Не рвать ж**у: как сохранить время и нервы, работая на плохую компанию

Не рвать ж**у: как сохранить время и нервы, работая на большую компанию Антон Смелов Кто не мечтает работать в большой компании? Стабильная зарплата, уютный офис, страховка и печеньки! Можно взять кредит, слетать на море в отпуск и сделать головокружительную карьеру. Но суровая реальность может расстроить ваши планы. Вас ждут выматывающие переработки, дурацкие корпоративные правила, вредные коллеги и сладкие обещания вместо карьерного роста. Что же делать? Терпеть? Искать новую работу? Или взять кредит на франшизу? Есть альтернатива: понимая принципы работы системы, найти путь, полный смысла, драйва и позитивных отношений. Содержит нецензурную брань. Посвящается всем, кто считает дни до пятницы О чем и для кого эта книга Нам не победить. Но мы вступим с ними в битву всё равно.     к/ф “Властелин Колец” Просто ходить на работу уже не модно. Коучи, тренеры и молодые миллиардеры дружно агитируют выйти из зоны комфорта. Они призывают не работать на дядю, построить бизнес с нуля или купить у них франшизу на кредитные деньги. Так себе советы, прямо скажем. Тренеру успеха не придется бегать от коллекторов и объяснять детям, почему дома нет еды. Есть и другие ребята, которые пропагандируют работать по 14 часов в день ради головокружительной карьеры, пожертвовав семьей и здоровьем. Они приводят в пример Илона Маска[1 - Секрет сверхпродуктивности топ-менеджеров вроде Маска на самом деле прост – амфетамины.], но предпочитают рассказывать другим, как нужно работать, а не вджобывать без выходных. Многие люди чувствуют себя некомфортно из-за того, что им агрессивно навязывают такой образ жизни. Что если вы не готовы посвятить всего себя работе или бизнесу, а хотите надежный доход и время на общение с близкими и хобби? Это так плохо? Вы ненормальный, неамбициозный, лузер? Я так не думаю. Об этом не принято говорить, но большинство людей предпочитает стабильность погоне за эфемерным успехом. Ведь синица в руке, приятно греющая ладошку – не так уж мало на самом деле. Наверное, это больше начинаешь ценить с появлением семьи. Но и молодому человеку, который строит свою жизнь сам, без мамы и папы, немного стабильности не повредит. Зачем работать на дядю, если можно взять денег у папы? Большие компании дают своим сотрудникам уверенность в завтрашнем дне: официальное трудоустройство, белую зарплату, хорошую страховку. Вы сможете взять ипотеку, спланировать отпуск и наконец вылечить зубы. Если не будет форс-мажоров вроде очередных санкций и резких колебаний рынка, вам гарантированы деньги на карточку два раза в месяц. Но вместе с приятными плюшками вы получаете и типичные проблемы наемных работников: переработки, бессмысленность, бюрократию, а еще неприятных коллег и неадекватного руководителя. Самое досадное, у вас не останется времени и энергии на любимых людей и занятий для души. Что толку от своевременной зарплаты, если вечером нет сил поиграть с детьми, которых и так редко видишь? И никакая страховка не покроет лечение хронических болезней от постоянного стресса. В пятницу я жестко бухаю, чтобы стереть из памяти прошедшую неделю. Субботу болею, а в воскресенье, можно сказать, живу.     Андрей, 30 лет, женат, двое детей, ипотека Что же делать? Терпеть до пенсии и выпивать с коллегами по пятницам? Или увольняться, чтобы найти другую потогонку? Может, пришло время завести блог про ноготочки и путешествия? Вырваться из корпоративного болота удается не всем. Мешает сила привычки, отсутствие поддержки близких, чертову ипотеку платить еще двадцать лет. Существуют и объективные сложности сменить профессию или формат работы. Но представьте, что вам удалось сохранить все преимущества работы в крупной компании и свести к минимуму неудобства. У вас стабильная зарплата, хороший соцпакет, но на самом деле вы работаете не более 3–4 часов в день, сохраняя бодрость и хорошее настроение. С начальником и коллегами хорошие отношения, и есть все шансы на повышение. Неужели так бывает? Представьте, да. Ты сам кто такой? Я работаю в HR[2 - HR – Human Resources, управление персоналом в организации.] более десяти лет[3 - Информация актуальна на момент написания книги. Сейчас, когда вы читаете ее, велика вероятность, что я нигде не работаю.]. Моя специализация – т. н. talent management, или развитие талантов. Я был наемным работником в большом бизнесе[4 - Помимо HR я работал на заводе, в продажах, в социальной сфере.], работал в консалтинге и несколько лет фрилансил. Проводил тренинги, оценивал руководителей разного уровня, изучал корпоративную культуру, писал всякие стратегии. А еще заключал договоры, готовил бесполезные отчеты, делал эффектные презентации и помогал осваивать бюджеты. Так что мне известны все плюсы и минусы работы на большую компанию. И еще: эту книжку я написал на работе. Работая на крупный бизнес, я пообщался с тысячами руководителей и специалистов из самых разных компаний: госкорпораций, банков, фармы, розницы и т. д. Я убедился, что у людей, работающих на большие компании, схожие проблемы. Многих сотрудников корпораций[5 - Здесь и далее я буду использовать понятия «большая компания» и «корпорация» как синонимы, хотя это и не совсем корректно.] объединяет ощущение бессмысленности, усталость и невозможность реализовать свой потенциал. Словно хомячки они день за днем крутят свое колесико в ожидании перемен, которым не суждено произойти. Сотрудники корпораций несчастливы одинаково К счастью, в неравной борьбе против бесчувственной машины даже у маленького человека есть шансы. Те, кто рискнул бросить вызов системе, придумали лайфхаки, позволяющие обходить правила, а иногда даже ломать их. Я постарался описать этот интересный опыт, дополнив своим видением картины в целом. В книге собраны реальные истории (с измененными именами), примеры и рекомендации, советы и алгоритмы действий. Используя их, вы сможете повысить свою эффективность – научитесь работать экономно, без нервов, получая те же деньги или даже больше. Сэкономленные ресурсы вы можете инвестировать по собственному усмотрению. Кому будет полезно В книжке речь пойдет о работе в офисе и манагерских буднях. Если вы работаете продавцом, рабочим, курьером, большинство советов вам не подойдет, но будет проще попасть и закрепиться в главное корпоративное здание. Также не все советы подойдут тем, кто работает в небольшой фирме и на удаленке. Если вы собираетесь устроиться на работу в крупную компанию, то найдете в книге советы по адаптации к новым условиям, научитесь заводить полезные знакомства и создавать видимость эффективной работы. Тем, кто успел разочароваться в работе на корпорацию, книга позволит по-новому взглянуть на корпоративную среду и выбрать стратегию “сберегающего режима”. Возможно, среди читателей будут люди, которым просто не с кем обсудить происходящий вокруг хаос и бессмысленность. В такие моменты чувствуешь себя покинутым, поэтому знайте – вы не одиноки. Есть еще одна аудитория, на которую я рассчитываю. Это руководители компаний, которые в книжке могут узнать себя и свой бизнес. Вдруг случится чудо, и вы задумаетесь, а потом и поменяете что-то к лучшему. Могу предвидеть негативную реакцию некоторых читателей: мол, на самом деле все не так ужасно, и компании есть хорошие, и начальники справедливые, и коллективы дружные. Даже спорить не буду: да, бывает. Но если вы довольны своей работой, видите в ней смысл, получаете удовольствие от ежедневного общения с коллегами, скорее, вы исключение. Думаю, вам или повезло, или в прошлой жизни вы хорошо себя вели. Большинству людей живется куда тяжелее. Достаточно с утра посмотреть на хмурые лица в метро, чтобы усомниться, что они едут на любимую работу. Да и вечером эти лица полны печали. Так что если где-то я сгустил краски, то не сильно перестарался. Работа мечты Тебе повезло, ты не такой, как все, ты работаешь в офисе.     Группа “Ленинград” Когда я впервые устроился в большую компанию, то был очень рад и горд собой. До этого я трудился в небольшой тренинговой фирме, занимался разработкой и организацией тренингов по продажам, управлению и другой менеджерской работой. Весь коллектив, менее десяти человек, умещался в маленьком офисе заурядного бизнес-центра на отшибе Москвы. Теперь мне предстояло трудиться на двадцатом этаже офисного здания, полностью арендованном моим новым работодателем – лидером рынка мобильной связи. Передо мной открывались новые возможности: работа в настоящем корпоративном университете. Здесь можно будет понять внутреннюю кухню корпорации, разобраться в ее проблемах, принести максимальную пользу. Сложные задачи, ценный опыт, профессионалы, у которых есть чему учиться – так я представлял свою новую работу. Довольно скоро я стал замечать странные (на тот момент для меня) вещи. Казалось, что не все сотрудники работают в прямом смысле слова. В колл-центре с его высокой текучкой был ад. А на этажах, где располагались сотрудники департаментов поддержки, ощущалась атмосфера расслабленности и куража. Уже с утра отовсюду в офисе были слышны позывные «аськи», популярного в то время мессенджера ICQ. Многие коллеги постоянно находились в курилке: в любое время там можно было увидеть одни и те же лица. Руководитель нашего департамента сидела целый день за закрытой дверью кабинета и практически не общалась с сотрудниками. Старожилы, два технических тренера лет сорока, расслабленно обсуждали рыбалку, затюканная манагерша напряженно корпела над эксель-таблицами. Как я впоследствии убедился, в любой большой компании нагрузка распределена неравномерно: пока одни упахиваются, другие халявят. В первую очередь загружают молодых во всех смыслах Корпоративный университет был частью корпоративного центра, КЦ, «мозгового центра» компании. Сотрудники КЦ считали себя элитой: мы разрабатывали и внедряли учебные программы, которые потом проводили наши коллеги, HR-ы из региональных бизнес-единиц. Но они не признавали наш статус. Хотя в организационной структуре они находились ниже нас, региональные HR-ы считали себя заказчиками, а нас исполнителями, обязанными учитывать пожелания и не спорить. На этом фоне возник конфликт, подогреваемый личной неприязнью наших руководителей. Из-за общих проектов нам приходилось регулярно встречаться. На встречи мы приходили группами 4–5 человек с каждой стороны и рассаживались по разные стороны стола. Все это напоминало отношения гвардейцев и мушкетеров из романа Дюма. Встречи были непродуктивными и сводились к страстному обсуждению деталей, не имеющих большого значения. Никто не пытался услышать другую сторону, важнее было отстоять свою позицию и продавить оппонента. О сотрудниках и пользе для бизнеса речь вообще не шла. В корпоративном университете я был тренером-методологом. Моей первой большой задачей была разработка командообразующего тренинга для департамента поддержки клиентов. Собрав больше информации, я выяснил, что система мотивации в департаменте неэффективна, текучка высокая, много конфликтов между сотрудниками и руководителем. Очевидно, что тренинг не помог бы решить проблему, о чем я наивно заявил и предложил другие варианты. Но разбираться никто не хотел, мне сказали делать тренинг. Разумеется, проблема не была решена, текучка так и осталось высокой, зато в отчетности нашего департамента появилась дополнительная статистика. Работа корпоративного университета оценивалась по косвенным показателям: количество обученных сотрудников, процент заполнения групп, удовлетворенность участников. Влияние обучения на бизнес-результаты не отслеживалось. Сотрудники, перекормленные обучением, воспринимали тренинги как дополнительный оплачиваемый выходной. Чтобы получить хорошие анкеты обратной связи[6 - Отзывы участников, по которым оценивали работу тренера.], достаточно было не мешать людям расслабляться и веселить их разными играми и анекдотами. Еще мы занимались организацией внешнего обучения с привлечением провайдеров, тренинговых и консалтинговых компаний. Регулярно мы проводили тендеры, в которых победители были известны заранее. Обучение затрагивало в основном менеджеров среднего и начального звена. Обучали их разным soft skills[7 - Soft skills – т. н. мягкие навыки (общение, личная эффективность), в противоположность жестким (технические знания, программирование, языки и т. д.)]: тайм-менеджмент, стресс-менеджмент, навыки публичных выступлений и прочее. Не то чтобы эти навыки были им нужны, просто все большие компании на тот момент делали это. Вкладывать деньги в обучение было модно и современно, а бюджет корпуниверситета казался бездонным. Бюджет нужно израсходовать полностью, чтобы не урезали на следующий год Если все деньги из бюджета не удавалось потратить до конца года, остаток сливался самым беспощадным образом. Контрагенты выставляли счета на фиктивные услуги, которые мы оплачивали. Подозреваю, что свою комиссию получало и руководство. Моя начальница раньше работала в консалтинговой компании, которая закрывала нам левые счета[8 - Корпорации периодически сманивают консультантов себе в штат. Для консалтинга такая практика несет только плюсы: так они получают своего человека в организации, который помогает им добраться до лакомых кусков бюджета.]. Больше всего меня смущало не происходящее, а то, с каким спокойным выражением лица коллеги совершали все эти операции: ничего не скрывая и без тени сомнения. В итоге я разочаровался в бессмысленной работе и решил двигаться дальше. Вариантов было много, поразмыслив, я выбрал консалтинг: там, как рассказывали, больше свободы и денег. Мне удалось попасть в крупнейшую российскую консалтинговую компанию в области управления персоналом – в одну из тех, что помогали нам осваивать бюджет. Пройдя собеседование и успешно решив тестовый кейс, я получил грейд консультанта. Условия были крутыми: приличный оклад, годовой бонус и никакой привязанности к офису. Консультант мог участвовать в разных проектах: обучение, оценка, разработка компетенций, проведение исследований. Проектов было много, клиенты жирные: госкорпорации, нефтянка, банки, крупнейшие розничные сети. Их бюджеты, выделенные на развитие персонала, поражали воображение. Насколько целесообразны были эти траты? Хороший вопрос, которым никто вслух не задавался. Главная задача консультанта – приносить деньги. В зависимости от грейда в плане консультанта стоял минимальный порог, который нужно было достичь, чтобы отбить зарплату. Все, что ты зарабатывал выше, влияло на годовой бонус, который не имел верхней планки. Консультанты были очень разношерстными, но кроме партнеров фирмы мало кто обладал серьезной экспертизой. Например, в качестве источника информации о бизнесе клиента консультанты могли использовать интернет, собирая и структурируя данные из открытых источников. Такие проекты стоили миллионы, а итоговые презентации выглядели безупречно. Многие проекты изначально не имели смысла: проблемы как таковой не было, результатами проекта никто в компании-заказчике не пользовался[9 - Я имею в виду, что не было пользы для бизнеса. Свою выгоду получали HR-ы, которые таким образом расширяли свое портфолио.]. Например, мы провели социологическое исследование для крупной телекоммуникационной компании (опять ирония – моего уже бывшего работодателя). У компании была модель компетенций – список наиболее важных личностных и профессиональных качеств сотрудников. А целью нашего исследования было выяснить, какие на самом деле критерии оценки сотрудников используют менеджеры. Звучит не очень понятно, да? Согласен. Зачем тогда это было нужно? Сложно объяснить. По итогам исследования ничего не изменилось. Зато я узнал, что менеджеры любят послушных исполнителей и опасаются тех, кто может подставить, чтобы занять их место. Между крутизной презентации и ценой проекта прямая зависимость На волне увлечения тренингами большие компании закупали их в большом объеме по цене 2000–3000$ за день обучения и не парились о результатах. Как правило, тренинги разрабатывали и проводили тренеры без серьезного опыта управления. За основу они брали книжки американских гуру менеджмента (эти гуру, популярные в России, у себя на родине благополучно были списаны в утиль). Сами гуру тоже были теоретиками, поэтому содержание тренингов было перпендикулярно российским реалиям. Но пипл хавал. Однажды меня послали в далекий замерзший российский городок проводить тренинг для сотрудников нефтедобывающей компании. Участниками были бригадиры буровых вышек, сурового вида мужики с пальцами толстыми, как сардельки. Они скептично, но внимательно слушали, как столичный консультант в аккуратном костюме рассказывал о принципах развивающей обратной связи (интересно, как представлял заказчик результат обучения: “Как ты думаешь, Вася, в чем ты был неправ, разъебав нахуй оборудование?”). Наверное, они уже привыкли к инициативам менеджеров из головной компании, которые стремились повсюду внедрить прогрессивные западные HR-практики. Всё прошло хорошо, но чувство собственной неадекватности не покидало меня еще долго после возвращения в Москву. На проектах я много общался с менеджерами из крупного бизнеса, что помогло узнать подробности корпоративной жизни. Нередко во время бесед они свободно обсуждали проблемы компаний, рассказывали про темные делишки коллег, жаловались на бюрократию и ругали высшее руководство. Недовольные были в госкорпорациях, в частных компаниях, как российских, так и западных. Миф о сплоченной команде профессионалов, бодро идущей к великой цели, на глазах превращался в дым. Компании проповедовали высокие корпоративные ценности, но сами им не следовали, обманывали клиентов и сотрудников. Топ-менеджеры конкурировали за ресурсы, власть и бонусы. Руководители нанимали рукожопых сотрудников и жаловались, что на рынке нет профессионалов. Организационная структура и система вознаграждения компаний часто создавали конфликты между подразделениями. Тяжелее всего приходилось реальным профи, тем, кто относился к работе серьезно и старался. Но их возможности влиять на бизнес были сильно ограничены политиками компании, да и руководство не горело желанием выслушивать их предложения и решать проблемы. Компании заявляли, что им нужны лидеры, и мы проводили сотни тренингов по теме “Лидерство” ежегодно. Но на практике активных, уверенных в себе и имеющих свое мнение профессионалов боялись нанимать и старались не подпускать к должностям, где у них будет достаточно полномочий. Мои коллеги, работающие в разных компаниях, рассказывали похожие истории. Если до этого я еще сомневался в своих выводах, то теперь в них утвердился: все крупные компании в той или иной степени сломаны. В чем же причина, в сотрудниках или самих компаниях? Виновата сложная структура и масштаб организаций или непрофессионализм менеджеров? Люди в принципе не могут работать эффективно и сотрудничать или только попав в громоздкую бюрократическую машину? Почему большие компании – зло? Мы будем использовать биороботов. Людей.     Телесериал “Чернобыль” Когда смотришь на детские фотографии злодеев вроде Гитлера или Чикатило, невольно задаешься вопросом: как из милого ребенка вырастает монстр-кровопийца? Очевидно, что человек не рождается аморальным чудовищем[10 - Разумеется, дети рождаются не зная моральных императивов, они эгоистичны и привыкли требовать того, чего хотят, не желая зла. Жестокими дети становятся под влиянием своих родителей и окружения.]: что-то идет не так в процессе развития и взросления. Компании похожи на людей: вначале они маленькие, живые и самобытные. Основатели бизнеса одержимы желанием преуспеть, полны энергии и двигают свое детище вперед. Но вместе с успехом приходят и болезни роста: компании нанимают тысячи новых сотрудников, переезжают в огромные офисные здания, становясь большими и неповоротливыми. Предпринимательский дух постепенно испаряется, на место авантюризма и азарта приходит имитация активности и бюрократия, ориентация на продукт и клиента меняется на создание отчетности. У новых сотрудников другая мотивация – топ-менеджеры хотят быстро обогатиться, линейный персонал мучится от непосильных объемов задач и считает дни до пятницы. Если компания становится публичной, ситуация усугубляется: теперь она вынуждена демонстрировать правильные процессы и показатели, чтобы удовлетворить совет директоров и акционеров. На этапе бурного роста сотрудники действительно ценный ресурс и главное условие успеха бизнеса. В период бюрократического застоя человек нивелируется до функции. Компания превращается в монстра, пожирающего человеческое время и энергию. Компании бывают разными Государственные компании. В России многие крупные компании контролируются государством[11 - По сообщению Федеральной Антимонопольной Службы, доля государства в экономике по итогам 2018 года находилась на уровне 60–70 %, https://www.kommersant.ru/doc/3961250.]. Они редко по-настоящему с кем-то конкурируют, пользуясь статусом монополии и другими преференциями. Главное преимущество государственных компаний – крепкие связи «наверху», обеспечивающие контракты и крышу, а вовсе не сотрудники. Государственные компании не обязательно ориентированы на прибыль и часто не заботятся об эффективности. Приоритетами могут быть выполнение госзаказа или пополнение бюджета за счет налогов. Руководящие посты в государственных компаниях обычно занимают не профессиональные менеджеры, а свои люди и силовики, приверженцы жесткой иерархии и строгих правил. Есть компании, вроде Сбербанка, которые вроде бы стремятся быть современными, но их меньшинство. Платят в госкомпаниях по-разному. Попасть в офис Роснефти или Газпрома – мечта многих россиян[12 - https://tass.ru/obschestvo/6721239]. Зарплаты в нефтегазовом секторе в 3 раза выше рынка, но и попасть на сытную должность без блата сложно. Щедрое вознаграждение не распространяется на простых работяг, выполняющих грязную работу. Некоторые государственные компании, напротив, бедны или даже убыточны. Их поддерживают на плаву ради стабильности региона, особенно если это градообразующее предприятие. В таких компаниях платят мало, но и работать в принципе не обязательно. Напряга нет, зато быстро деградируешь. Попав внутрь госкомпании, кажется, что время остановилось, и тут все еще Советский Союз. Сотрудники пассивны, ждут от компании поддержки и заботы, готовы терпеть неудобства ради социальных гарантий. Они согласны работать на одном месте долго, понимая, что карьерный рост может занять долгие годы: обычно нужно ждать, когда твой начальник выйдет на пенсию. А еще им обязательно нужно ходить на митинги в поддержку власти и голосовать за нужных кандидатов – это обязательное проявление лояльности[13 - Многие коллеги после кризиса 2008 г. ушли из консалтинга в государственные компании. По их словам, отказ от участия в ангажированных мероприятиях не принимался и наказывался немедленным увольнением.]. Если вы не рисковый, послушный и никуда не торопитесь – выбирайте государственную компанию В государственных компаниях традиционно воруют и мошенничают. Если вы чувствуете приятную дрожь в спине при словах “откат”, “тендер”, “офшор” и т. д., возможно, в такой среде вам будет очень даже хорошо, и вы сможете обеспечить себе, детям и внукам достойную жизнь. Но я не буду учить вас криминальным махинациям: во-первых, это незаконно, во-вторых, к сожалению, я в этом не разбираюсь. До санкций наше предприятие жило за счёт коммерческих контрактов, а потом на миллиардные дотации от правительства. Нормой стало купить в кабинет гендиректора огромный аквариум за 2.000.000 р, заменить весь парк корпоративных автомобилей с Волг на Ниссан Теана. Один из замов начальника цеха по снабжению создал свою фирму, и сам же у себя закупал по завышенным ценам средства защиты и оборудование. При наличии связей с завода можно было вывезти что угодно. Грубо нарушались технологии, просроченные материалы, не соответствующие стандартам – но при этом в итоге все изделия покидали завод, и благополучно выводились на околоземную орбиту.     Андрей, инженер ракетно-космического завода Мне довелось поработать с несколькими госкорпорациями. Разумеется, и там работает достаточно профессионалов и просто хороших людей. Особенно запомнились мне специалисты и руководители атомных станций. Это неравнодушные люди, настоящие патриоты своего дела, готовые получать дозы радиации ради выполнения профессионального долга. Частные компании. Частные российские компании очень разношерстные: приватизированные советские предприятия, мутные банки, сети федерального масштаба, относительно небольшие региональные игроки. Среди владельцев частных компаний представители самых разных сословий: олигархи, политики, бывшие и действующие бандиты, коммерсы и технари. Впрочем, рано или поздно успешная частная компания становится государственной в той или иной степени, спросите у Галицкого[14 - Сергей Галицкий – основатель крупнейшей розничной сети “Магнит”. В 2018 г. ушел с поста гендира и продал 29,1 % акций государственному ВТБ.], например. Частные компании ориентированы на прибыль. У таких компаний обычно краткосрочная стратегия с ориентацией на быстрый оборот заемных денег и максимальную отдачу от наемных сотрудников. Они ценят активных, энергичных руководителей, умеющих выжимать все соки из подчиненных. Частные компании живут в конкурентной среде, поэтому по сравнению с медлительной государственной махиной они выглядят гиперактивным подростком. В таких компаниях высокая текучка, причем меняется не только линейный персонал, но и руководство. Приходят новые люди, ничего не понимающие в бизнесе, но знающие, как его улучшить. Частной компанией может управлять ее собственник, не желающий или не способный выстроить автономную систему управления бизнесом. Если биг босс психически нездоров, его тараканы становятся головной болью всех сотрудников. Например, если собственник одержим контролем, граничащим с паранойей, будьте готовы стоять в очереди у кабинета для согласования мелочных вопросов, а также брать в работу многочисленные правки и замечания – босс все знает лучше. Вообще самодурство может принимать самые разные и нелепые формы. Кто-то терпит, но уважающие себя люди плюясь убегают. Дурная репутация приводит к тому, что хорошие спецы обходят контору стороной, поэтому придется работать с непрофессионалами. Зато в таких компаниях платят больше рынка, чтобы хоть кого-то привлечь и удержать. Зарплата выше рынка – компенсация за вред для психики На мой взгляд, частные компании лучший работодатель, чем государство. Если в компании прозрачная система премиальных, можно хорошо заработать на бонусах, особенно если вы что-то продаете (и еще больше на откатах, если закупаете[15 - При всей привлекательности такая практика может быть опасной. Служба внутренней безопасности в частных компаниях обычно работает более эффективно, чем в государственных.]). Зарплаты обычно белые (хотя и варианты с конвертами все еще встречаются), больничные оплачиваются, но не приветствуются. Менеджеры по продажам, работающие в московском офисе финансовой компании, смогли добиться очень приличной конверсии (процента успешных сделок от количества лидов). Клиенты в Москве богатые и быстро принимают решения, а хорошие отношения с отделом по развитию бизнеса позволила менеджерам отфильтровывать первичные заявки, оставляя себе сливки и сливая откровенный шлак. Обрадовавшись цифрам, руководство взяло их за основу и установило невыполнимый план для регионов. В итоге текучка среди региональных менеджеров по продажам увеличилась в три раза. Российские представительства иностранных компаний. Иностранные компании долгое время служили образцом для российского бизнеса. Их стиль управления считается прогрессивным и эффективным. Многие профессионалы предпочитают работать именно в российском представительстве западной компании[16 - Работа на азиатские корпорации менее популярна из-за языкового и культурного барьера.]. Опыт работы в транснациональной корпорации способствует вашей капитализации как специалиста. Поработав несколько лет на известный международный бренд, можно перейти на более высокую позицию и деньги в российскую компанию. Стиль управления там, как правило, демократичный, общаются на “ты”, можно высказывать свое мнение[17 - В любом случае, все решают персоналии. И в государственной компании вам может попасться честный, порядочный руководитель-профессионал. А в западных компаниях встречаются бездумная бюрократия, кумовство и пофигизм.]. Большинство процессов прозрачны, типовые вопросы решаются в рамках тщательно описанных регламентов – удобно для тех, кто не любит париться над принятием решений. Но есть и обратная сторона: очень сложно что-то изменить, много согласований с головной компанией по самым ничтожным поводам. Работая в международной компании, можно побывать в разных странах. Но это не точно Зарплаты обычно не самые высокие, средние по рынку, зато все социальные гарантии выполняются, переработки не приветствуются. Для жаждущих роста проложены прозрачные карьерные маршруты, есть возможность стажироваться в других странах. Для работы в иностранной компании обычно нужен язык, поэтому будет стимул выучить наконец английский, а также практика. Но если вас подташнивает от офисного новояза с его митингами и факапами, то придется нелегко. Коллеги при встрече улыбаются друг другу, что не помешает коллеге сделать подставу у вас за спиной. Имитация демократии, отсутствие строгих ролей может вылиться в бесконечные встречи с перекладыванием ответственности и затягиванием принятия решений. Как там все устроено У большой компании сложная структура: на самом верху расположен совет акционеров, президент и/или генеральный директор, ниже находятся дирекции, еще ниже располагаются департаменты и отделы. С точки зрения характера деятельности компании делятся на две принципиально разные части: фронт и бэк. Фронт-лайн, поля – это производство, продажи, разработки, иными словами центр прибыли. Фронтовые работники зарабатывают деньги. Руководителей прибылеобразующих подразделений называют бизнес. Бизнес – это привилегированная группа, имеющая власть, полномочия и особые условия вознаграждения. Ключевые руководители бизнеса работают в офисе, откуда управляют денежными процессами в филиалах. Топ-менеджер направления, приносящего прибыль, входит в тройку-пятерку самых влиятельных людей компании, наряду с генеральным и финдиректором. Ценности и правила бизнеса формируют ядро корпоративной культуры компании, задают тон остальным. Успешное закрытие отчетного периода бизнес празднует с размахом – именно они устраивают легендарные корпоративы с безлимитным алкоголем и оргиями. Корпоративный центр, бэк-офис, или офис поддержки – это центр затрат и обслуга бизнеса. Сюда входит административный персонал, бухгалтеры, закупщики, рекламщики, HR. Бэк-офис – ареал обитания офисного планктона, которого сотрудники фронта считают дармоедами и презирают. На самом деле без этих бедолаг нормальная работа компании невозможна, но персонала поддержки по ощущению всегда больше, чем надо. Работа в офисе менее напряжная, чем в полях, и более стабильная Требования к нагрузке сотрудников в разных подразделениях отличаются: в полях напряга больше, нужно показывать реальные результаты. В офисе можно отсидеться за горой ненужных дел, работа обычно менее ответственная, а зарплата стабильнее. С другой стороны, когда дела идут плохо, сотрудников поддержки первыми пускают в расход. В головном офисе кофемашины, ништяки и вообще бабло[18 - Напрашивается аналогия с Москвой и регионами. Головной офис крупной компании, как правило, располагается в столице.]. Здесь сидит руководство компании, что дает больше возможностей для решения оперативных вопросов и завязывания связей. Между головным офисом и филиалами / дивизионами идет перманентная борьба за власть и бюджет. Сверху спускаются планы, приказы, инициативы, которые на местах обычно стараются динамить и саботировать. В обратном направлении, в сторону офиса идут проклятья и караван отчетов. Все отчеты попадают на стол высшему руководству, которое решает, кто молодец и заслужил премию, а кого пора оптимизировать. Высшее руководство. Топ-менеджеры – особая каста сотрудников. Они получают огромные годовые бонусы, а после провала покидают офисные здания на золотом парашюте. Существует миф, что топы – это какие-то невероятные профи, живущие на корпоративном олимпе, где принимают мудрые стратегические решения. На самом деле топы – такие же люди, как и все. Да, они обычно много работают (или умело делают вид), но так же ошибаются, воруют, бухают и снимают проституток. Что делает топа по-настоящему особенным? Связи в бизнесовых, политических, бандитских или силовых кругах, понимание и опыт серых и черных схем, а также умение пускать пыль в глаза акционерам. Новый директор по маркетингу обычно сразу запускает ребрендинг: так он расширяет свое портфолио и осваивает бюджет Попасть в управленческую элиту сложно, сюда добираются не столько профессионалы своего дела, сколько мастера интриг и корпоративной борьбы. Они рассматривают каждую новую компанию как инструмент личного обогащения. Обычно это делается через левую контору, которая без проблем выигрывает тендеры и получает доступ к бюджету. При таком подходе дела идут плохо, а о людях заботятся мало. Обычно вопросы развития и мотивации сотрудников отданы на откуп руководителям более низкого ранга, мидл-и линейным менеджерам. Именно на них ложится большая часть ответственности по воплощению в жизнь корпоративной стратегии и работе с людьми. Мидл-менеджер может быть успешным и полезным, но доступ на верхний этаж обычно закрыт для простых смертных. Поэтому за жизнью корпоративных богов приходится наблюдать сквозь стеклянный потолок. Менеджеры (манагеры). Наши предки верили, что всеми природными явлениями – лесами, реками, погодой – управляют таинственные существа: духи, нимфы, эльфы. В большой компании каждым бизнес-процессом управляет не менее загадочный персонаж. Когда компания растет, ее оргструктура часто необоснованно разрастается: каждый босс хочет урвать себе больше функций и людей. Появляются дублирующие друг друга департаменты и отделы, а штат неоправданно раздувается[19 - Когда дела идут плохо, компания в поисках сокращения издержек обращает внимание на свои кадровые излишки. Запускается процесс организационной оптимизации, реструктуризации и т. д.]. Для управления этим хозяйством требуется расширенный административный аппарат, который состоит из менеджеров, управленцев низшего звена. Департамент обслуживания клиентов крупной государственной IT-компании показывал плохие результаты: много жалоб на скорость реагирования и уровень сервиса. На совещании топ-руководителей решили провести реорганизацию. Из 50 сотрудников оставили 40, а количество руководителей увеличили с 3 до 5, повысив последним зарплату. Спустя год результаты не улучшились. Департамент разделили на два отдела. Результаты остались прежними. Тогда приняли решения переименовать отделы. Опять не помогло. В романтических бизнес-бестселлерах менеджер – это корпоративный герой, универсальный солдат, выполняющий план любой ценой. В реалиях российского бизнеса манагер – это ограниченный должностной инструкцией унылый клерк, выполняющий рутинную работу по управлению запутанными процессами, зачастую лишенными смысла. Результатом его работы является отчетность, которая предоставляется наверх. На более высокой ступени развития менеджер получает бюджет, который нужно освоить. Бюджет греет сердце, помогает чувствовать себя важным и дает больше возможностей для личных выгод. Не делиться информацией – страховка менеджера от увольнения за ненадобностью При определенной сноровке и опыте на позиции менеджера можно получать максимальные дивиденды: работать мало, большую часть задач скидывая на подчиненных и коллег. Чтобы получать бонусы за выполнение KPI чужими руками, нужны в меру компетентные, но не слишком умные и амбициозные специалисты. Люди, способные что-то сделать, пусть и криво, но не претендующие на кресло своего босса. Специалисты. “У нас работают профессионалы!” – с гордостью рассказывают компании на корпоративном сайте. Но почему-то не верится. Обращаясь к своему клиентскому опыту, вы легко вспомните множество косяков высокопрофессиональных сотрудников корпораций: консультанты, не способные ответить на простой вопрос, опаздывающие курьеры, перебои с работой приложений и веб-сервисов, сообщения-отмазки от службы поддержки. Как же так получается, что профессионалы допускают так много ошибок? Горящие глаза – проявление интереса, свойственного наивному новичку Большие компании без труда привлекают лучших работников. Известный бренд и масштаб бизнеса притягивают самых разных людей: амбициозных выпускников, карьеристов, ипотечников. Молодые специалисты идут за опытом и перспективами, бывалых интересуют интересные проекты, престижные должности и высокие зарплаты. Мастерство есть, глаза горят – вперед! Сказка заканчивается быстро. Попав в корпоративное Зазеркалье, профессионал начинает тратить много времени и сил на борьбу с системой. Глупые правила, бессмысленные процедуры и тонны отчетов охлаждают пыл новичка, как стакан лимонада в жару. Первое время профессионалы стараются что-то изменить: обращают внимание руководства на системные ошибки, предлагают улучшения, возмущаются, пытаясь привлечь внимание к проблемам. Но система всегда побеждает, и горящие глаза сменяет остекленевший взгляд в монитор. Когда профессионал поймет, что ничего изменить не получится, дальше у него два выхода: смириться и стать частью системы или отправиться на поиски лучшей жизни. На опустевшее место рекрутеры быстро находят дешевых некомпетентных сотрудников, которыми легче манипулировать. Профессионализм напрямую связан с высокой самооценкой и самоуважением Без иллюзий Взрослые люди в душе остаются детьми: мы любим дурачиться, разыгрывать друзей, и нам хочется, чтобы о нас позаботились. Многие сотрудники относятся к компаниям как к родителям. Они верят, что если хорошо себя вести, компания накормит, обогреет и подарит что-то на Новый год. Но корпорация вам не мама, и даже не дальняя родственница. Для больших компаний сотрудники – это один из множества ресурсов, необходимых для получения прибыли. Причем ресурс дорогой, непредсказуемый, требующий особого, бережного отношения. Людей нужно искать, нанимать, обучать, контролировать, мотивировать. Для этого приходится даже создавать отдельное подразделение, Управление персоналом. Но одна из главных задач HR – минимизировать расходы на содержание людей. Разговоры о том, что скоро всех заменят роботы, имеют основания – бизнес бы этого очень хотел. К счастью для всех нас, автоматизация и роботизация все еще очень дорога. Трудовое законодательство, призванное защищать интересы сотрудников, в каком-то смысле работает против вас. Бессрочные трудовые договоры с возможностью быстрого расторжения работником не дают нам скатиться обратно в рабовладельческий строй. Но при этом они делают позицию работодателя крайне неустойчивой. Спортивный клуб, покупая игрока, должен выплатить компенсацию его нынешней команде, а в бизнесе грамотного специалиста или менеджера могут увести конкуренты практически без затрат. Поэтому вкладываться в долгосрочное развитие и ублажение сотрудников компаниям невыгодно. При таком раскладе человеческий ресурс нужно достать по наименьшей цене, выжать из него максимум, выработать и заменить на свежий. Люди – возобновляемый ресурс, который относительно легко достать Заранее понять, куда попадешь Обычно компании тщательно отбирают новичков: HR проводят интервью, наводят справки на прошлом месте работы, сотрудники СБ пропускают через полиграф. Работники реже бывают придирчивыми. Оно и понятно: когда ищешь работу несколько месяцев, будешь рад любому более-менее подходящему варианту. А иногда и выбирать не приходится, если речь про небольшой город. И все же надо помнить, что небрежность в выборе компании может обернуться геморроем на следующие несколько лет. Чем больше информации о компании вы сможете раздобыть на этапе поиска, тем меньше риск вляпаться. Грамотное решение должно быть основано не на эмоциях, а четком понимании, куда и зачем вы идете. Помимо пожеланий, составьте список того, чего вы не готовы терпеть даже за деньги, и исключите из шорт-листа компании, в которых вас, скорее всего, ждет разочарование. Где брать информацию о компании Корпоративный сайт. Самый ненадежный источник, полный самовосхваления и дезинформации. Там вы узнаете, что “Люди – наша главная ценность”, что, конечно, не мешает задерживать зарплаты и несправедливо увольнять. Годится только для общего ознакомления: чем занимается компания, кто владеет, чем известна. Аналогично с корпоративным аккаунтом в соцсетях: плохое о себе не напишут, да и ведет его обычно не сама компания, а SMM-агентство. Туда постят хорошие новости и бодрые фото с корпоративных мероприятий, где сотрудники демонстрируют, как им хорошо работается. Это не значит, что все вранье, просто нужно проверять. Статьи и новости из интернета. В сети могут быть как заказные статьи, так и реальные истории (но первых больше). Вообще хорошо бы навести справки не только о компании, но и об отрасли в целом. Эта информация будет полезна на собеседовании, если хотите показаться умным. Также из публичных источников можно узнать о бухгалтерском балансе, судебных тяжбах и долгах. Возможно, вы не захотите идти в компанию, чьи доходы падают, а количество недовольных кредиторов растет. Еще по возможности пробейте своего будущего руководителя. Вдруг он постит в инстаграме фото с BDSM-вечеринок и цитаты из “Майн кампф” (с другой стороны, может, это то, что вы искали?). Отзывы о работе в компании. Сайты вроде orabote.top и antijob.net. позволяют бывшим и нынешним сотрудникам делиться своим опытом. Обычно там ругают работодателей и руководителей. Известно, что люди чаще оставляют негативные комментарии, чем положительные, поэтому там дисбаланс в сторону какашек. Обиженные сотрудники могут намеренно преувеличивать или дезинформировать, пытаясь подгадить своему бывшему начальнику (обычно именно руководитель доводит людей до желания мстить). Встречаются и положительные фейки. Иногда на негативные отзывы отвечают представители компании, и стиль ответов тоже может дать пищу для размышлений. Еще есть группы в соцсетях, где можно почитать отзывы бывших сотрудников и позадавать вопросы. Живые отзывы. С помощью социальных сетей вроде Facebook и LinkedIn можно выходить напрямую на сотрудников компании. Дальше все зависит от ваших способностей общаться и открытости собеседника. Обычно на вопрос “привет, я хочу устроиться в вашу компанию, можно задать пару вопросов?” люди отвечают. Попросите рассказать о том, что не узнаешь из официальных источников: что за атмосфера в компании, какое отношение к сотрудникам, какие есть подводные камни. Задайте вопрос про переработки, адекватность руководителей и выполнение социальных обязательств. Разумеется, гарантий и тут нет: вам может попасться корпоративный патриот или параноик, решивший, что его пробивают. В некоторых конторах приплачивают за рефералов (приведенных в компанию знакомых), поэтому вам запросто могут в уши сами знаете что. Клиентский опыт. Если вам приходилось сталкиваться с тупостью и пофигизмом в роли клиента компании, наивно полагать, что на месте сотрудника вы столкнетесь с чем-то принципиально иным. Но бывает и так: компания вылизывает клиентов, а на сотрудниках экономит и относится как к крепостным. Поэтому клиентский опыт не может быть главным критерием выбора работодателя. Самое сложное – понять, что представляет собой компания изнутри. Информация о ее внутренней жизни обычно закрыта и противоречива. Но именно внутренняя среда, или корпоративная культура во многом будет определять, с каким настроением вы будете просыпаться в будни. Корпоративная культура Ты всю жизнь ощущал, что мир не в порядке. Странная мысль, но её не отогнать. Она – как заноза в мозгу. Она сводит с ума, не даёт покоя.     к/ф «Матрица» Животные обитают в окружающей среде и адаптируются к ней, используя инстинкты. Люди живут одновременно в двух измерениях: физическом мире и особом информационном пространстве, культуре. Культура позволяет взять под контроль животные инстинкты вроде агрессии и сексуальности и принуждает одомашненных приматов[20 - Выражение “одомашненный примат” ввел замечательный автор Роберт Антон Уилсон.] жить дружно. Культура определяет то, как мы мыслим, что говорим, как общаемся друг с другом, за что чувствуем вину, а что считаем нормальным. В любом обществе, от семьи до государства, есть своя культура в виде гласных и негласных правил, мифов и ритуалов. В компаниях она тоже есть и называется корпоративной. Адаптация к корпоративной среде происходит за счет понимания и принятия правил игры. Многие небезосновательно считают именно корпоративную культуру корнем всех бед наемных работников. Корпкультура – это не корпоративы и печеньки, а правила игры Нельзя сказать, что во всех крупных компаниях какая-то одна специфическая корпкультура. На культуру компании влияет, государственная она или частная, молодая или с большой историей, какую структуру имеет, чем именно занимается. Банки не похожи на розницу, фармацевтический бизнес отличается от производства автомобилей. Сильно влияет на культуру собственник, если он занимается оперативным управлением, и высшее руководство. Ключевые характеристики корпкультуры задает бизнес, а все остальные должны демонстрировать принятие правил игры. Однажды был корпоратив с треш-конкурсами на день рождения отдела. Например, нужно было петь песню, пока танцор около тебя исполняет стриптиз. Или пока мастер набивает тебе тату. Так во время корпоратива девушке набили настоящую татуировку с дельфином (символ компании). Она, кажется, была не против.     Сотрудник компании “Сима-ленд”[21 - https://vc.ru/office/77622-chto-govoryat-byvshie-sotrudniki-o-rabote-v-kompanii-sima-lend-s-zolotymi-intererami-i-gimnom-rossii-po-utram]. Корпкультура может принимать различные, зачастую причудливые формы. Где-то поют гимн и вводят жесткий дресс-код, а где-то к руководителю можно обращаться на “ты”. Некоторые компании устраивают шумные корпоративы с пьянками, спортивные соревнования, КВН. Другие же, наоборот, ведут себя скромно, не отмечая даже собственные дни рождения. Одни штрафуют за опоздание на минуту, а где-то на мелкие промахи закрывают глаза. Сейчас моду задают IT-компании: яркий офис в стиле Google, настольный хоккей, печеньки. Как сказал HR-директор ныне почившей компании Enter[22 - Появившись на рынке, новый онлайн-ритейлер сделал ставку на яркую, “позитивную” корпоративную культуру, о чем гордо рассказывал на разных бизнес-конференциях устами своего “евангелиста”.]:“Мы создаем яркую корпоративную культуру, чтобы платить людям меньше”. Затраты на печеньки не настолько велики, а спортзал в офисе нужен в первую очередь для того, чтобы сотрудники больше времени проводили на работе. Корпкультура большой компании неоднородна и может сильно отличаться в разных дивизионах, подразделениях и департаментах. Так же как национальная культура, она состоит из множества самобытных субкультур. Каждая корпоративная субкультура притягивает людей определенного типа: продажники нервные и наглые, финансисты сосредоточенные и серьезные, айтишники считают всех дебилами и рубятся на работе в CS[23 - CS, Counter Strike – популярная онлайн-игра жанра шутер.]. Корпоративная субкультура может жить по собственным, неписаным правилам Декларируемые и реальные ценности Давным-давно, в советские времена провозгласили, что Человек не должен работать за деньги, это низко и капиталистично. Советский человек трудится за Идею, великую и благородную. Потом Союз рухнул вместе с идеологией, и все стали пахать за бабки, равняясь на уровень потребления западных людей. Прошли годы, из-за океана приехали улыбчивые белозубые консультанты с благой вестью: оказывается, деньги не могут мотивировать глубоко и надолго, а вот Идея… Российские руководители и HR-ы громко воскликнули: “Вау! Какая свежая, оригинальная мысль!” и побежали делать. Так в российских компаниях появились миссия и ценности. У большинства корпораций корпоративная культура оформлена как официальная идеология: миссия, ценности, корпоративный кодекс. Уже на этапе адаптации, во время вводного тренинга или даже на собеседовании, вам могут рассказать про эти особенности культуры организации. В офисе ценности напоминают о себе плакатами на стенах, корпоративной канцелярке и на заставке вашего монитора. С одной стороны, какие-то ценности должны быть, и хорошо, когда вам с порога сообщают о принятых в офисе понятиях. Но официоз не отражает реальные понятия, по которым живет компания. Бывалые сотрудники не случайно относятся к корпоративным ценностям с иронией или даже с отвращением. Более опытные, рожденные и работавшие еще в СССР, прекрасно знают, что за популистскими заявлениями обычно ничего не стоит. Молодое поколение еще более скептично и не готово ничего брать на веру. Не верьте громким словам и ярким картинкам – декларируемые миссия и ценности редко отражают реальную картину. В одной строительной компании собственником был бывший офицер ФСО. Военное прошлое и личные особенности сказались на его стиле управления бизнесом и культуре компании. Все сотрудники должны были неукоснительно, как солдаты, соблюдать многочисленные правила, установленные боссом. Большинство правил были лишены смысла. Например, на столе должно было лежать не больше одной ручки, а все документы для совещания нужно распечатывать на бумаге с фирменным логотипом. Более того, никто, включая старожилов, не знал все правила, а новым сотрудникам про них вообще не рассказывали. Новички узнавали о том, что нарушили, лишь когда получали штраф. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/anton-smelov/ne-rvat-zh-u-kak-sohranit-vremya-i-nervy-rabotaya-na-bolshuu/?lfrom=688855901) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Примечания 1 Секрет сверхпродуктивности топ-менеджеров вроде Маска на самом деле прост – амфетамины. 2 HR – Human Resources, управление персоналом в организации. 3 Информация актуальна на момент написания книги. Сейчас, когда вы читаете ее, велика вероятность, что я нигде не работаю. 4 Помимо HR я работал на заводе, в продажах, в социальной сфере. 5 Здесь и далее я буду использовать понятия «большая компания» и «корпорация» как синонимы, хотя это и не совсем корректно. 6 Отзывы участников, по которым оценивали работу тренера. 7 Soft skills – т. н. мягкие навыки (общение, личная эффективность), в противоположность жестким (технические знания, программирование, языки и т. д.) 8 Корпорации периодически сманивают консультантов себе в штат. Для консалтинга такая практика несет только плюсы: так они получают своего человека в организации, который помогает им добраться до лакомых кусков бюджета. 9 Я имею в виду, что не было пользы для бизнеса. Свою выгоду получали HR-ы, которые таким образом расширяли свое портфолио. 10 Разумеется, дети рождаются не зная моральных императивов, они эгоистичны и привыкли требовать того, чего хотят, не желая зла. Жестокими дети становятся под влиянием своих родителей и окружения. 11 По сообщению Федеральной Антимонопольной Службы, доля государства в экономике по итогам 2018 года находилась на уровне 60–70 %, https://www.kommersant.ru/doc/3961250. 12 https://tass.ru/obschestvo/6721239 13 Многие коллеги после кризиса 2008 г. ушли из консалтинга в государственные компании. По их словам, отказ от участия в ангажированных мероприятиях не принимался и наказывался немедленным увольнением. 14 Сергей Галицкий – основатель крупнейшей розничной сети “Магнит”. В 2018 г. ушел с поста гендира и продал 29,1 % акций государственному ВТБ. 15 При всей привлекательности такая практика может быть опасной. Служба внутренней безопасности в частных компаниях обычно работает более эффективно, чем в государственных. 16 Работа на азиатские корпорации менее популярна из-за языкового и культурного барьера. 17 В любом случае, все решают персоналии. И в государственной компании вам может попасться честный, порядочный руководитель-профессионал. А в западных компаниях встречаются бездумная бюрократия, кумовство и пофигизм. 18 Напрашивается аналогия с Москвой и регионами. Головной офис крупной компании, как правило, располагается в столице. 19 Когда дела идут плохо, компания в поисках сокращения издержек обращает внимание на свои кадровые излишки. Запускается процесс организационной оптимизации, реструктуризации и т. д. 20 Выражение “одомашненный примат” ввел замечательный автор Роберт Антон Уилсон. 21 https://vc.ru/office/77622-chto-govoryat-byvshie-sotrudniki-o-rabote-v-kompanii-sima-lend-s-zolotymi-intererami-i-gimnom-rossii-po-utram 22 Появившись на рынке, новый онлайн-ритейлер сделал ставку на яркую, “позитивную” корпоративную культуру, о чем гордо рассказывал на разных бизнес-конференциях устами своего “евангелиста”. 23 CS, Counter Strike – популярная онлайн-игра жанра шутер.