?heksa valet t?? kohta. Iseseisva m?tlemisega juhi teekond tegelikkusse

?heksa valet t?? kohta. Iseseisva m?tlemisega juhi teekond tegelikkusse Marcus Buckingham, Ashley Goodall Organisatsioonid on oma loomult keerulised ja nii sunnibki juhtide tugev instinkt lihtsust ning korda taga ajama. Just sellep?rast r??gitaksegi, et organisatsiooni kultuur on ?htne, plaanidest tuleb kinni pidada, t?? peab olema korraldatud ette antud eesm?rkide j?rgi, inimestest tuleb kujundada mitmek?lgsed t??tajad ning meil k?igil tuleb ?ksteise t??le hinnanguid anda, sest vaid nii vastame k?ige t?psemalt juhtimise, t?hususe ja potentsiaali ettem??ratud mudelitele. Need tavad on sedav?rd juurdunud, et pole lihtne n?ha, mida need s?gavalt ekslikud s?steemid, protsessid ja t??riistad endaga kaasa toovad. Koos moodustavad need ?igustuse peaaegu k?igele, mis meiega t??l toimub – kuidas meid ametisse valitakse, mille j?rgi hinnatakse, kuidas koolitatakse, mismoodi tasustatakse, edutatakse ja vallandatakse. L?hemal vaatlusel selgub aga, et sellel k?igel pole p?rmugi alust. Neid v?iks nimetada valearvamusteks v?i m??tideks, millest ?heksa k?ige levinumat on selles raamatus kirjas. Esimesed kolm peat?kki k?sivad, miks organisatsiooni kultuuri, plaane ja eesm?rke nii otsustavalt peale surutakse, ning kuidas j?uda niikaugele, et me end ise rohkem kokku v?taksime. J?rgnevad peat?kid tegelevad inimloomuse ja sellega, kuidas nii end kui ka teisi k?ige paremini arendada. Kaheksas peat?kk uurib, miks seatakse eeskujuks tasakaalu, et seej?rel juhita t?helepanu sootuks teistsugusele p?rgimist v??rt sihile. Viimane peat?kk aitab aga m?ista, miks juhtimisoskust nii k?rgelt hinnatakse, ning n?itab, mis paneb meid tegelikult teistele j?rgnema ja j??gitult nende visioonidele p?henduma. Sisukord Sissejuhatus (#ud00af24c-4b2a-5732-9c87-9e2d5c6f2b89) Esimene vale (#uafa0e29d-c774-58b6-8c67-95a8fbd043e7) Inimestele on t?htis, mis ettev?ttes nad t??tavad (#uafa0e29d-c774-58b6-8c67-95a8fbd043e7) Teine vale (#u151908b5-7805-508a-932c-28610e52730c) Parim plaan v?idab (#u151908b5-7805-508a-932c-28610e52730c) Kolmas vale (#u3b3caa29-2b19-574d-9b63-4965079f71db) Parimad ettev?tted teevad alluvatele teatavaks eesm?rgid (#u3b3caa29-2b19-574d-9b63-4965079f71db) Neljas vale (#u45b0552e-8493-55ce-bef9-ac439ceed85f) Parimad inimesed on mitmek?lgsed (#u45b0552e-8493-55ce-bef9-ac439ceed85f) Viies vale (#u79d13333-c520-58aa-adfd-bef65d81bca2) Inimesed vajavad tagasisidet (#u79d13333-c520-58aa-adfd-bef65d81bca2) Kuues vale (#uf81409b2-26e4-51b0-990b-eba19e949ff0) Inimesi on v?imalik usaldusv??rselt hinnata (#uf81409b2-26e4-51b0-990b-eba19e949ff0) Seitsmes vale (#u22b9ed66-a331-566e-8990-5c49ddc23bbb) Inimesi iseloomustab nende potentsiaal (#u22b9ed66-a331-566e-8990-5c49ddc23bbb) Kaheksas vale (#u30e89d1f-1019-5367-88fb-1164ec27d90a) K?ige t?htsam on t?? ja eraelu tasakaal (#u30e89d1f-1019-5367-88fb-1164ec27d90a) ?heksas vale (#u02fb194d-be73-5722-aafa-c7cfad9c6d0b) On olemas niisugune asi nagu juhtimisoskus (#u02fb194d-be73-5722-aafa-c7cfad9c6d0b) T?ed (#ud1ff0062-8abb-5734-beac-7e447f1a14fa) Lisa A (#uf8160694-ae4c-5304-afa1-e78e9d942120) ADP uurimisinstituudi ?lemaailmne kaasatuse uuring (#uf8160694-ae4c-5304-afa1-e78e9d942120) Lisa B (#ua3081680-4fcd-597b-a4cd-f352c276de1d) Seitse asja, mida me Cisco kohta kindlalt teame (#ua3081680-4fcd-597b-a4cd-f352c276de1d) T?nuavaldused (#u37ebf3c4-0514-5344-b946-5bf4831469e4) Autoritest (#u1b4fcefe-3c1a-5eac-b255-490d06b4025b) Originaali tiitel: Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World / Marcus Buckingham, Ashley Goodall. Copyright © 2019 One Thing Productions, Inc. and Ashley Goodall. All rights reserved. T?lkinud Ivika Arum?e Konsulteerinud Ako Sauga Toimetanud Aita Nurga Korrektuuri lugenud Piret Pihlak Kujundanud Janek Saareoja Tr?kitud Tallinna Raamatutr?kikojas Infot ?rip?eva raamatuklubi raamatute kohta saate aadressil raamatuklubi.aripaev.ee v?i pood.aripaev.ee/raamatud ning telefonil 667 0400. © AS ?rip?ev, 2020. K?ik ?igused kaitstud. ISBN 978-9949-694-43-3 (k?ites) ISBN 978-9949-694-44-0 Chrisile ja Graeme’ile, kes ?petasid meile, et alustada tuleb asjadest, mida on v?imalik teada. Sissejuhatus H?da ei too teile kaela mitte see, mida te ei tea, vaid see, mida te arvate end kindlalt teadvat, ent mis siiski t?ele ei vasta. Mark Twain1 K?igepealt m?ni s?na meist endist. Marcus on andmefriik. Talle meeldib nuputada, kuidas m??ta n?htusi, mida me ?igupoolest loendada ei saa, n?iteks isiksust, tulemuslik­kust v?i kaasatust. Valdava osa oma senisest t??elust tegeleski ta ettev?ttes Gallup Organization just sellega. Seej?rel asutas ta omaenda koolitus- ja tarkvarafirma, mis aitas inimestel t??l endast parimat anda. Praegu korraldab ta ADP uurimisinstituudis inimeste ja nende tulemuslikkuse uuringuid. P?rit on ta Suurbritanniast, ent elab USAs. Ashley elab suurettev?tete maailmas. K?igepealt proovis ta k?tt kontserdisaalide akustika kavandamisega, seej?rel p?hendus k?simusele, kuidas aidata niisugustel ettev?tetel nagu Deloitte ja Cisco oma t??tajate v?imeid v?imalikult palju ?ra kasutada. Tema on praktik, kellele meeldib k?ik uuenduslikud ideed t??maailma keerukate t?siasjade valguses karmilt proovile panna. Praegu rakendab ta neid oskusi Cisco 140 000 t??taja ja allt??v?tja peal kogu maailmas. Temagi on p?rit Suurbritanniast, ent elab USAs. Paari aasta eest palus Harvard Business Review meil kokku panna Marcuse usaldusv??rsed andmed Ashley tegelikku t??elu k?sitleva vaatenurgaga ning kirjutada artikli sellest, kuidas k?ige t?husamalt, usaldusv??rsemalt ja asjakohasemalt korraldada niisugust ?ldiselt ebapopulaarset tegevust nagu tulemuslikkuse hindamine. Varasemad tavad m?istis see artikkel selgelt hukka ning tekitas valdkonnas nii palju furoori, et HBR p??rdus meie poole k?simusega, kas me v?iksime sama karmilt ja realistlikult k?sitleda kogu t??maailma. Olime n?us ja nii s?ndiski see raamat. Selle raamatu l?htekohaks sai paradoks: miks kujunevad paljud ideed ja tavad, mis on t??elus p?sit?dedena kanda kinnitanud, nende inimeste silmis, keda need peaksid teenima, l?ppude l?puks s?gavalt frustreerivaks ja ebapopulaarseks? Miks n?iteks peetakse p?sit?eks seisukohta, et parim viis t???lesannete j?rjestamiseks ja tulemuste hindamiseks on see, kui eesm?rgid tehakse k?igi tasandi t??tajatele teatavaks ?laltpoolt, ehkki inimesed, kelle kanda on kogu p?ris t??, suhtuvad iga-aastasesse eesm?rkide seadmise protsessi k?igest kui m?ttetusse tramburaisse, mis on t?elise t??ga ?ksnes ?ige l?dvalt seotud? Miks peetakse p?sit?eks seisukohta, et t??tajad vajavad kriitilist tagasisidet, kui enamik meist p??ab tegelikult s??rast tagasisidet v?ltida ja on pigem valmis seda teistele jagama kui ise vastuv?tja rollis olema? Miks peetakse p?sit?eks seisukohta, et juht suudab teie tulemuslikkust usaldusv??rselt hinnata, kui tegelikult ei ole keegi meist kohanud juhti, keda oleks ?nnistatud v?imega t?iesti objektiivne olla? Miks peetakses p?sit?eks seisukohta, et k?iki parimaid juhte iseloomustab teatud hulk omadusi, mille poole teiegi peate p??dlema, kui igap?evaelus ei ole keegi meist kohanud juhti, kel k?ik need omadused olemas oleksid? See paradoks juhtiski meid raamatu p?hiideeni ja peamise sihtr?hma m??ratlemiseni. Idee ise on j?rgmine: praegune t??elu on pilgeni t?is s?steeme, protsesse, t??riistu ja eeldusi, mis on s?gavalt ekslikud ning t??tavad otseselt vastu meie v?imele tuua igap?evat??sse kaasa iseenda ainuomaseid jooni. Seda m?tet toetavad t??kohtadelt kogutud andmed. Terves maailmas on t??tajate kaasatus n?rk, alla 20 protsendi t??tajatest v?idab, et on t??l kogu hingega asja juures.2 Majandusteadlased, kes p??avad selgitada, miks on alates 1970. aastate keskpaigast kogu maailmas tootlikkuse kasv peatunud, on viidanud sellele, et „varem tootlikkuse kasvule hoogu andnud tehnilised arengud ja juhtimisstrateegiad on juba t?ielikult rakendatud ega anna tootlikkusele enam midagi juurde“. Teisis?nu, ?ksk?ik millised meie praegused tavad ka on, arengule need palju kaasa ei aita. Need tavad on n??dsel ajal nii omaseks saanud ja sedav?rd s?gavalt juurdunud, et pole lihtne n?ha, mida need endaga t?tt-?elda kaasa toovad. Nii m?nigi neist paistab olevat vajalik, kuid ikkagi masendust tekitav toiming, mida suured organisatsioonid on lihtsalt alati rakendanud ja rakendavad n??dki. M?ni on aga s?ndinud veendumustest, mille k?ljes ripuvad visalt need, kes ettev?tteid juhivad ja k?iki ?lej??nuid neid tavasid j?rgima sunnivad. Koos moodustavad need fooni ja ?igustuse peaaegu k?igele, mis meiega t??l toimub: kuidas meid ametisse v?lja valitakse, mille j?rgi hinnatakse, kuidas koolitatakse, mismoodi tasustatakse, edutatakse ja vallandatakse? L?hemalt vaadeldes selgub, et sellel k?igel ei ole p?rmugi alust. Neid asju v?iks nimetada valearvamusteks, m??tideks v?i isegi arusaamatusteks, aga kuna neid nii j?uliselt peale surutakse, peaaegu nagu p??taks meid nende abil p?ris maailmast eemale juhtida, nimetagem neid lihtsalt valedeks. Siin raamatus on neid ?heksa. Juhindudes Picasso t?demusest, et iga loomisele suunatud tegu on k?igepealt h?vitamisele suunatud tegu, peame meiegi selleks, et saaksime oma meeskondadega midagi tugevat ja t?husat ?les ehitada, iga vale k?igepealt dekonstrueerima, sest alles nii hakkame m?istma, kuidas need valed esialgu ?ksnes v?hestel juhtudel elu?iguse saavad ja siis ?ha laiemalt levima hakkavad. Seej?rel liigume edasi, et avastada nende taga peituvad ?ldisemad t?ed. Esimeses kolmes peat?kis uurime k?igepealt, miks ettev?tete kultuuri, plaane ja eesm?rke meile nii otsustavalt peale surutakse, ning n?itame siis, kuidas j?uda niikaugele, et meie k?ik end ise rohkem kokku v?taksime. Nii neljandas, viiendas, kuuendas kui ka seitsmendas peat?kis tegeleme inimloomuse konkreetsete aspektidega ja seej?rel n?itame, kuidas saab nii iseennast kui ka oma inimesi k?ige paremini arendada – kuigi me k?ik oleme nii silmatorkavalt ja v?ltimatult erinevad. Kaheksandas peat?kis k?sime, miks seatakse eeskujuks tasakaalu, ning juhime t?helepanu sootuks teistsugusele p?rgimist v??rt sihile. Viimases peat?kis p??ame m?ista, miks juhtimis­oskust ikkagi nii k?rgelt hinnatakse, ning n?itame seda, mis paneb meid tegelikult teistele j?rgnema ning kogu hingest nende visioonidele p?henduma, hoopis uue nurga alt. Lugedes hakkate m?istma, et need ?heksa valet on meile nii omaseks saanud seet?ttu, et need teenivad organisatsiooni vajadust asju kontrolli all hoida. Suured organisatsioonid on loomu poolest keerulised ning nende juhtide tugev ja t?iesti m?istetav instinkt sunnib neid lihtsuse ja korra poole p??dlema – eriti sellep?rast, et sel moel on neil kergem veenda nii iseend kui ka oma huvir?hmi, et nad ikkagi eesm?rkide poole liiguvad. Ometi saab lihtsuse poole p??dlemisest h?lpsasti p??dlemine ?hetaolisuse poole ning peagi tekib oht, et ?hetaolisus summutab individuaalsuse. Enne veel, kui me arugi saame, hakatakse inimeste andeid ja huve k?igest t?linaks pidama ja organisatsioonis v?tab maad arvamus, et k?ik t??tajad on p?him?tteliselt asendatavad. Just sellep?rast teile r??gitaksegi, et organisatsiooni kultuur on ?htne, plaanidest tuleb kinni pidada, t?? peab olema korraldatud ?lalt poolt ette antud eesm?rkide j?rgi, inimestest tuleb kujundada mitmek?lgsed t??tajad ja neile peab andma pidevat tagasisidet, kuni nad mitmek?lgseks saavad, ning meil k?igil tuleb ?ksteise t??le hinnanguid anda, sest nii vastame k?ige t?psemalt juhtimise, t?hususe ja potentsiaali ettem??ratud mudelitele. Siin aga n?ete peagi, et tugevaim j?ud nende valede vastu v?itlemisel ja ?htlasi j?ud, mida k?ik oma elus ?ritavad rakendada, on meie enda individuaalsuse j?ud – et inimloomuse t?eline tugevus seisneb ainukordsuses ja selle avaldamine t?? kaudu on l?ppude l?puks armastuse akt. Lugejaskonnana kujutasime k?igepealt inimesi, kes on alles asunud meeskonda juhtima – neid, kes seisavad selle imep?rase, ent katsumus­rohke maailmaga silmitsi ja soovivad oma meeskonnaga midagi erilist korda saata, aga t??tajatele ka midagi erilist v?imaldada ning saada juhiks, kellest veel aastaid hiljemgi r??gitakse. Kujutasime oma lugejatena ette juhte, kes k?sivad endalt, kuidas iga oma meeskonnaliiget parimal moel rakendada; kuidas hoida neid ?hisele keskendumas, kuigi k?igil paistavad olevat omaenda isiklikud sihid; kuidas takistada neil tegemast vigu, mis meeskonda kahjustada v?ivad, samas lastes neil areneda ja ?ppida; kuidas nende tegevust ?igla­selt hinnata ning samas rajada t?elisi ja hoolivaid suhteid; ning kuidas seda k?ike tehes ka iseendale truuks j??da. Kujutasime ette inimesi, keda selle poole p??eldes need ?heksa valet – k?ik see, mida me arvame end kindlalt teadvat, ent mis t?ele ei vasta – p?rsivad ja t?kestavad. Alles kirjutades hakkasime aga t?psemalt aduma, kelle tarvis me seda ?ieti teeme. Me m?istsime, et ei kirjuta lihtsalt algajale juhile, vaid k?igile juhtidele, keda masendavad nende organisatsiooni (m?nikord heatahtlikudki) katsed kontrolli kehtestada ning ?hetaolisust peale suruda. Oma lugejana hakkasime n?gema mitte algajat juhti, vaid iseseisva m?tlemisega juhti. Juhti, kes suudab m?ista maailma, milles iga inimese isikup?rast ainulaadsust ei peeta k?rvaldamist vajavaks puuduseks, vaid keerukaks kompleksiks, mis on t?helepanu v??rt, sest see on toormaterjal k?igile tervetele, eetilistele ja j?udsasti arenevatele organisatsioonidele; juhti, kes t?rjub dogma­sid ja otsib selle asemel t?endeid; juhti, kes oskab hinnata elus esile kerkivaid seadusp?rasid rohkem kui ?pitud t?desid; juhti, keda erutab meeskondade j?ud; juhti, kes usub oma silmaga n?htut, mitte m?nd filosoofiat; ning eesk?tt juhti, kes teab, et homset maailma saab paremaks muuta ainult siis, kui olla piisavalt julge ja tark, et tunnistada seda, kuidas asjad on t?na. Kui te selles kirjelduses iseenda ?ra tunnete, siis teie oletegi see iseseisva m?tlemisega juht. Kuigi me teid isiklikult m?istagi ei tunne, oleme viimase poole aasta jooksul teie peale sageli m?elnud: kes te olete, mida te asjadest arvate ja mida j?udsaks arenguks vajate. See raamat on just teile. 1 (#ulink_a96a6d83-9022-5017-870d-d7e56fc75148) Tsitaadi p?ritolu kohta v?ime paradoksaalsel kombel kindlalt v?ita ?ksnes seda, et pole p?riselt teada, kas seda on t?esti ?elnud Mark Twain: kuigi seda ?tlust enamasti tema omaks peetakse, ei julge keegi kinnitada, et see on just tema m?ttet?? vili. Nii tuletab see meile veel kord meelde, kui ohtlik on uskuda kindlalt midagi, mis t?ele ei pruugi vastata. 2 (#ulink_291b875d-941a-50c5-b4cd-27c210f9d41f) Vt lisa A. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=61032655&lfrom=688855901) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.