последняя из которых желание первоначальных владельцев семейного бизнеса привлечь внешний капитал) корпораций, контролируемых семьей или одним лицом, но размещающих акции на бирже, достаточно много. Став публичной, т. е. получив листинг на бирже, компания обязана предоставлять акционерам значительный объем информации о состоянии дел и публиковать годовой отчет о своих операциях. Распространенность компаний с такой формой собственности значительно варьирует от страны к стране. Обычно это обусловлено историческим развитием государства. По некоторым данным, у 70–80 % канадских корпораций, зарегистрированных на фондовой бирже Торонто, есть владелец контрольного пакета, а в США подобных компаний 10–20 %. Высокий показатель Канады объясняется тем, что во многих отраслях предприятия находятся в иностранной собственности, а также правом владельцев размещать на фондовой бирже Торонто два вида акций – с несколькими и одним голосами. Многие крупные компании, контролируемые канадскими гражданами, относятся к этой категории. Фидуциарные обязанности члена совета директоров проявлять заботливость и сохранять лояльность в полностью частной компании и компании, часть акций которой находится в открытом обращении, формально остаются такими же, как и в любой другой компании. Однако на практике в этом случае ситуация отличается от случая, когда все акционеры знают друг друга или связаны родственными узами. Члены совета директоров несут ответственность перед акционерами, которые не являются членами семьи и интересы которых не имеют ничего общего с семейными делами. Впрочем, раз исход выборов зависит от владельца контрольного пакета акций, неудивительно, что для советов многих публичных предприятий, контролируемых семьями, характерны близкие отношения между владельцем и членами совета. На самом деле, нередки случаи взаимных договоренностей между дружественными обладателями контрольных пакетов – X соглашается войти в состав правления компании, принадлежащей Y, если Y становится членом совета директоров компании принадлежащей X[40 - Известна история, как два известных председателя советов директоров компаний, где им принадлежали контрольные пакеты акций, заключили пари, кто из них сумеет провести самое короткое годовое собрание акционеров. Очевидно, рекордом всех времен стало заседание, продолжавшееся меньше четырех минут.]. В силу концентрации акций в одних руках, директора, которых избирают в советы публичных предприятий, где есть владелец контрольного пакета, не склонны играть роль силы, сдерживающей менеджмент. Это особенно характерно для случаев, когда владелец контрольного пакета одновременно является президентом или председателем совета директоров компании. Однако для того, чтобы члены совета могли реально влиять на стратегию и процесс принятия решений, владелец должен по-настоящему верить в добросовестное управление не только по форме, но и по содержанию. Даже если он убежден в своей приверженности идее добросовестного управления, в критический момент власть может возобладать над принципами. Например, в известной компании председатель совета директоров, владевший контрольным пакетом акций, назначил с согласия совета комитет по подготовке подробных должностных инструкций для членов совета и план передачи полномочий в связи с приближением даты выхода в отставку многих из них. Главой комитета стал пожилой директор, обладавший богатым опытом, и подробный план действий был подготовлен и представлен совету. Одновременно владелец контрольного пакета ликвидировал другую компанию. Представляя отчет, он проинформировал комитет (и совет директоров), что попросил всех членов правления ликвидированной компании войти в состав данного совета и, соответственно, план передачи полномочий стал неактуальным. Неудивительно, что председатель комитета, ответственно выполнивший свою работу, долго, но безуспешно пытался переубедить владельца, указывая, что подобный ход противоречит всем принципам добросовестного управления, что полностью соответствовало действительности. Часто совет директоров в компании, контролируемой семьей или одним лицом, но размещающей акции на бирже, создается лишь в ответ на требования закона и существует только для того, чтобы подписывать заявления и выполнять другие юридические обязанности. Среди членов подобных советов, осознающих, что они не обладают реальными полномочиями и не связаны с семьей, нередки случаи легкомысленного отношения к своим обязанностям. Интерес к делам компании может быть умеренным, посещаемость заседаний совета – нерегулярной, почтение к планам менеджмента – огромным, а дискуссии – спокойнее, чем в полностью публичной компании. Общую позицию директоров (что с учетом их положения вполне объяснимо) по большинству вопросов можно выразить фразой: «Я бы так не поступил, но если вы считаете, что так надо, – действуйте». Вхождение в состав подобного совета может создать ряд весьма сложных проблем для директора. Позиции владельца контрольного пакета обычно обеспечиваются наличием двух типов акций – с несколькими и одним голосом. Соответственно, компанию контролируют владельцы менее чем половины ее собственного капитала (нередко существенно меньше). При этом члены совета несут фидуциарные обязанности перед всеми акционерами «без каких-либо предпочтений». Однако что может сделать директор, если, по его мнению, избранный владельцем контрольного пакета курс противоречит интересам миноритарных акционеров? Можно попытаться убедить владельца контрольного пакета сменить курс. Если он по-прежнему будет настаивать на своем, а расхождение во мнениях достаточно серьезное, то членам совета придется решать: подавать в отставку или продолжать работать. Если они уйдут в отставку, кто будет защищать интересы миноритариев? Более того, сам по себе факт их ухода вполне может послужить сигналом рынку, что в компании не все идеально, и вызвать падение стоимости акций – этого никто из членов совета не хочет. Кроме того, если владелец контрольного пакета акций – ваш близкий друг, уход в отставку становится весьма затруднительным. Закон определяет сроки, в течение которых подается отчетность о проданных инсайдерами акциях. Член совета директоров, знающий, что у контролируемой владельцем публичной компании возникли серьезные проблемы, которые он не в состоянии решить, и что стоимость акций неминуемо упадет практически до нуля, сталкивается со сложной моральной дилеммой. Если продать акции, рынок получит сигнал, что дела компании не в порядке, и, возможно, проблему решить не удастся. В противном случае член совета может понести серьезные финансовые убытки (скорее всего, так и будет). Одна из главных опасностей, от которой не застрахован менеджмент любого предприятия, – это гордыня[41 - См.: Peter Munk. The Barrick Story: Corporate Entrepreneurship on a Global Level // James Gillies, ed., Success: Canadian Leaders Prepare for the Next Century (Toronto; Key Porter Books, 2000), chapter 6.], качество, распространившееся почти повсеместно во время технологического бума конца 90-х гг. прошлого века и начала века нынешнего. Если оно встречается у многих генеральных директоров компаний, где нет владельцев контрольного пакета, то в компаниях, где контрольный пакет принадлежит семье или одному лицу, данное явление приобрело масштаб эпидемии. Следствием этого нередко становятся совершенно нереалистичные планы и мечты о росте или расширении, которые, тем не менее, пытаются претворить в жизнь. К сожалению, члены советов директоров в подобных ситуациях обычно ничего не предпринимают. Они не хотят ссориться с владельцем контрольного пакета и своими коллегами по совету, а поскольку в компании отсутствует культура споров и обсуждения на заседаниях и им известно, что у них нет полномочий изменить сложившееся положение, они зачастую решают, что ничего делать не нужно. Результаты могут быть катастрофическими. Пассивная позиция членов совета директоров понятна, но принять ее вряд ли можно. Не зависимо от того, кто контролирует компанию, их фидуциарные обязанности перед миноритариями никто не отменял. Пусть изменить ситуацию члены совета не в их силах, но если они убеждены, что предлагаемая стратегия или какие-либо другие действия неверны, то все равно должны предпринять попытку. Если кто-то из них не готов к проблемам, возникающим при работе в подобном совете, ему не следует входить в состав совета, какие бы отношения его не связывали с владельцем контрольного пакета. Публичные предприятия, контрольный пакет акций которых принадлежит материнской компании Роль члена совета в принятии решений в предприятиях, контролируемых материнской компанией, немногим отличается от положения в публичных компаниях, контрольный пакет акций которых принадлежит семье или отдельному лицу. Во всех этих случаях директор обладает не полномочиями, а влиянием. Если владелец дочернего предприятия хочет в корне изменить стратегию и закрыть или расширить предприятие, это его право, и он его реализует. Изменить это директор не в силах, он может лишь посоветовать, как осуществить перемены. С другой стороны, когда владелец контрольного пакета акций в компании, принадлежащей семье или отдельному лицу, выступает с какой-то инициативой, член совета порой может повлиять на его решение в силу близких личных отношений. Члены совета директоров контролируемых дочерних предприятий не обладают такими тесными связями с менеджментом и владельцами материнской компании. Материнская компания осуществляет контроль над дочерним предприятием, назначая генерального директора (порой это делается без консультаций с советом), определяя программу капиталовложений и вводя своих представителей в состав совета. Если директора предприятия не согласны с направлением его развития, им гораздо проще уйти в отставку, чем в семейной компании, где их связывают тесные личные отношения с менеджментом и владельцами. С другой стороны, обязательства перед миноритарными акционерами никуда не исчезают, и если материнская компания предприятия находится за рубежом, акционеры нередко рассчитывают, что их интересы защитят входящие в совет соотечественники. Это особенно верно в тех случаях, когда владелец решает перевести публичное предприятие в частную собственность путем выкупа и погашения всех его акций. В ряде стран интересы миноритариев отчасти защищены благодаря «законам по ограничению притеснений», однако даже в этом случае акционеры нередко ожидают от членов совета директоров гарантий того, что они получат достойную компенсацию за свои акции. В Канаде закон защищает «инвесторов-миноритариев», предоставляя им возможность требовать компенсации за предполагаемое притеснение, в соответствии с законами по ограничению притеснений. Одна из самых распространенных ситуаций, где идет речь о «подавлении», – попытка владельца контрольного пакета выкупить все акции, принадлежащие миноритариям. Это обычно бывает, если владелец решает снять акции с котировки на местной бирже. В этом случае возникает вопрос о стоимости акций миноритариев. Нередко члены совета – местные граждане оказываются вовлеченными в острые споры по данному вопросу, поскольку миноритарные акционеры всегда считают, что особой обязанностью таких членов совета является защита их интересов. Предполагается, что владельцы крупных пакетов сами могут за себя постоять. Мало кто ожидает, что члены совета директоров дочерних предприятий смогут серьезно влиять на надзор за компанией, управление ею или выбор стратегического направления. В то же время ожидается, что они смогут принести пользу компании, консультируя по поводу социальных, культурных и политических тенденций в стране и обеспечивая менеджменту дочернего предприятия (а нередко и материнской компании) контакты с различными влиятельными людьми и организациями. Именно по этой причине в состав таких советов нередко приглашают бывших политиков. Мнение директоров и владельцев контрольных пакетов акций о советах директоров контролируемых компаний «Либо ты поступаешь, [как хочет владелец контрольного пакет], либо – пошел вон» – член совета директоров «Если [компания ABC] принадлежит мне, нужны ли мне ограничители? Черта с два! Не бывать такому, что я буду владельцем компании, а кто-то сможет ограничить мои возможности по управлению ею. Что мне нужно, так это группа консультантов, которые делятся со мной своими мыслями – люди, которых я уважаю, которые увеличивают стоимость, обладают познаниями в отрасли и подвергают сомнению мой авторитет и указания. Однако если я не удовлетворен их советами, я поступлю так, как мне будет угодно» – владелец контрольного пакета акций «Наличие публичных компаний, где есть владелец крупного пакета акций, – главная индивидуальная проблема в канадском корпоративном управлении» – член совета директоров «Исходя из моего опыта сотрудничества с компаниями, где есть владелец крупного пакета акций, процесс принятия решений в них может быть улучшен. Во-первых, владельцу пакета не надо принимать решение до заседания совета. Во-вторых, независимые члены совета должны выражать свое мнение. Это очень сложная проблема – взаимоотношения независимых директоров и владельцев контрольных пакетов, так как последние есть в 75 % канадских компаний» – член совета директоров «Мой совет директоров встречается раз в год на несколько дней. Для самодисциплины и уточнения наших мыслей мы составили план рассмотрения вопросов. Порой лучшие из членов совета дают мне неплохие советы, но я вполне могу обойтись без них. И так продолжается уже многие годы» – владелец контрольного пакета акций «Если инвесторы считают, что хотят что-то купить, они могут купить яблок» – владелец контрольного пакета акций) «[…] попросил меня… ответить вам, что, по его мнению, тема корпоративного управления слишком заезжена. Существует уголовное законодательство и законы по ценным бумагам, а что касается всего остального, то, по его мнению, самое главное – это эффективность компании» – обескураживающий пересказ комментария владельца контрольного пакета акций, отказавшегося участвовать в исследовании доктора Лебланка «Американские материнские компании всегда командуют. Ты ходишь по кругу. Это превращается в юридический маневр… Наилучшее управление у тех компаний, акции которых находятся в свободном обращении. Конечно, есть и исключения. Опять же существует большой разрыв [между компаниями, которые обладают эффективным корпоративным управлением, и теми, у которых его нет]» – член совета директоров «Независимые директора уступают желаниям владельца контрольного пакета. Я с радостью уступаю важнейшие решения [американской материнской компании], особенно, если владелец пакета занят в аналогичном бизнесе. По некоторым вопросам мы собираемся независимо от владельца контрольного пакета. В спорных ситуациях мы обсуждаем все заранее, чтобы сократить дискуссии на заседании» – председатель совета и генеральный директор канадского дочернего предприятия «Вы спрашиваете, кто заказывает музыку? В том, что касается повестки дня, заседаний, состава совета, оплаты труда и основных инициатив, например поглощений или продаж, это – владелец [X]% пакета акций… В повестку дня попадают только обычные вопросы. Если речь идет о чем-то нерядовом, например, выкупе акций, требуется одобрение владельца крупнейшего пакета. [Владелец контрольного пакета] беседует с [председателем совета и генеральным директором], а также со мной. В итоге, все утверждается. …Если вопрос включен в повестку дня, выкуп ведущим акционером становится фактом, и в большинстве случаев он утверждается» – топ-менеджер «Я был единственным, кто открыто возражал против продажи… активов. …Я выступал против… Все остальные члены совета со мной не согласились, так что я сдался. В суде нам всем вчинили иск… Никогда больше не войду в состав контролируемой компании. Там ты – не независимый директор» – член совета директоров «Мы знаем, что у нас хорошая материнская компания. Мы хотели защитить канадских держателей страховых полисов… Нам удалось отчасти влиять на глобальную стратегию… Если в компании есть владелец контрольного пакета, то вы стремитесь защищать интересы миноритариев. Компании, акции которых принадлежат широкому кругу лиц, обладают самым ответственным корпоративным управлением» – член совета директоров «Постоянное испытание, которому вы подвергаетесь… это вопрос: “Могу ли я повлиять на процесс?” Да, да, да. Возможно, это не удастся вам в полной мере, но чего-то вы добились? Если бы [владелец контрольного пакета] был предоставлен сам себе, мало ли что могло произойти. Если вы становитесь настоящей занозой у него в боку, вас не переизбирают. [Владелец контрольного пакета] правильно поступает, если привлекает в совет толковых внешних директоров. В результате [он] действует как надо, главным образом, благодаря совету. Однако он остается владельцем контрольного пакета. …Это очень тонкое равновесие» – член совета директоров «Я согласен работать только в совете директоров компании, акции которой принадлежат широкому кругу лиц» – член совета директоров «Это чушь! Это не настоящие советы директоров» – член совета директоров Публичная компания, акции которой находятся в свободном обращении Неудивительно, что обязанности членов советов директоров реализуются в полной мере в публичных компаниях, акции которых свободно обращаются. «При отсутствии владельца контрольного пакета акций закон обязывает совет директоров занять место собственника. На них ложится обязанность выбирать менеджмент и основных руководителей компании, осуществлять надзор за их деятельностью, а также добросовестно, как и всякий собственник, стремиться к повышению стоимости акций. Таким образом, члены советов директоров в подобных компаниях, в отличие от рассмотренных выше, не просто консультанты, лишенные реальных полномочий. По закону, они отвечают за принятие решений и от их действий обычно зависит успех или провал предприятия. На совет и только на совет возложена юридическая обязанность по управлению компанией. То, что советы могут во многих (большинстве) случаях не использовать эти полномочия, не должно отвлекать от того факта, что они ими обладают. От совета директоров ожидается выполнение всех перечисленных выше обязанностей и, действительно, самые эффективные советы в хорошо управляемых компаниях добиваются этого. Со временем, поскольку размер и сложность корпораций заметно выросли, отношения между акционерами и членами совета директоров изменились. Многие изменения стали следствием государственной политики, а в большей степени – судебных решений. В результате сложилась обширная прецедентная практика, касающаяся действий директоров (настолько обширная, что порой говорят, что корпоративное управление было «похищено законом»), и директора публичных компаний считают, что ради собственной безопасности они должны уделять больше внимания своим юридическим обязанностям, нежели руководству и мониторингу эффективности работы корпорации. Хотя это, конечно, не соответствует действительности, но участившиеся судебные иски к членам советов директоров и соответствующий рост значения и интереса к страхованию ответственности и другим формам финансовой защиты директоров делают это утверждение более достоверным. Поскольку отношения между акционерами и членами советов директоров со временем радикально изменились, произошли изменения в отношениях между советами директоров и менеджерами корпорации. На самом деле, говорят, что распространившееся разделение собственности и контроля сделало главной характеристикой современной корпорации фактический паритет полномочий топ-менеджеров и владельцев контрольных пакетов. Давно известно обоснованное мнение, что, хотя по закону вся полнота власти принадлежит членам совета директоров, на практике она сосредоточена в руках менеджмента. В итоге, говорят, именно менеджмент контролирует советы директоров, а не наоборот. Соответственно, можно предположить, что различие в роли совета директоров в компании, где есть владелец контрольного пакета, и компании, где его нет, несущественно. В одном случае все полномочия сосредоточены у владельца контрольного пакета, в другом – у топ-менеджеров. Однако это не соответствует действительности. Если акции принадлежат широкому кругу лиц, роль совета директоров становится совершенно иной, поскольку в итоге полномочия принадлежат совету. И хотя предусмотренное законом соотношение сил в зале заседаний совета было и во многих случаях до сих пор не соответствует действительности, это не значит, что так и должно быть и изменения невозможны. Принципы управления, как они изложены в законах и распоряжениях, основаны на идее использования советами своих полномочий для выполнения своих обязанностей, направлены на достижение этого и предполагают это. Ответственные члены советов директоров публичных компаний должны понимать свои фидуциарные обязанности (проявлять заботливость и сохранять лояльность) и постоянно следовать им. Конечно, члены совета знают, что акционеры покупают акции предприятия в расчете, что их цена будет расти по мере развития компании. Они должны ясно понимать, что для максимизации стоимости акций обязаны поступать благоразумно, всегда действуя в рамках закона, уважая экономическую и социальную ответственность корпорации перед различными заинтересованными сторонами включая работодателей, потребителей, поставщиков и местные сообщества. Впрочем, роль отдельных членов советов становится сложнее, когда им приходится выполнять свои коллективные обязанности членов совета. Большинство, если не все, значимые действия с участием директора – выборы или увольнение генерального директора, определение соответствующего уровня выплат топ-менеджерам, обеспечение достоверности финансовой документации – по своей природе предполагают коллективное принятие решений всем советом или комитетом совета. И хотя степень участия отдельных членов совета в разработке стратегии дискутируется, несомненно, что совет как организация несет ответственность за стратегию, которой следует компания, и должен взять на себя ответственность за ее осуществление. По закону считается, что отдельные члены совета согласны со всеми действиями, предпринимаемыми советом как целым, если только в протоколе заседания не указывается специально, что они голосовали против данного предложения. Даже если член совета отсутствует на заседании, предполагается, что он поддерживает коллективные действия совета, за исключением случаев, когда он предоставляет письменные возражения. Одним словом, советы директоров действуют как целостный организм. Если компания переживает трудные времена, то иск предъявляется всем членам совета, а не отдельным из них, независимо от характера претензий. Недостающее звено в анализе советов директоров Принципиально важно для успеха предприятия, как совет принимает решения, какова роль отдельных директоров в их принятии. Если дела компании идут хорошо, что, в первую очередь, отражается на финансовых результатах ее деятельности, вполне логично предполагать, что процесс принятия решений в ней отлажен. Но многие корпорации не так успешны – они терпят крах или демонстрируют низкую эффективность. В этом случае можно считать, что за исключением форс-мажорных и других оправдывающих обстоятельств это обусловлено тем, что члены совета директоров не выполняют свои обязанности и принимают неправильные решения. К сожалению, нам неизвестно, насколько верно это обобщение, поскольку мы почти не знаем, как советы директоров работают в крупных компаниях, акции которых принадлежат широкому кругу лиц. Наши слабые представления о процессах в совете – как он работает – означают, что регулирующие органы, председатели советов и комитетов по назначениям принимают решения о том, что влияет на эффективность совета, в своеобразном вакууме. Проще говоря, мы упускаем суть любой дискуссии о том, как улучшить корпоративное управление в интересах акционеров и общественности, поскольку нам мало известно о процессах в совете – как советы директоров работают в действительности. Тем не менее, хотя эффективность советов многих компаний по целому ряду параметров была удручающей, есть все основания полагать, что в начале ХХI в. роль совета директоров в деятельности публичных компаний серьезно изменится. Поводы для оптимизма в этом случае следующие. – Мы все больше узнаем о том, как советы принимают решения, советы какого рода имеют больше шансов принимать правильные решения. – Рекомендации, формулируемые на основе новых данных, не ставят под сомнение традиционные допущения корпоративного управления – что корпорации принадлежат акционерам с правом ограниченной ответственности, избирающим совет директоров, который осуществляет надзор за деятельностью предприятия в их интересах. – Изменения не связаны с увеличением регулирования или давлением со стороны акционеров. Скорее, источником изменений выступают сами советы. Двигателем преобразований становятся знания о том, как создать более эффективный совет, и желание советов повышать свою эффективность. В связи с огромным значением для экономики публичных компаний, акции которых принадлежат широкому кругу лиц, эта книга посвящена роли советов директоров именно в таких предприятиях. Глава 3 Современные директора: кто они, чем занимаются и насколько хорошо у них это получается? Нередко генеральный директор не считает совет прекрасным активом, способным оказывать надежные и ценные услуги в решении проблем, с которыми сталкивается компания, а, наоборот, воспринимает его как препятствие – группу лиц, которых он должен терпеть и которые почти не прибавляют стоимости. Многие генеральные директора склонны отвергать предложения внешних членов совета просто потому, что не верят, что те обладают достаточным опытом или знаниями, чтобы продуктивно участвовать в процессе принятия решений.     Член совета директоров Что вы делаете в качестве члена совета? Выясняете, как он работает, какова его динамика. Хуже всего, если существует деление на внутренних и внешних членов совета или членов первого и второго уровней.     Член совета директоров Все мы прямо или косвенно подвержены влиянию корпораций, но о самой важной части их управленческой команды – советах директоров – нам известно сравнительно немного. Мало кто из тех, кто не является членами совета (за исключением приглашенных по соответствующему поводу менеджеров) когда-либо присутствовал на заседании совета или имеет реальное представление о том, чем совет занимается. В самом деле, характерная для членов советов директоров анонимность с учетом их огромного значения для экономики невероятна. СМИ редко называют того или иного члена совета по имени – обычно употребляется обтекаемая формулировка «совет»[42 - Это просто невероятно, что в многочисленных газетных репортажах о проблемах или правонарушениях корпораций члены совета директоров почти не называются по имени – возможно, это связано с тем, что репортеры просто не знают этих имен. Например, в колонке на с. 2 раздела Report on Business в The Globe and Mail от 29 мая 2004 г. говорится «о совете директоров Nortel – возможно, худшем совете за всю историю Канады», при этом ни один из членов совета не назван по имени. Пять членов совета Nortel, которые впоследствии ушли в отставку, были названы в The Wall Street Journal, 12 января 2005 г., с. A8.]. Акционеры наделяют совет практически неограниченными полномочиями в распоряжении своими средствами, но лишь незначительная (количественно) часть акционеров имеют представление, кем на самом деле являются члены совета принадлежащей им компании. Причем создается впечатление, что в большинстве случаев их это не особенно заботит. В ситуации, когда у акционеров есть возможность задать вопросы членам совета (на ежегодном собрании), посещаемость обычно бывает низкой. Даже если прилагаются особые усилия по привлечению акционеров на собрание, чтобы задать менеджменту вопросы по поводу бонусов, опционов на покупку акций, оплаты труда топ-менеджеров и т. д., мало кто из них приходит[43 - Некоторые общие собрания акционеров, где принимаются решения по очень важным вопросам, могут быть многочисленными и оживленными. В частности, на годовом собрании акционеров Walt Disney Corporation в 2004 г. предпринималась организованная попытка сократить полномочия председателя совета, также являвшегося генеральным директором. Но на собрании Magna Corporation явка акционеров была низкой, хотя председатель правления Фрэнк Стронах, подвергшийся критике за высокую зарплату, публично пригласил своих оппонентов.]. Почему деятельность советов директоров не привлекает внимание Подобное безразличие обусловлено рядом причин. Отчасти это связано с тем, что долгие годы члены совета были ограничены в возможности использовать свои полномочия. Отчасти – с тем, что многие владельцы акций считают себя инвесторами, а не собственниками, которые благодаря ликвидности фондового рынка могут быстро избавиться от своих акций, если они недовольны менеджментом компании. Наконец, поскольку тысячи собственников, владеющие лишь несколькими акциями, справедливо полагают, что, если совет делает что-то противоречащее их интересам, они могут лишь продать акции, то не придают особого значения персоналиям членов совета. Хотя все вышеприведенные причины могут объяснять «низкий интерес акционеров к деятельности советов директоров», не подлежит сомнению, что личные качества членов совета могут иметь огромное значение для судьбы отдельной компании и экономики в целом. Если советы принимают удачные решения, их компании процветают, а процветание компаний влечет за собой процветание всей страны. Кто входит в состав совета, чем совет занимается и насколько хорошо его члены справляются со своими обязанностями – важные вопросы не только для акционеров, но и для тех, чье благополучие зависит от жизнеспособного состояния экономики, иными словами, для всех нас. Кто входит в состав совета? Хотя сведения, подаваемые в различные регулирующие органы, годовые отчеты и формы для голосования по доверенности публичных компаний, а также различные работы на тему корпоративного управления мало дают для понимания, как на самом деле работает совет директоров, в целом нам известно достаточно много о том, как советы директоров должны функционировать с точки зрения закона (см. главу 2), какими должны быть их структура и состав. Подавляющее большинство членов советов директоров – мужчины, обладающие опытом работы в качестве топ-менеджеров. Хотя точное соотношение незначительно варьирует для разных периодов и стран, свыше 80 % мест в советах занимают генеральные директора, представители основных акционеров (обычно бизнесмены) и топ-менеджеры в отставке. Следующую, количественно меньшую группу составляют юристы, бывшие политики и преподаватели. Доля женщин в советах директоров постепенно растет, но пока остается скромной[44 - По этому вопросу существует обширная литература. См., например: D.S.R. Leighton and Donald Thain, «The Role of the Corporate Director» // Business Quarterly (Autumn 1990); James Gillies, Boardroom Renaissance: Power Morality and Performance in the Modern Corporation, 46–55; J.W. Lorsch with E. MacIver, Pawns or Potentates: The Realities of America’s Corporate Boards and R.J. Burke & M.C. Mattis (eds.). Women on Corporate Boards of Directors: International Challenges and Opportunities (Dordrecht: Kluwer, 2000).]. По закону, члены совета директоров избираются акционерами на годовом общем собрании, обычно (но не всегда) сроком на один год. Некоторые корпорации усложняют ротацию членов совета, ежегодно избирая определенную их часть сроком на два-три года. На самом деле, не имеет особого значения, на год или два избираются члены совета, поскольку менеджмент контролирует процесс выдвижения кандидатов и выборы и собирает голоса акционеров в поддержку своих кандидатов[45 - Подробнее см. главу 1.]. Исторически генеральный директор предприятия практически полностью контролировал отбор кандидатов. Однако в последние годы обычной практикой стало создание специального комитета по назначениям, который подбирает и рекомендует кандидатов для избрания в состав совета. Хотя распространение подобных комитетов обеспечило более структурированный подход к избранию членов совета, их происхождение осталось практически таким же, каким было, когда отбор осуществлял один генеральный директор. Все дело в том, что люди выбирают тех, кого знают как коллег, а поскольку большинство членов советов – бизнесмены, они предпочитают выбирать себе подобных. То, что менеджмент и действующий совет директоров компании обычно контролируют избрание новых членов, означает, что члены совета, которые не подвергают сомнению действия менеджмента или своих коллег по совету, имеют больше шансов сохранить свою должность до ухода в отставку по возрасту (если таковой оговорен в уставе корпорации). В действительности, акционерам очень сложно, скорее почти невозможно, сместить отдельных неэффективных членов совета, а менеджмент очень редко обращается к ним с просьбой сложить полномочия. Хотя для членов совета подобное положение весьма удобно, это означает, что крайне трудно призвать членов совета к ответственности за их действия (уволить, если они не выполняют свои обязанности), за исключением случаев, когда компания терпит крах. Один из самых поразительных выводов, сделанных нами в результате интервью почти с 200 членами советов директоров: очень многие из них считают компетентность части своих коллег невысокой. Подавляющее большинство считают, что проще позволить члену совета, не справляющемуся со своими обязанностями, оставаться в должности до достижения пенсионного возраста, чем проходить через все сложности, сопряженные с его смещением. По сути, отдельные члены совета ответственны только перед собой. Поскольку закон не требует при уходе члена совета в отставку рассылать акционерам информационный бюллетень с объяснением причин этого, общественности почти ничего не известно о добровольном сложении полномочий членами советов. Конечно, некоторые из них уходят. Все, кто хорошо знаком с корпоративным сообществом, знает о случаях ухода отдельных членов совета в отставку по принципиальным соображениям, например, когда корпорация нарушала соглашения о сохранении статус-кво, заключенные с участием входящего в состав совета юриста, или члены правления возмутились, что менеджмент приписывает компании издержки, не имеющие отношения к ее операциям, или ресурсы компании использовались не по назначению. Но не так уж много признаков того, что директора считают, что должны уходить в отставку, если не справляются со своими обязанностями и это отражается на финансовых результатах предприятия. Если члены совета регулярно назначают некомпетентных генеральных директоров, постоянно утверждают несоответствующую действительности отчетность, будучи членами аудиторского комитета, или поддерживают неэффективные стратегии, им следует сложить полномочия, причем не дожидаясь, пока положение компании станет катастрофическим[46 - Примечательно, что когда множество компаний были вынуждены пересмотреть свою отчетность о прибылях после кризиса начала XXI в., это не вызвало волну отставок членов советов. Какие же проблемы должны возникнуть у компании, чтобы члены совета признали, что они, возможно, не способны выполнять свои обязанности?]. Точно так же, им не надо дожидаться какого-то определенного возраста. Власть налагает ответственность, и каждый член совета должен постоянно оценивать, насколько его личный вклад в работу совета способствует повышению стоимости предприятия. В общем, если уход в отставку по принципиальным соображениям – не редкость в корпоративной практике, то отставка в связи с несоответствием занимаемой должности пока не самое распространенное явление. В то же время, если положение компании столь незавидно, что акционеры выдвигают иск против совета директоров, подать в отставку не так просто. Отставка не поможет избавиться от проблем, и если член совета уходит, поскольку считает, что не справляется со своими обязанностями, он подвергается серьезному риску уголовного наказания. Если на первый вопрос в суде: «Почему вы ушли в отставку?» последует ответ: «Я ушел, потому что полагал, что не могу работать эффективно», суд может закончиться очень быстро. Более того, уходя в отставку, члену совета необходимо соблюдать осторожность, чтобы это не повлияло на его страхование от исков или какие-либо другие соглашения, заключенные между ним и компанией. Чем на самом деле занимаются члены совета директоров? Существующее законодательство четко определяет обязанности советов директоров, но чем в действительности занимаются их члены? Мы неплохо понимаем принципы работы в данном качестве. Огромное количество и сложность корпораций затрудняют обобщения, однако в большинстве компаний среднего размера, обладающих хорошим управлением, в среднем совет собирается 7–9 раз в год. Повестка дня и информация по вопросам, которые выносятся на обсуждение, заранее рассылаются членам совета. Это предполагает, что они знакомы с материалами и готовы участвовать в дискуссии по поводу принимаемых решений. В обычных обстоятельствах повестка дня изменяется весьма незначительно и содержит следующие вопросы: утверждение протокола предыдущего заседания; обсуждение не внесенных в повестку дня вопросов, касающихся протокола; отчет генерального директора; утверждение финансовой отчетности; отчеты различных комитетов, например, комитетов по аудиту, оплате труда, отбору кандидатов/управлению, по вопросам охраны окружающей среды, исполнительного, финансового комитета; любые новые вопросы. Количество времени и усилий, которые должны затратить члены совета в интересах компании, естественно, зависит от масштаба и сложности операций предприятия и стоящих перед ним вопросов. Заседания советов директоров сравнительно небольших компаний с хорошим управлением могут длиться 2–3 часа и быть сравнительно рутинными. Активная работа в совете директоров или председательство в важном комитете крупной транснациональной корпорации, ведущей дела в ряде стран с участием многочисленных дочерних предприятий и имеющей широкий ассортимент продукции, могут требовать значительного времени, даже если у компании хороший менеджмент и нет серьезных проблем. В таком случае заседания совета директоров и его комитетов могут продолжаться более двух дней. Респонденты, участвовавшие в нашем опросе, считают, что в среднем члены совета крупной компании (без учета времени в пути и особых ситуаций) на выполнение своих обязанностей тратят не меньше 20–25 рабочих дней в год. Стандартная повестка дня выглядит сравнительно простой, но она усложняется, что дает членам совета возможность выполнить свою главную обязанность – консультировать и контролировать менеджмент, чтобы тот работал в интересах акционеров, а не в собственных, и придерживался наиболее эффективных стратегий и управленческих практик, обеспечивающих рост и развитие компании. Работа большинства советов ведется посредством нескольких комитетов. На самом деле, в большинстве стран закон обязывает публичные компании создавать комитет по аудиту из числа независимых членов совета. Также, хотя это и не предусмотрено законом, большинство компаний создает комитет по оплате труда, определяющий выплаты руководству корпорации. Кроме того, в зависимости от характера, охвата и масштаба деятельности компании, создаются комитеты исполнительный, по назначениям, управлению рисками, охране окружающей среды, здравоохранению и безопасности, финансам и пожертвованиям. Понятно, что на уровне комитетов члены совета получают весьма подробное представление о стоящих перед компанией вопросах. Внимание на финансы Поскольку члены совета должны особенно заботиться о финансовом благополучии предприятия – именно финансовые показатели служат одним из главных критериев успеха и развития компании – чаще всего на заседаниях совета много времени уделяется обсуждению финансовой отчетности. Выполнен квартальный финансовый план компании? а если нет, то почему? Каковы перспективы достижения финансовых целей на год? Какие подразделения компании демонстрируют хорошие результаты? Кто оказался в числе отстающих и почему? Что планируется сделать для повышения прибыли в некоторых подразделениях? Основой для анализа деятельности предприятия совету директоров служит финансовая отчетность, подготовленная менеджментом. Не надо говорить, насколько важно, чтобы эта отчетность была точной[47 - Вопрос о том, способны ли комитеты по аудиту решать все стоящие перед ними задачи, вызывает дискуссии. Подробное обсуждение вопросов, касающихся этих комитетов, см. в Paul Wayne, The History and Evolution of Audit Committees (Toronto: Schulich School of Business, York University, 2004).]. Исходя из нее совет судит об операциях компании и принимает почти все свои решения. Ответственность за проверку, оценку и предоставление отчетов о достоверности финансовых документов возлагается на комитет по аудиту, который обычно пользуется услугами профессиональных аудиторов. Когда комитет убедится, что отчетность точно отражает финансовое положение компании, он рекомендует ее совету для утверждения и публичного распространения среди акционеров. Проблемы и провалы многих предприятий и скандалы вокруг них в начале XXI в. были связаны с неверной, недобросовестной и несоответствующей финансовой отчетностью и практикой бухгалтерского учета. Сказать, что многие комитеты по аудиту плохо справлялись со своими обязанностями – значит не сказать ничего. Одним из следствий неспособности советов обеспечить надлежащий мониторинг и сомнительных действий некоторых аудиторских компаний стало прекращение деятельности Arthur Andersen, одной из крупнейших консалтинговых компаний. Теперь регулирующие органы и члены советов уделяют больше внимания деятельности комитетов по аудиту. Большинство компаний регулярно публикуют информационные бюллетени, содержащие повестку дня годового общего собрания акционеров, устав аудиторского комитета, имена его членов, количество заседаний комитета в течение прошлого года и отчет о его наиболее важных действиях. Кроме того, обычной практикой стала выплата председателю аудиторского комитета дополнительного вознаграждения за работу в данном качестве. Это свидетельствует об объеме работы, которая ожидается от комитета. Наконец, законодательство многих стран, например, Закон Сарбейнса-Оксли, принятый в 2002 г. в США, предусматривает не только новые отношения между аудиторами и корпорациями, отчетность которых они проверяют, между комитетом по аудиту и советом директоров, но и большую ответственность руководства за достоверность финансовой отчетности. Несмотря на эти изменения, многие члены советов директоров не уверены, что они и их коллеги способны гарантировать, что финансовая отчетность точно отражает финансовое состояние корпорации. Один из председателей, у которого мы брали интервью, заявил: «Вселенная финансовых махинаций стала очень сложной и изощренной и меняется гораздо быстрее, чем раньше». В итоге, даже самые квалифицированные и добросовестные члены совета могут столкнуться с серьезными затруднениями при изучении вопросов, поставленных перед комитетом по аудиту. Неудивительно, что в этой ситуации большинство скандалов начала нового века, связанных с корпоративным управлением, касались провалов этих комитетов. Нужно отметить, что самые крупные и известные фиаско потерпели компании, в состав совета которых входили весьма квалифицированные финансисты и которые пользовались услугами лучших консультантов в данной сфере. В этих случаях причиной провала, по всей видимости, был не недостаток компетентности в области финансов. На самом деле, никакие знания или регулирование не защитят от явного мошенничества или коррупции среди руководства и не могут предотвратить это. Мнения членов советов по поводу финансовой грамотности их коллег и функций комитетов по аудиту «Понимают ли они достаточно, чтобы задавать вопросы? Нет. Я – председатель комитета по инвестициям, но при этом не понимаю, почему [генеральный директор] покупает то, что он покупает. В общем, он зарабатывает деньги, я обеспечиваю соблюдение стратегии, но ни черта не смыслю в том, во что вкладывать средства» – член совета директоров компании, оказывающей финансовые услуги «Проблема в том, что мы в комитете по аудиту доверяем менеджменту и не обладаем достаточными познаниями в области финансов» – председатель правления компании, оказывающей финансовые услуги «Думаю, можно сказать, что у нас не очень большой опыт работы в качестве членов совета» – председатель комитета по аудиту «Нам нужен более квалифицированный специалист по цифрам. Никто из нас цифр не знает. Я разбираюсь в стратегии» – председатель двух комитетов по аудиту и бывший председатель совета директоров компании, оказывающей финансовые услуги «Существует острая потребность в грамотных финансистах в составе советов. Все упирается в гордыню. Многие по-своему успешные бизнесмены и не хотят показаться некомпетентными и настроенными некритически… Однако нам не хватает глубины понимания тонкостей и вопросов бухгалтерского учета» – член совета директоров «Сегодня даже самые искушенные специалисты по финансам в частных беседах признают, что им приходится по нескольку раз знакомиться с документами перед встречами с клиентами, настолько те сложные… Там один птичий язык… У меня [ученая степень по бизнесу], я – [профессионал] и, тем не менее, я с трудом понимаю эти документы. Если я признаю, что не справляюсь, моя репутация окажется под угрозой. Они создают неясности, чтобы проводить свои схемы, и придумывают новые схемы, чтобы усилить неясность. Необходима проверка общепринятых принципов бухгалтерского учета и способности отрасли объяснять себя. Совет директоров не может и не будет справляться [в сложившейся ситуации]» – председатель правления и генеральный директор «Если вы не компетентны в сфере финансов, вам нечего делать в составе совета» – член совета директоров «Крайне редко бывает, чтобы топ-менеджер понимал больше основ, хотя он никогда в этом не признается. Вы просите образованных людей высказывать суждения и осуществлять надзор за крайне сложными, неясными, возможно недобросовестными или даже преступными транзакциями – это очень тяжело… Мы должны избавиться от покрова удобства, эгоизма и запутанности. Очень трудно признать: «Я не понимаю, о чем вы говорите и что я сейчас прочитал» – председатель правления и генеральный директор «Очень немногие реально понимают… блага участия в бизнесе… никаких наказаний… система мотивации… давление, побуждающее ослабить контроль… Очень немногие в составе советов обладают навыками или знаниями, чтобы отразить проблему в отчетности. Почему получилось так, что лучшие умы в мире финансов – швейцарцы, немцы, японцы – все одаренные финансисты мира скатываются все ниже по шкале утвержденных параметров… Но я-то должен ручаться… Главная проблема в том, что у нас либо есть комитет и он выполняет работу, либо этим занимается весь совет, и никто не хочет, чтобы это был весь совет, потому что это будет невыносимо, так что все сводится до уровня комитета… Нужно использовать все доступные знания, на уровне менеджмента и совета директоров, а также иметь доступ к тем, кто реально участвовал в операциях…» – член совета директоров «В мои обязанности не входит обеспечивать подготовку членов комитета по аудиту» – председатель совета директоров «Постоянно приходится иметь дело со сложнейшей информацией» – член совета директоров Цитаты в этой и последующей главах взяты из интервью с действующими членами советов. Краткое изложение методики опроса приводится в приложении 2. Необходимо помнить, что данная работа основана на «качественных методах». Мы не пытались обеспечить репрезентативную выборку сообщества в целом. Соответственно, из ответов респондентов невозможно сделать обобщения для сообщества. С учетом того, что мы задали примерно 200 членам советов директоров в среднем по 10–15 вопросов, неудивительно, что получился столь широкий разброс мнений. В конце концов, диапазон возможных изменений весьма велик. О работе других комитетов Аналогичные опасения возникают относительно работы комитета по оплате труда. С учетом сложности и многообразия форм поощрения руководства, возникших в конце ХХ – начале XXI в., а также острых споров об уместности высокой зарплаты топ-менеджеров неудивительно, что комитеты по оплате труда оказались под пристальным вниманием. Многие компании теперь включают в свои информационные бюллетени порядок определения вознаграждения высшего руководства (как оплата связана с финансовыми результатами), уровни оплаты в компаниях сходного размера в данной отрасли, дополнительные обстоятельства и т. д.[48 - Например, отчет Комитета по ресурсам и системе оплаты менеджмента в уведомлении о годовом и внеочередном собрании акционеров 2004 г. и подготовленной менеджментом форме для голосования по доверенности компании Bell Canada Enterprises занимает 15 из 45 страниц информационного бюллетеня. Информационный бюллетень, где объясняется порядок определения размера вознаграждения в Burlington Resources, занимает 9 из 19 страниц, а у Brascan – 8 из 28. Также надо отметить, что почти все крупные корпорации в своих годовых отчетах приводят порядок решения различных вопросов корпоративного управления.] Но по словам одного эксперта, чтобы понять принципы оплаты труда топ-менеджеров, нужно заниматься только этим». Регулирующие органы и фондовые биржи все активнее настаивают, чтобы большинство членов в комитетах по оплате труда и аудиту составляли независимые члены совета директоров, поэтому возникает серьезная дилемма: внешние и независимые члены совета директоров оказываются вынуждеными брать на себя задачи, в которых, на их взгляд и реально, они не компетентны. Как заявил один генеральный директор: «Как совместить большую глубину и ответственность анализа с широтой представления и беспристрастностью, с учетом времени, познаний и т. д. независимых от менеджмента членов совета? Можно ли превратить их в нечто, чем они не являются по определению?» Поскольку некоторые новые нормы законодательства обязывают комитеты по аудиту и оплате труда принять на себя обязанности, которые, по мнению многих членов советов, входящих в эти комитеты, они не способны выполнять, все чаще многие способные люди отказываются принять приглашение войти в состав совета директоров[49 - «61 % членов правлений считают, что канадским компаниям не хватает квалифицированных членов советов директоров». См., например: Patrick O’Callaghan et al. Special Report: Is There a Shortage of Qualified Canadian Directors? // Corporate Governance and Director Compensation in Canada (Vancouver: P. O’Callaghan & Associates and Korn/Ferry International, 2003), 12.]. Мнения членов советов об оплате труда высшего руководства «Я был председателем двух комитетов по оплате труда… Техническая компетентность их членов недостаточна» – член совета директоров «Членам совета требуются более глубокие и специализированные знания в сфере оплаты труда» – член совета директоров «Члены совета плохо понимают систему оплаты труда. Это серьезная ответственность, если ты не знаешь… например, индексированные опционы, 99 % членов не понимают, что это такое… Им неизвестно, что модель бизнес-системы не работает в стандартных условиях и математически она некорректна. Никто не говорит им об этом. Послушайте, что говорят эти глупцы. Я знаю, что в форме для голосования по доверенности утверждается: “Задача комитета заключается в том, чтобы привлекать и удерживать…” Все это пустые слова, если вы на протяжении 15 лет гробите биржевую стоимость акций… Все обстоит с точностью наоборот. Консультанты по оплате труда предоставляют данные, но они не обеспечивают их раскладку, равно как не требуют от комитета по персоналу подготовить все… Все это чушь… Я был членом более двух десятков советов с конца 1980-х годов. Совет одобряет цели, не понимая эндогенных и экзогенных переменных, и бонусы в большей или меньшей степени идут с экзогенными. Отношение к зарплате генерального директора обычно составляет 1–3X, но оно должно быть 0X–3X. Таким образом они ни к чему не приходят. Все это очень трудно измерить» – член совета директоров «Проституция была бы более достойным занятием для них консультантов по оплате труда» – член совета директоров «Оплата труда – это бомба замедленного действия. Мы действуем совершенно неразумно. Существуют невероятные диспропорции. Посмотрите на фантастические суммы, которые получают некоторые лица» – член совета директоров «За хороший менеджмент надо платить» – высокооплачиваемый обладатель контрольного пакета акций «Вопрос в том, как работать с генеральным директором и топ-менеджментом корпорации, чтобы установить целевые показатели на следующий год или два-три ближайших года; как оценивать успех и как привязать вознаграждение к выполнению показателей, которые вы готовы обсуждать публично. Оценивая и отслеживая эффективность, совет обычно устанавливает три или четыре приоритетных параметра и еще пять-шесть менее важных. Необходимо после обсуждения советом и менеджментом во главе с генеральным директором принять продуманные целевые показатели. Если группа по оплате труда продолжает заседать до конца февраля за переменное вознаграждение на уровне 0-2X, зачем нужно было открыто обсуждение целевых показателей годом ранее? Более половины советов не делают это или делают это недостаточно хорошо» – член совета директоров «Очень плохо, что нет ничего, что было бы весомее результатов. Вся система… носит совершенно беспорядочный характер. Всем это не нравится… “Если вы не повышаете, вы теряете ценные кадры”. По меньшей мере, половина проблем… возникает из-за того, что наша система оплаты труда лишена логики… Чтобы привести систему в порядок, нужно смириться с риском, что кто-то может уйти, а эти люди [наносят ущерб] организации и [заботятся] о собственных интересах, личном состоянии, так что от них нужно избавляться» – член совета директоров «Члены советов директоров должны понять систему оплаты труда топ-менеджеров. Чтобы обеспечить должную эффективность, необходимо создать соответствующую группу равных. Это не должна быть система быстрого обогащения» – генеральный директор «Мы не можем предвидеть возможные в будущем риски… жадность, давление со стороны конкурентов, тяга к власти, доминирование генерального директора. Вы просто не можете представить себе все возможности для обогащения. Выгода столь огромна, а все меры контроля и исключения… сводятся к мысли об этом “жирном куске”. В противном случае мы столкнемся с более сложными и масштабными схемами удовлетворения тяги к власти и жадности» – член совета директоров «Я лучше пойду работать в бордель, чем стану спорить, [что опционы на покупку акций не должны списываться в расход]. Я не шучу. Это серьезно» – член совета директоров «Есть [ряд вопросов], которые мы не понимаем, и несмотря на это… мы входим в состав комитета» – член совета директоров В последние годы возросло значение еще двух комитетов (иногда они могут быть объединены в один) – по назначениям и управлению. Комитет по назначениям предлагает акционерам кандидатов в состав совета. Хорошо работающий комитет учитывает потребности совета и старается найти тех, кто им отвечает, что порой совсем не просто. Это один из самых важных комитетов, поскольку без удачного подбора членов совета корпорации вряд ли удастся реализовать свой потенциал. Иногда работа комитета по назначениям совмещается с функциями комитета по управлению, который, главным образом, оценивает, как совет выполняет свои «обязанности по управлению» и обязательства перед акционерами. Члены совета и разработка стратегии Если большинство советов директоров уделяет слишком много времени своим обязательствам по контролю над менеджментом, то в разработке и оценке корпоративной стратегии они участвуют недостаточно[50 - См. Sayan Chatterjee and Jeffrey S. Harrison. Corporate Governance // Michael Hitr, R. Edward Freeman and Jeffrey S. Harrison (eds.). The Blackwell Handbook of Strategic Management (Oxford: Blackwell, 2001). Популярность «теории агентских отношений» в сфере корпоративного управления в 1990-е годы, во время волны враждебных поглощений сыграла большую роль в том, что «тема мониторинга» в корпоративном управлении вышла на первый план, в ущерб роли совета в увеличении стоимости.]. С учетом растущей сложности бизнеса можно ожидать, что члены совета будут все активнее привлекаться к стратегическому планированию. В некоторых наиболее эффективных советах это уже делается, но интервью со многими директорами и изучение непосредственной работы многих советов подталкивают к выводу, что во многих компаниях члены советов играют незначительную роль в определении и реализации основополагающей стратегии. Члены советов директоров говорят о желании выйти за рамки своей роли по обеспечению «соответствия» (мониторинг) и обрести более «влияющую на стоимость» (стратегическую) роль. Во многих изученных в ходе данного исследования компаниях менеджмент разрабатывал стратегию и выносил ее на утверждение совета, причем в большинстве случаев такое утверждение носило формальный характер. В общем процессе формулирования стратегии вклад совета выглядит ограниченным и зачастую сводится к одно-двухдневному общему собранию, на котором обсуждается будущее компании. Неудивительно, что предложения членов совета, которые не принимали участия в осмыслении стратегического развития, редко бывают значимыми. Совет директоров отвечает за мониторинг стратегических вопросов и долгосрочных целей компании. Хотя характер и степень участия совета в стратегическом планировании будет зависеть от размера и положения в компании и отрасли, в которой она работает, необходимо, чтобы процесс планирования предусматривал активное взаимодействие с менеджментом и включал определение и постановку целей и ожиданий. Данный процесс предполагает конструктивное участие совета, с целью обеспечить необходимую разработку, корректировку, утверждение, исполнение и ведение отчетности по стратегии компании. Совместно с менеджментом совет участвует в определении политики и стратегического направления компании, обсуждает и утверждает предложенные генеральным директором стратегии и обеспечивает эффективное осуществление этих стратегий менеджментом. В число стратегических задач совета входят критический анализ основных сфер риска, которым подвержена компания, контроль системы управления рисками и кодекса корпоративной этики, призванных определять и регулировать эти риски. Во многих случаях совет директоров изолирован от того, что, видимо, должно быть одной из самых важных (если не самой важной) его функций – обеспечить следование стратегии, позволяющей сохранять и приумножать активы акционеров (владельцев компании), одновременно предлагать клиентам продукты высшего качества, обеспечивать занятость для персонала компании и быть ответственными корпоративными гражданами. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/dzheyms-gillis/richard-leblank/sovet-direktorov-vzglyad-iznutri-principy-formirovaniya-upravlenie-analiz-effektivnosti/) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Примечания 1 Следует отметить, что по закону директора не несут ответственности за деловые решения, которые по прошествии времени оказываются неправильными, если на момент принятия решения они исходят из корректных для бизнеса допущений. 2 Доклад «Уроки последних корпоративных падений» на Ежегодной конференции по корпоративному управлению-2004 (Национальная ассоциация корпоративных директоров, Вашингтон, 18 октября 2004 г.). 3 16 июня 2002 г., BU 12. 4 Марта Стюарт – известная американская телеведущая, приговоренная в 2004 г. к тюремному заключению сроком на пять месяцев за то, что в 2001 г. использовав инсайдерскую информацию, она продала акции фармацевтической компании ImClone Systems Inс., цена которых затем резко упала. – Прим. пер. 5 Росс Джонсон – генеральный директор компании RJR Nabisco, прославившийся тем, что пытался сколотить личное состояние, отражая попытки поглощения компании. Майкл Милкен – американский финансист, считающийся одним из отцов-основателей Силиконовой долины и королем империи бросовых облигаций. В 1990 г. был приговорен к тюремному заключению сроком 10 лет за махинации с ценными бумагами. – Прим. пер. 6 Adolph Berle and Gardiner Means, The Modern Corporation and Private Property (Buffalo, New York: Macmillan and Company, 1933). 7 Michael Bliss, Northern Enterprise: Five Centuries of Canadian Business (Toronto: McClelland and Stewart, 1987). 8 Трикер Р.И. Карманный справочник директора: Основы корпоративного управления: от А до Я. 2-е изд., перераб. М.: Олимп-Бизнес, 2005. Первая книга под названием «Корпоративное управление» была опубликована в 1984 г., а издание научного журнала Corporate Governance: An International Review началось в 1993 г. 9 Кунц Т., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981. 10 Alfred Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962. 11 Alfred Chandler, The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Cambridge, Mass.: Kelknap Press, 1988. 12 Miles Mace, Directors: Myth and Reality. Boston, Mass: Division of Research, Harvard Business School, 1971. 13 Smith v. Van Gorkom, 488 A. (2d) 858 (Del. 1985). Дело генерального директора компании Trans Union Джерома Ван Горкома слушалось в 1985 г. в штате Делавэр. Суд решил, что совет директоров компании и, в частности, ее генеральный директор несут ответственность за проявление недостаточной осторожности при принятии предложения о продаже акций компании и не подпадают под защиту презумпции добросовестности. – Прим. пер. 14 Уэлч Дж., Бирн Д. Джек: самая суть. М.: Транзиткнига, АСТ, 2004. 15 Thomas Watson, Father, Son and Company (New York: Bantam Books, 1990). 16 Бурроу Б. Хельяр Д. Варвары у ворот. История падения RJR Nabisco. М.: Олимп-бизнес, 2003. 17 Брук К. Бал хищников: подлинная история Drexel Burnham и взлет империи “мусорных” облигаций. М.: Олимп-бизнес, 2004. 18 James Gillies, Boardroom Renaissance: Power, Morality and Performance in the Modern Corporation (Toronto: McGraw-Hill Ryerson Ltd., 1992). 19 D.S.R. Leighton and D.H. Thain, Making Boards Work: What Directors Must Do to Make Canadian Boards Effective (Toronto: McGraw-Hill Ryerson, 1997). 20 W.A. Dimma, Excellence in the Boardroom: Best Practices in Corporate Directorship (Toronto: Wiley, 2002). 21 J.W. Lorsch and E. MacIvar, Pawns or Potentates: The Reality of Americas Corporate Boards (Boston: Harvard Business School Press, 1989). 22 Savan Chatterjee and Jeffrey S. Harrison, “Corporate Governance” in Michael A. Hitt, R. Edward Freeman and Jeffrey S. Harrison, eds., The Blackwell Handbook of Strategic Management (Oxford: Blackwell Publishers, 2001), Chapter 19. 23 См. различные законы о ценных бумагах, касающиеся предложений о поглощении и предложений эмитента о выкупе акций, например, часть XX «Закона о ценных бумагах провинции Онтарио» (Ontario Securities Act). 24 Cadbury A. Highlights of the Proposals of the Committee on Financial Aspects of Corporate Governance // D.D. Prentice and P.R.J. Holland, eds., Contemporary Issues in Corporate Governance (Oxford: Clarendon Press, 1993). 25 The Committee of Sponsoring Organizations (COSO), The Report of the National Commission on Fraudulent Financial Reporting // (October, 1987), известен как «Отчет Тредуэя» (Treadway Report), по имени председателя комиссии, бывшего комиссара Комиссии по ценным бумагам и биржам Джеймса Тредуэя. 26 The Toronto Stock Exchange Committee on Corporate Governance in Canada, Report: ‘Where Were the Directors?’ Guidelines for Improved Corporate Governance in Canada // (Toronto: Toronto Stock Exchange, December, 1994), известен как «Отчет Дея» (The Dey Report). 27 Westphal J.D. Second Thoughts On Board Independence: Why Do So Many Demand Board Independence When It Does So Little Good? // The Corporate Board 23: 136 (September/October 2002): 10. 28 Westphal J.D. Second Thoughts On Board Independence: Why Do So Many Demand Board Independence When It Does So Little Good? // The Corporate Board 23: 136 (September/October 2002): 10. 29 Thain D.H. The TSE Corporate Governance Report; Disappointing // Business Quarterly 59: 1 (1994): 80. 30 Sonnenfeld J. Good Governance and the Misleading Myths of Bad Metrics // Academy of Management Executive 18:1 (2004): 112. 31 В главе 3 приведены мнения директоров по поводу эффективности работы их советов и коллег. 32 В некоторых цитатах содержатся грубые и бранные слова. Хотя подобную лексику использовала незначительная часть респондентов, удаление ее могло повлиять на целостность и значение некоторых комментариев и достоверность данных. Соответственно, мы приняли решение не корректировать цитаты, помимо незначительной правки. 33 Leighton and Thain, Making Boards Work: What Directors Must Do to Make Canadian Boards Effective: xviii. 34 Речь идет о так называемом деле попечителей Дартмутского колледжа против Вудварда (17 U.S. 518 (1819)), возникшем в связи с решением властей штата Нью-Хэмпшир превратить колледж из частного в государственный. Попечители успешно опротестовали дело в Верховном суде, ограничившем возможности штатов менять устав частных учреждений. – Прим. пер. 35 В настоящей работе анализируются только корпорации, зарегистрированные в соответствии с английским общим правом. Глобализация бизнеса после Второй мировой войны создала ощущение, что произойдет сближение «корпоративного права» и «корпоративных практик» в ведущих экономически развитых странах мира. Поскольку главное отличие в организации корпоративного управления между странами Европы (за исключением Великобритании) и странами, где преобладает английское общее право, заключается в наличии двухуровневого совета (управленческий и наблюдательный), считалось, что с развитием Европейского общего рынка произойдет переход к одноуровневому управлению. В действительности этого не произошло. 36 Законы Хаммурапи, введенные в 2083 г. до н. э., представляют собой первый известный нам кодекс, регламентирующий создание организаций для осуществления коммерческой деятельности. 37 Michael Lewis The Immorality of Investors // The New York Times Magazine (June 8, 2004): 68 и далее. 38 См.: Berle and Means, The Modern Corporation and Private Property, а также главу 1. 39 Во многих юрисдикциях закон запрещает определенным категориям институциональных инвесторов иметь представителей в совете директоров. Институциональные инвесторы, естественно, пытались влиять на выборы директоров некоторых советов, но с учетом размера их влияние на корпоративное управление было весьма умеренным. 40 Известна история, как два известных председателя советов директоров компаний, где им принадлежали контрольные пакеты акций, заключили пари, кто из них сумеет провести самое короткое годовое собрание акционеров. Очевидно, рекордом всех времен стало заседание, продолжавшееся меньше четырех минут. 41 См.: Peter Munk. The Barrick Story: Corporate Entrepreneurship on a Global Level // James Gillies, ed., Success: Canadian Leaders Prepare for the Next Century (Toronto; Key Porter Books, 2000), chapter 6. 42 Это просто невероятно, что в многочисленных газетных репортажах о проблемах или правонарушениях корпораций члены совета директоров почти не называются по имени – возможно, это связано с тем, что репортеры просто не знают этих имен. Например, в колонке на с. 2 раздела Report on Business в The Globe and Mail от 29 мая 2004 г. говорится «о совете директоров Nortel – возможно, худшем совете за всю историю Канады», при этом ни один из членов совета не назван по имени. Пять членов совета Nortel, которые впоследствии ушли в отставку, были названы в The Wall Street Journal, 12 января 2005 г., с. A8. 43 Некоторые общие собрания акционеров, где принимаются решения по очень важным вопросам, могут быть многочисленными и оживленными. В частности, на годовом собрании акционеров Walt Disney Corporation в 2004 г. предпринималась организованная попытка сократить полномочия председателя совета, также являвшегося генеральным директором. Но на собрании Magna Corporation явка акционеров была низкой, хотя председатель правления Фрэнк Стронах, подвергшийся критике за высокую зарплату, публично пригласил своих оппонентов. 44 По этому вопросу существует обширная литература. См., например: D.S.R. Leighton and Donald Thain, «The Role of the Corporate Director» // Business Quarterly (Autumn 1990); James Gillies, Boardroom Renaissance: Power Morality and Performance in the Modern Corporation, 46–55; J.W. Lorsch with E. MacIver, Pawns or Potentates: The Realities of America’s Corporate Boards and R.J. Burke & M.C. Mattis (eds.). Women on Corporate Boards of Directors: International Challenges and Opportunities (Dordrecht: Kluwer, 2000). 45 Подробнее см. главу 1. 46 Примечательно, что когда множество компаний были вынуждены пересмотреть свою отчетность о прибылях после кризиса начала XXI в., это не вызвало волну отставок членов советов. Какие же проблемы должны возникнуть у компании, чтобы члены совета признали, что они, возможно, не способны выполнять свои обязанности? 47 Вопрос о том, способны ли комитеты по аудиту решать все стоящие перед ними задачи, вызывает дискуссии. Подробное обсуждение вопросов, касающихся этих комитетов, см. в Paul Wayne, The History and Evolution of Audit Committees (Toronto: Schulich School of Business, York University, 2004). 48 Например, отчет Комитета по ресурсам и системе оплаты менеджмента в уведомлении о годовом и внеочередном собрании акционеров 2004 г. и подготовленной менеджментом форме для голосования по доверенности компании Bell Canada Enterprises занимает 15 из 45 страниц информационного бюллетеня. Информационный бюллетень, где объясняется порядок определения размера вознаграждения в Burlington Resources, занимает 9 из 19 страниц, а у Brascan – 8 из 28. Также надо отметить, что почти все крупные корпорации в своих годовых отчетах приводят порядок решения различных вопросов корпоративного управления. 49 «61 % членов правлений считают, что канадским компаниям не хватает квалифицированных членов советов директоров». См., например: Patrick O’Callaghan et al. Special Report: Is There a Shortage of Qualified Canadian Directors? // Corporate Governance and Director Compensation in Canada (Vancouver: P. O’Callaghan & Associates and Korn/Ferry International, 2003), 12. 50 См. Sayan Chatterjee and Jeffrey S. Harrison. Corporate Governance // Michael Hitr, R. Edward Freeman and Jeffrey S. Harrison (eds.). The Blackwell Handbook of Strategic Management (Oxford: Blackwell, 2001). Популярность «теории агентских отношений» в сфере корпоративного управления в 1990-е годы, во время волны враждебных поглощений сыграла большую роль в том, что «тема мониторинга» в корпоративном управлении вышла на первый план, в ущерб роли совета в увеличении стоимости.