Совет директоров компании: новый подход

Совет директоров компании: новый подход Игорь Беликов Уникальность этой книги в том, что в ней дан очень реалистичный и многогранный анализ проблем советов директоров российских публичных компаний, предложен новый подход к превращению советов директоров в органы, способные внести заметный вклад в успешное развитие и устойчивость компаний в условиях сохранения высокой концентрации акционерного капитала и опасений контролирующих акционеров в отношении наделения советов директоров правами реального контроля, маловероятности институциональных изменений в российской экономике в обозримом будущем. В книге даны детальные рекомендации в отношении того, что могут сделать члены советов директоров, чтобы сформировать реальную управленческую ценность этого органа в сложившихся условиях. Разрушая многие устоявшиеся мифы, книга делает серьезный шаг в преодолении разрыва между формально-юридическим статусом советов директоров российских компаний и их нынешней реальной ролью в управлении российскими компаниями. Автор книги, Игорь Беликов – организатор и руководитель Российского института директоров (РИД). Его профессиональный опыт включает членство в советах директоров более 20 компаний различной структуры капитала и различного статуса (частные, с госучастием, публичные, непубличные), российской и зарубежной юрисдикции в различном качестве (председатель совета, председатель комитетов по кадрам и вознаграждениям, стратегии, аудиту, член этих комитетов, старший независимый директор). Среди этих компаний такие как: АИЖК, Акрон, Аэропорт Внуково, ВНИПИнефть, Интелтех, Лукойл, Северо-Западный Телеком, Севморнефтегеофизика, Сибирьтелеком, Уралсвязьинформ, Южный Телеком, EDC Group (Eurasia Drilling Company) и другие. Игорь Беликов Совет директоров компании: новый подход Уникальность этой книги в том, что в ней дан очень реалистичный и многогранный анализ проблем советов директоров российских публичных компаний, предложен новый подход к превращению советов директоров в органы, способные внести заметный вклад в успешное развитие и устойчивость компаний в условиях сохранения высокой концентрации акционерного капитала и опасений контролирующих акционеров в отношении наделения советов директоров правами реального контроля, маловероятности институциональных изменений в российской экономике в обозримом будущем. В книге даны детальные рекомендации в отношении того, что могут сделать члены советов директоров, чтобы сформировать реальную управленческую ценность этого органа в сложившихся условиях. Разрушая многие устоявшиеся мифы, книга делает серьезный шаг в преодолении разрыва между формально-юридическим статусом советов директоров российских компаний и их нынешней реальной ролью в управлении российскими компаниями. Автор книги, Игорь Беликов – организатор и руководитель Российского института директоров (РИД). Его профессиональный опыт включает членство в советах директоров более 20 компаний различной структуры капитала и различного статуса (частные, с госучастием, публичные, непубличные), российской и зарубежной юрисдикции в различном качестве (председатель совета, председатель комитетов по кадрам и вознаграждениям, стратегии, аудиту, член этих комитетов, старший независимый директор). Среди этих компаний такие как – АИЖК, Акрон, Аэропорт Внуково, ВНИПИнефть, Интелтех, Лукойл, Северо-Западный Телеком, Севморнефтегеофизика, Сибирьтелеком, Уралсвязьинформ, Южный Телеком, EDC Group (Eurasia Drilling Company) и другие. Предисловие: в поисках новой модели Есть три причины, по которым я бы настоятельно рекомендовал прочесть книгу Игоря Беликова всем, кто интересуется корпоративным управлением. Во-первых, автор предлагает довольно четкую теоретическую схему, или, если хотите, гипотезу того, что происходит с моделью корпоративного управления в мире и в России. Во-вторых, он не ограничивается гипотетическим взглядом, а проводит верификацию, перелопачивает море материала по практике зарубежных стран и России для того, чтобы показать, что за гипотезой стоит вполне доказуемый тренд (причем одни тренд для ведущих стран мировой экономики и ряда развивающихся рынков, и другой тренд для России). Наконец, третья причина – это, я бы сказал, оптимизм автора, который, констатируя довольно сложную ситуацию с перспективами развития корпоративного управления в России, при этом предлагает не только что делать, но и как делать. Теперь я бы хотел чуть подробнее пояснить эти три обстоятельства, которые важны для читателя, открывшего книгу. Люди, занятые корпоративным управлением, входящие в совет директоров или комитеты советов директоров, давно уже ощущают, что универсальные принципы, отраженные в кодексах корпоративного управления, в России действуют как-то не совсем так. Нельзя сказать, что они совсем не действуют. Но вот это действует, а это не действует, а это с точностью до наоборот. Ощущение практиков может получить и теоретическое объяснение, хотя, казалось бы, то, что в России складывается такая ситуация, противоречит общему тренду потому, что различия, существовавшие между англосаксонскими странами, континентальной Европой и Японией в корпоративном управлении, похоже, сглаживаются, а не усиливаются. Поэтому трудно объяснить такое наше российское ощущение только историей или культурой страны. Автор книги предлагает такое понимание динамики моделей корпоративного управления, которое в эти смутные ощущения и неясные соображения вносит элемент понятной формулы. Как выглядит динамика модели корпоративного управления по Игорю Беликову? Исходной является, естественно, англосаксонская агентская модель, когда акционерный капитал распылен на рынке и совет директоров фактически представляет интересы всех акционеров перед менеджментом, осуществляя, главным образом, контроль менеджмента от имени и ради интересов акционеров. Более зрелая модель, стейкхолдерская, к которой сначала подошла континентальная Европа, а потом подтянулись и страны исходной агентской модели, связана с учетом интересов не только акционеров, но и различных групп в обществе и наличием более длинного взгляда и интереса в развитии компаний, который не связан с ежеминутным ростом капитализации. Этот сдвиг от агентской модели к стейкхолдерской автор книги объясняет наличием влияния институциональных инвесторов, которые обладают длинными деньгами. Они разными способами воздействуют на корпоративную культуру и механизмы корпоративного управления, добиваясь того, что американские институциональные инвесторы назвали «новой парадигмой» – максимизировать не сегодняшний, не завтрашний результат, а более длинные цели и результаты, и учитывать интересы максимального количества групп в обществе для поддержания устойчивости корпоративной системы в целом. Таким образом получается, что есть два фактора, которые определяют мировую динамику модели корпоративного управления по Игорю Беликову: это структура акционерной собственности и доли институциональных инвесторов. Верификация, проведенная на очень большом материале и в этом смысле уже интересная, независимо от того, любопытны ли читателю теоретические детали, показывает, что стейкхолдеры в России и в других странах, где распространяется корпоративное управление, находятся в неодинаковой ситуации. Детальное сопоставление разных стейкхолдеров – общественных движений, местного самоуправления, судебной системы, государства как одного из возможных стейкхолдеров – приводят к неизбежному выводу, что для стейкхолдерской модели в России оснований практически нет. Стейкхолдеры слабы, за исключением одного супер-стейкхолдера – государства. Но в России есть и принципиальные отличия, связанные со структурой собственности: вместо распыленного владения акциями, «размазанного» по рынку, мы имеем систему ключевых акционеров с контрольными и сверхконтрольными пакетами. Таким образом, вместо эволюции от агентской модели к стейкхолдерской мы получаем движение в сторону модели, которую Игорь Беликов назвал моделью исполнительной вертикали, где совет директоров оказывается не то чтобы совсем лишним, но скорее пятым колесом, запасным, которое может быть понадобится в случае, если уж произойдет совсем что-то тяжелое и трудное с системой управления предприятиями. Почему совет директоров маргинализируется? Потому что контролирующий акционер сам в состоянии воздействовать на топ-менеджмент, да еще с такой силой, которая не снилась советам директоров в универсальной корпоративной модели. Означает ли это, что корпоративное управления в России обречено на имитационные модели? Чтобы ответить на этот вопрос, сначала надо разобраться в том, насколько устойчивы тренды. Можно ли, например, убедить собственников российских компаний отказаться от владения контрольными и сверхконтрольными пакетами акций и перейти к более «народной» модели капитализма с рассеянием акционерного владения? Не думаю, что это возможно, потому что создание такого рода пакетов есть, в свою очередь, реакция на плохую институциональную среду, на то, что от захвата предприятия, закон, суд, традиции делового оборота плохо защищают компанию, а сверхконтрольный пакет делает это гораздо лучше. Может быть, улучшение институтов решит проблему? Может быть, но это не такое быстрое и легкое дело. Это 20 лет назад мы могли считать, что институты усовершенствовать можно путем импорта, путем заимствования зарекомендовавшего себя законодательства, и дальше все начнет работать в нашей стране так же, как скажем, в Бельгии или Шотландии. На самом деле это не так, потому что выяснилось, что институты взаимодействуют с культурой, со слоем неформальных институтов, и в случаях дисгармонии мы вряд ли получим те эффекты, которые мыслим себе законодательно. Изменение культуры – медленный процесс, и плохая институциональная среда, видимо, довольно долго может оставаться специфической характеристикой российской экономики. Есть, однако, и внешние факторы, о которых говорит автор, справедливо полагая их важными. Если другие страны, относящиеся к категории развивающихся рынков, подвержены тенденциям универсализации благодаря входу на эти рынки, прямо скажем, американских институциональных инвесторов за отсутствием национальных институциональных инвесторов, то к России это относится не то что в меньшей степени, а во все меньшей и меньшей степени, потому что ситуация санкционных войн означает, что доля иностранных и, прежде всего, американских институциональных инвесторов в экономике страны будет не нарастать, а падать. Таким образом, тренды, лежащие в основе модели исполнительной вертикали корпоративного управления России, оказываются довольно устойчивыми и прочными. Что же можно сделать в этой ситуации? Игорь Беликов предлагает модель поведения советов директоров, которая базируется на признании Кодекса корпоративного управления и контрольной роли совета директоров (поскольку отказаться от этого было бы неверно, да и невозможно в условиях развитых традиций корпоративного управления), но при этом основную деятельность совета директоров автор видит по-другому. Я бы сказал, что речь идет о визионерской модели корпоративного управления, где советы директоров берут на себя функции стратегического поиска, изменения сознания топ-менеджмента и ключевых акционеров, внедрение иных процедур взаимодействия и развития, а в целом советы директоров в этом случае исполняют функцию, которую при наличии универсальный модели, стейкхолдерской модели, взяли на себя институциональные инвесторы. Советы директоров в этом смысле заведуют «удлинением» взгляда и осуществляют ставку на человеческий капитал, что, с моей точки зрения, абсолютно правильно для страны весьма небогатой денежным капиталом, но обладающей еще значительными запасами капитала человеческого, о чем свидетельствует постоянный отток умов из страны. Мы по-прежнему в состоянии производить человеческий капитал, и он может быть важным фактором развития экономики. Самое интересное в завершении третей главы книги – это ответ автора на вопрос, как делать то, что он предлагает делать советам директоров. Не секрет, что обычно авторы останавливаются на указании общего направления, полагая, что преодоление конкретных препятствий и прописывание деталей не их работа. Игорь Беликов говорит о весьма конкретных ситуациях, когда ключевые акционеры и топ-менеджеры становятся восприимчивыми к новым подходам и довольно определенным методам, которые могли бы повести к развитию «визионерской» модели деятельности советов директоров. Впрочем, не буду излагать это, самое интригующее знание, потому что полагаю, что представил уже достаточно оснований, чтобы читатель дальше сам проходил через главы этого интересного и насыщенного произведения, в чем-то соглашаясь с моими суждениями, а в чем-то, скорее всего, вырабатывая свои. В любом случае прочтя эту книгу, читатель не прогадает. Александр Аузан Введение Для описания объектов и процессов мы очень часто используем понятия, не очень задумываясь над тем, в какой степени они соответствуют этим объектам и процессам. Внутренние документы компаний различных стран, описывающие функции органов управления и правовые нормы, регулирующие их деятельность, все больше унифицируются. Однако при внешнем сходстве реальное содержание работы управленческих органов компаний, их реальный вес в системе управления компаниями разных стран часто очень сильно различаются. Одним из ключевых органов управления компании, в особенности публичной, должен являться ее совет директоров. Согласно управленческой теории, корпоративному законодательству, совет директоров – это орган стратегического управления и контроля, надзора за деятельностью менеджеров. В корпорациях развитых стран советы директоров, как правило, соответствуют этой роли. Хотя, конечно, и в них можно выявить случаи, когда советы директоров не в полной мере реализуют себя в этом качестве. В российских компаниях, в том числе и публичных, реальная роль советов директоров в процессе управления намного скромнее. На практике, реальная власть в этих компаниях принадлежит контролирующим акционерам и топ-менеджменту, выступающему основным партнером таких акционеров. Этот факт хотя и звучит корпоративным богохульством, но постепенно получает признание. Правда, преимущественно неофициальное. На мой взгляд, открытое признание этого факта в своей истинной полноте, без обычно присоединяемых к нему лукавых словечек «порой», «иногда», будет фактором, существенно облегчающим анализ реальной практики корпоративного управления в российских компаниях. Помимо существенных различий в реальном статусе, реальных полномочиях, советы директоров западных корпораций и российских публичных компаний очень сильно различаются и с точки зрения круга вопросов, которые они рассматривают, совокупности интересов различных профессиональных, социальных групп, которые они учитывают в процессе своей работы. Однако с формально-юридической точки зрения советы директоров западных корпораций и российских публичных компаний очень схожи. Расхождение между формальными полномочиями органов управления и контроля и реальным процессом их функционирования всегда создает серьезные риски и снижает эффективность управления. Однако для устранения или хотя бы смягчения этого разрыва требуется понимание истинных причин его возникновения и сохраняющейся устойчивости. Неправильное понимание причин существующих различий в роли и содержании работы советов директоров в западных и российских публичных компаниях порождает неправильные рецепты их решения и ведет лишь к усугублению проблем. Среди прочего к обострению конфликтов между компаниями и государственным регулятором корпоративной практики. В данной книге я поставил перед собой три основные задачи. Первая – разобраться, как и почему сложилось то понимание советов директоров западных корпораций, которое сегодня является общепринятым, «универсальным», воспроизводится в правовых и квазиправовых документах, регулирующих практику корпоративного управления в самых различных странах, в том числе и в России? Какие основные факторы лежат в основе этой модели совета директоров? Количество независимых директоров и жесткость формальных критериев их независимости? Или же определенная логика управления, неразрывно связанная с экономикой и социальной практикой обществ этих стран? Вторая – понять, как отличия ролей и содержания работы советов директоров западных корпораций и российских публичных компаний связаны с сущностными различиями между западными корпорациями и российскими АО с точки зрения их финансово-экономической базы, акционерного капитала, социально-политических и культурных различий среды, в которых они ведут свою деятельность. Включить в контекст анализа системы корпоративного управления российских АО и работы их советов директоров неэкономические факторы, играющие, на мой взгляд, исключительно важную роль. Третья – понять, как смягчить разрыв между формально-юридическим статусом советов директоров российских публичных компаний и объективными ограничениями, в которых они вынуждены действовать, помочь членам советов осознать эти ограничения и предложить путь повышения реальной управленческой ценности советов директоров этих компаний с учетом реальной среды деятельности компаний и существующих в ней ограничений. Когда я читаю и слышу настойчивые рекомендации приложить еще больше усилий по внедрению модели советов, не соответствующей сложившейся в стране экономической, деловой и культурной среде, мне вспоминается сцена из «Золотого теленка» И. Ильфа и Е. Петрова: Паниковский продолжал повторять Шуре Балаганову, в поту пилившему позаимствованные у Корейко чугунные гири: «Пилите, Шура, пилите». Но он-то уже понял, что гири не золотые. Бывают ситуации, когда приходится жить среди мифов. Порой весьма долго. Но жить мифами – вредно и опасно. Особенно когда речь идет о формировании системы и органов стратегического управления компаниями, составляющими основу национальной экономики. Часть I Западная корпорация, ее среда функционирования и совет директоров Все управление в конечном счете сводится кстимулированию активности других людей.     Ли Якокка Совет директоров корпорации – «универсальная модель» Совет директоров как орган управления в рамках акционерной компании существует практически столько, сколько существуют акционерные компании. То есть несколько сот лет. Однако наиболее активно процесс формирования представлений о том, что должен делать совет современной корпорации[1 - Применительно к развитым странам Запада (США, Канада, страны ЕС, Норвегия, Финляндия и Швейцария, Австралия, Новая Зеландия) я буду понимать под корпорациями компании, акции которых прошли листинг и торгуются на фондовых биржах.] с точки зрения его полномочий и функций, состава, организации деятельности, стал развиваться с конца 1980-х гг. Факторы, которые объясняют очень интенсивное развитие тематики корпоративного управления и работы советов директоров, описаны в большом числе исследований. Подробное описание этих факторов и анализ соответствующей литературы не входит в задачи данной книги. Поэтому отмечу лишь некоторые, наиболее важные, с моей точки зрения, факторы. К их числу я отношу следующие. Накопление очень большого объема финансового капитала в западных странах, прежде всего в США и Великобритании (ставшими ведущими мировыми финансовыми центрами), поиск этим капиталом новых рынков, объектов вложений. Быстрое развитие секьюритизации финансовых рынков, стремительное увеличение объемов портфельных инвестиций. Появление новых рынков для инвестиций в результате краха системы «реального социализма», начало рыночных реформ в странах бывшего советского блока и бывшего СССР, резкое снижение интереса к государственному регулированию экономики в развивающихся странах, наглядные позитивные результаты рыночных реформ в Китае. Необходимость гарантий для портфельных инвесторов в виде понятной им системы корпоративного управления компаний – реципиентов инвестиций. Важность таких правил, в том числе в развитых странах Запада (составляющих основу мирового рынка портфельных инвестиций), была продемонстрирована рядом крупных корпоративных скандалов, выявивших серьезные слабости практики корпоративно го управления в ряде крупных компаний и банков в конце 1980-х – начале 1990-х и в начале 2000-х гг. (Maxwell Group, Enron, Tyco, Adelphia, WorldCom, Parmalaat, Vivendi Universal). В процессе выработки правил и норм практики корпоративного управления публичных компаний, их советов директоров принимали участие государственные и межгосударственные органы, международные организации, компании, институциональные инвесторы и их объединения, консалтинговые компании, институты финансовой инфраструктуры, деловые, профессиональные и экспертные объединения, деловые СМИ. В странах Северной Америки ведущую роль в этом процессе играли инвесторы, компании, финансовые институты и экспертные круги. В Европе, помимо этих участников, очень активную роль играли государственные и межгосударственные (ЕС) органы. Однако государственные органы в европейских странах выступали не в качестве главных авторов тех или иных положений, принципов, а дирижера, координатора, поощряющего различные группы к активному участию. Изначально очень сильное, определяющее влияние на содержание дискуссий и их результаты оказала практика корпоративного управления, советов директоров США и Великобритании, так называемая англо-американская модель корпоративного управления и организации работы советов директоров. Выводы, полученные в результате обсуждений, получили закрепление в национальных, межгосударственных правовых актах, правилах листинга ведущих западных бирж, Лондонской и Нью-Йоркской, но особенно детально – в постоянно растущей в объеме и степени детализации нерегуляторной базе: документах (кодексах, принципах) «лучшей практики» корпоративного управления (corporate governance best practices), принятых как на национальном, так и на наднациональном уровне[2 - Принципы корпоративного управления ОЭСР. 2004; Руководящие принципы ОЭ- СО по корпоративному управлению на государственных предприятиях. 2010; Принципы корпоративного управления G20/ОЭСР. OECD (2016); Cadbury A. Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance, Gee, London, December, 1992; German Corporate Governance Code. 2017; Review of the role and effectiveness of non- executive directors. 2003; The UK Corporate Governance Code 2014.]. Эти документы не являются правовыми актами, обязательными к применению. Их действие основывается на принципе «соблюдай или раскрой причины несоблюдения». Анализ указанных документов позволяет сделать вывод о том, что они рассматривают совет директоров корпорации прежде всего как контрольно-надзорный орган. В обобщенном виде его основные функции могут быть описаны следующим образом. Утверждение и контроль за реализацией корпоративной стратегии и достижением ее целевых показателей, контроль за капитальными расходами, существенными изменениями активов, своевременный пересмотр стратегии (по собственной инициативе или инициативе менеджмента). Утверждение и надзор за реализацией политики компании по принятию и управлению рисками. Периодическая оценка эффективности этой политики, внесение в нее изменений в случае необходимости. Утверждение основных принципов и механизмов внутреннего контроля в компании, надзор за их деятельностью и оценка их эффективности, в том числе в таких вопросах, как обеспечение достоверности бухгалтерской и финансовой отчетности, выявление и предотвращение конфликтов интересов у менеджмента, членов совета директоров и акционеров, осуществление сделок со связанными сторонами, соблюдение деловой этики и противодействие коррупции. Контроль за эффективностью системы корпоративного управления компании – в частности, с точки зрения распределения ответственности между менеджментом и советом директоров, формирования необходимых структур корпоративного управления, обеспечения соблюдения законных процедур избрания членов совета, участие в поиске кандидатов для номинирования, оценка профессиональных качеств кандидатов, их соответствия потребностям совета и компании. Определение размера вознаграждения членов совета, оценка работы совета, его комитетов и каждого его члена с точки зрения полноты и качества выполнения возложенных на совет функций. Подбор, утверждение в должности и замена топ-менеджмента, прежде всего главного управляющего, оценка его работы, планирование его преемственности. Утверждение структуры, условий выплаты и размера вознаграждения членов высшего исполнительного руководства, внесение в них корректив, в случае необходимости. Контроль за своевременностью, полнотой и достоверностью публичного раскрытия компанией информации обо всех значимых аспектах своей деятельности. Обеспечение учета в деятельности компании интересов ее различных стейкхолдеров (участников корпорации – сотрудники, партнеры, клиенты, органы власти, местные сообщества и пр.). Описанный выше набор функций совета директоров является одной из фундаментальных основ западной лучшей практики корпоративного управления. В рамках этой концепции совета директоров подчеркивается исключительная важность соблюдения четкого разделения контрольно-надзорной функции и функции операционного управления. Для того чтобы совет директоров был способен наилучшим образом осуществлять вышеперечисленные функции, он должен быть способен выносить объективные, независимые суждения по вопросам деятельности компании, работы ее менеджмента. Эту способность придает совету присутствие в нем значимого числа независимых директоров – членов совета, не находящихся в материальных и личных отношениях, зависимости по отношению к компании, ее менеджменту, тем или иным акционерам, в особенности крупным. Это является еще одним важнейшим принципом западной «лучшей практики» корпоративного управления. Следует обратить внимание на то, что критерии отнесения членов совета к категории независимых директоров, как правило, описываются в нерегуляторных документах. При этом акцент делается не на количестве критериев независимости и как можно более детальном их описании, а на соответствии этих критериев разумной деловой практике, принципам добросовестности и объективности суждений и действий, обязательности публичного раскрытия используемых компанией критериев. А также на возможности для членов совета директоров дать свое объяснение используемым критериям и первостепенной важности реакции инвесторов на предлагаемое советом компании понимание независимости ее членов совета. Наиболее распространенной практикой является включение в нерегуляторные документы (кодексы, принципы корпоративного управления и т. п.) рекомендации корпорациям иметь в составе совета корпорации не менее 50 % независимых директоров и следовать принципу «соблюдай или объясни причины несоблюдения». В некоторых западных странах законодательно закреплено требование к публичным компаниям иметь в составе совета определенное минимальное число независимых директоров (обычно – 2–3, но в отношении некоторых компаний – не менее 50 %). В ряде стран считающееся необходимым число независимых членов в составе совета директоров публичной компании зависит от структуры ее акционерного капитала. Например, в США правила биржевого листинга не требуют от компаний, в которых 50 % и более голосующих акций принадлежат одному акционеру или группе тесно взаимосвязанных акционеров, иметь большинство независимых директоров в составе совета. Во Франции, компании, в которых нет контролирующего акционера, должны иметь в совете директоров большинство из независимых членов, а в компаниях с контролирующим акционером не менее одной трети членов совета должны быть независимыми директорами. Общей тенденцией в подавляющем большинстве западных стран на протяжении последних 10–15 лет было повышение доли независимых директоров в составе советов. По данным Spencer Stuart, в 2017 г. независимые директора составляли 85 % от всех членов советов директоров американских компаний, входящих в биржевой индекс S&P 500. В 2007 г. этот показатель был равен 80 %. В Канаде в 2017 г. доля независимых директоров в составе советов публичных компаний составляла 80 %. По данным Spencer Stuart, в 2017 г. неисполнительные директора составляли 72,7 %, а независимые директора – 61,7 % от всех членов советов директоров британских публичных компаний, входящих в индекс Top 150 FTSE. При этом 118 компаний из этого индекса рассматривали всех своих неисполнительных директоров как независимых. В странах континентальной Европы показатели доли независимых директоров в советах директоров публичных компаний в 2017 г., по данным Spencer Stuart, заметно различались: Бельгия – 45,9 % Дания – 77,2 % Германия – 60 % Испания – 44 % Италия – 51 % Нидерланды – 83,6 % Норвегия – 76,3 % Финляндия – 64 % Швеция – 69,6% По данным французского института директоров, в 2013 г. средневзвешенная доля независимых директоров в советах французских публичных компаний, входивших в биржевой индекс SBF120, была равна 59 %, а для компаний, акции которых были включены в биржевой индекс CAC40, этот показатель был равен 66 %. Еще одним важнейшим принципом организации работы совета директоров корпораций, в соответствии с западной лучшей практикой, является организация в них постоянных комитетов, обеспечивающих более глубокое и объективное рассмотрение наиболее важных вопросов, входящих в компетенцию советов. Наиболее важным считается комитет по аудиту, необходимость создания которого в составе совета директоров корпорации закреплена в законодательстве большого числа западных стран и в директивах ЕС. Эти регуляторные документы требуют, чтобы комитет по аудиту состоял только из независимых директоров, и описывают полномочия этого комитета. В тех западных странах, где такие требования не закреплены на законодательном уровне, они включены в нерегуляторные документы (кодексы, доклады экспертных групп, рекомендации профессиональных организаций, объединений инвесторов и т. п.). В то же время законодательство большинства западных стран не содержит требований в отношении состава и обязанностей комитетов по вознаграждениям и номинациям. Вопросы их работы рассматриваются в нерегуляторных документах, на которые распространяется принцип «соблюдай или поясни причины несоблюдения». Общая рекомендация в отношении этих комитетов заключается в том, чтобы эти комитеты состояли только из независимых директоров или, как минимум, чтобы они составляли в них большинство членов. Вопросы компетенции этих комитетов описаны в большом числе материалов, опубликованных в России, поэтому в данной книге я их не рассматриваю. Если обобщить публикации западных практиков и экспертов в области организации эффективной работы советов директоров, то в качестве наиболее важных рекомендаций можно выделить следующие. Расстановка приоритетов для менеджмента в рамках утвержденной стратегии, внесение в них корректив, в случае необходимости. Совместный с менеджментом анализ наиболее важных аспектов и проблем развития компании. Увеличение объема используемой в анализе информации, регулярное осмысление объема, видов, формата и периодичности получаемой членами совета информации. Активное использование внешних консультантов для помощи в анализе наиболее важных вопросов (стратегия, управление рисками и т. п.). Рассмотрение наиболее важных вопросов полным составом совета только на очных заседаниях. Определение персональной ответственности генерального директора в наиболее важных вопросах (стратегия, управление рисками, формирование корпоративной культуры, развитие управленческой команды и пр.) и регулярный контроль его работы в этих направлениях. Освоение меняющейся международной лучшей практики корпоративного управления в наиболее важных аспектах и сравнение с ней реальной практики корпоративного управления компании. Освоение и самостоятельное развитие эффективных практик работы советов директоров, их комитетов, председателей советов. Постоянное осмысление, оценка своей работы, обучение на прошлых ошибках и постоянное профессиональное развитие. В США и ЕС постоянно ведется широкомасштабная работа по осмыслению большого круга теоретических и практических вопросов деятельности советов директоров. Например, в отношении публичных компаний с высокой концентрацией акционерного капитала ведется поиск способов повышения степени реальной независимости внешних/независимых членов советов, избираемых в состав советов голосами контролирующих акционеров: «И избрание, и удержание независимых директоров обычно зависят от контролирующих акционеров (в компаниях с высокой концентрацией акционерного капитала или большим числом голосующих акций у основателей компаний. – И.Б.). В результате у этих директоров есть стимулы для того, чтобы подчиняться желаниям контролирующих акционеров, или, по крайней мере, недостаточно сильные стимулы для защиты миноритарных инвесторов» (240, 03.05.2017). В качестве способа решения этой проблемы обсуждается целесообразность прямого избрания определенного числа членов совета «с повышенной независимостью» только миноритарными акционерами и сделать таких членов совета подотчетными им. Такие члены совета, по мнению ряда экспертов, должны играть ключевую роль при рассмотрении конфликтных решений и ситуаций, не ухудшая при этом способности контролирующего акционера определять стратегию компании. В западных странах регулярно проводятся исследования, в ходе которых делается много серьезных критических замечаний в отношении текущей практики работы советов директоров западных компаний. Например, в 2013 г. компания Deloitte провела исследование практики работы комитетов по аудиту советов директоров 83 компаний из индекса S&P 100 за период 2012–2013 гг. В его ходе был выявлен недостаточный уровень раскрытия комитетами такой информации о своей деятельности, как наличие в составе комитета финансового эксперта, деталей выбора фирмы – независимого аудитора и ее партнера – руководителя аудиторской проверки, процедуре и размере вознаграждения внешнего аудитора, взаимодействии комитетов с внутренними аудиторами. Исследования показали недостаточно высокую личную активность членов советов в оценке работы генеральных директоров, низкую степень участия членов советов директоров в оценке результативности топ-менеджеров компаний, работающих на один уровень ниже гендиректора. Реакцией на критику стало значительное увеличение количества времени, затрачиваемого членами советов директоров западных корпораций на выполнение своих обязанностей. Так, согласно исследованиям Национальной ассоциации корпоративных директоров США, в 2015 г. члены советов директоров американских публичных компаний в среднем уделяли своим обязанностям (участия в заседаниях, командировки, переговоры с менеджментом и акционерами) 248 часов в год, по сравнению со 191 часом в 2005 г. Согласно данным исследования, проведенного компанией McKinsey, в эффективно работающих советах директоров западных компаний затраты времени их членов на осуществление своих обязанностей увеличились с 40 дней в году в 2011 г. до 45 дней в 2016 г., а во многих советах эта цифра превысила 50 дней. Растет давление на членов советов с целью ограничить число советов, в которых они одновременно работают. По подсчетам газеты The Wall Street Journal, в 2005 г. 27 % директоров компаний из индекса S&P 500 одновременно работали в четырех советах или более, а в 2015 г. доля таких «многостаночников» сократилась до 5 %. Институциональные инвесторы усиливают свое давление на компании с целью ограничить число советов, в которых одновременно работают их члены советов, до четырех или даже трех. Повышается и уровень критичности в оценках, которые дают члены советов директоров своей работе. Так, результаты исследования работы советов директоров 863 публичных компаний, проведенного PricewaterhouseCoopers LLP летом 2014 г., показали, что 36 % членов этих советов считают необходимыми изменения в составе своих советов (в 2012 г. этот показатель составлял 31 %). Почти 70 % опрошенных заявили, что им «довольно затруднительно» быть честным в самооценках, а почти каждый пятый считает это «очень трудным». Кроме того, почти две трети директоров полагают, что самооценки представляют собой, по крайней мере в некоторой степени, «проставление галочек». Повышается активность членов советов директоров в изучении актуальных сложных проблем деятельности компаний: в 2014 г. 38 % директоров заявили, что их советы директоров привлекают внешних ИТ-консультантов, по сравнению с 26 % в 2012 г. В западном профессиональном сообществе корпоративных директоров обсуждаются новые направления повышения эффективности работы советов, вовлеченности в дела компаний. В частности, среди них можно выделить следующие. Активное включение совета директоров в работу вместе с менеджментом по разработке стратегии компании с ранних этапов этого процесса. Отказ от опоры лишь на информацию, предоставляемую менеджментом компании. Самостоятельное расширение круга информационных источников, опираясь на возможности, предоставляемые повышением информационной прозрачности компаний, активной работой различных групп стейкхолдеров (информационные и рейтинговые агентства, службы поддержки инвесторов, профессиональные сообщества, деловые СМИ и пр.). Разработка матриц компетенций советов директоров как органов стратегического контроля и формирование составов советов, организация профессионального развития членов советов на основе этих матриц. При этом, однако, постоянно подчеркивается исключительная важность соблюдения четкого разделения полномочий между менеджментом и советом директоров, необходимость избегать вмешательства членов совета в прерогативы менеджмента. Этот принцип выражен в афоризме: «Члены совета директоров должны совать в дела компании свой нос, но не руки!» Совокупность описанных выше функций совета директоров, принципов формирования его состава и структурной организации, которую условно можно назвать универсальной моделью совета директоров корпорации, утвердилась в глазах большинства западных регуляторов, инвесторов, различных групп стейкхолдеров, экспертных кругов в качестве одной из важнейших основ «лучшей практики корпоративного управления». Она является объектом постоянного изучения, дискуссий. Однако в целом, в настоящее время западное деловое, профессиональное, экспертное сообщества рассматривают ее в качестве образца, ориентира, которому должны следовать публичные компании других стран. Анализ нормативных актов и особенно нерегуляторных документов незападных стран, правил биржевого листинга, внутренних документов их публичных компаний показывает, что они ориентируются на эту модель организации работы своих советов директоров, заимствуют многие ее принципы – по крайней мере, на декларативном уровне. Россия не составляет в этом смысле исключения. Анализ Кодекса корпоративного управления Банка России, нормативных актов Росимущества, Министерства экономического развития, некоторых других ведомств, правил листинга Московской биржи, внутренних документов российских публичных компаний показывает очень высокую степень прямого заимствования принципов западной, «универсальной модели» организации работы советов директоров. С учетом такой глобальной значимости западной модели совета директоров публичной компании, очень важно получить ответы на ряд вопросов. Например, какие факторы обусловили именно такое понимание роли и содержания работы совета директоров, делают эту модель работающей в западных странах? Какая управленческая философия и логика лежат в основе этой модели? Каково соотношение писаных и неписаных правил в функционировании этой модели? Понимание ответов на эти вопросы задает правильную программу действий для самих компаний, их акционеров, регулятора, делового сообщества. Принятые у нас объяснения либо указывают только на часть факторов, либо страдают непониманием механизма взаимодействия этих факторов. Без правильного понимания этих вопросов формальное перенесение «универсальной модели» совета директоров в российские реалии мало что дает. Орган, принципы формирования и номинальные полномочия которого противоречат логике реального процесса управления компанией, реальным интересам ключевых участников этого процесса, вызывает трения между ним и другими органами управления компании, между компанией и органом государственного регулирования корпоративных отношений. Либо он существует преимущественно в имитационной форме, не создает управленческой ценности. Поэтому основная цель данной главы – показать совокупность наиболее важных факторов, которые определяют содержание деятельности совета директоров западной корпорации, и характер их взаимодействия. Структура собственности западной корпорации и ее акционеры Для американских корпораций исторически была характерная высокая степень распыленности их акционерного капитала, которая сильно отличала их по этому показателю от публичных компаний всех других западных стран. Уже в начале 1990-х гг. в акционерном капитале 1309 американских корпораций, акции которых торговались на Нью-Йоркской фондовой бирже, средние размеры трех самых крупных пакетов акций составляли 8,5 %, 3,7 % и 1,8 % (209, с. 23). В последующие десятилетия степень распыленности акционерного капитала американских корпораций существенно увеличилась. Среди европейских стран по степени распыленности акционерного капитала своих корпораций заметно выделялась Великобритания. Хотя исторически уровень концентрации акционерной собственности в Великобритании был выше, чем в США, но при этом был заметно, в разы, ниже, чем в других европейских странах. С начала 1990-х гг. этот показатель стал быстро снижаться и приближаться к его уровню в американских корпорациях. Такая структура акционерного капитала способствовала тому, что в США и Великобритании утвердился взгляд на проблемы корпоративного управления, вытекающий из агентской теории. Согласно ей, ключевой проблемой для публичных компаний является организация контроля со стороны акционеров и внешних инвесторов, являющихся подлинными собственниками корпораций («принципалами»), за деятельностью наемного менеджмента («агентов») через советы директоров, в которых основную роль должны играть внешние, независимые директора, не связанные какими-либо существенными материальными или личными отношениями с компанией и ее менеджментом. Комитеты в составе совета директоров рассматривались как важный инструмент повышения качества реализации советом контрольно-надзорных функций. Исходно, в рамках такого подхода вопросам учета интересов стейкхолдеров, помимо акционеров и менеджеров, уделялось очень мало внимания. Важным фактором утверждения такого подхода стало то, что в акционерном капитале американских и британских корпораций уже с конца 1980-х гг. очень быстро стала расти доля институциональных инвесторов – страховых компаний, взаимных фондов, пенсионных фондов и т. п. Этот тип акционеров, как правило, не использовал практику вхождения своих представителей в советы директоров компаний, акции которых они приобретали, и широко диверсифицировал свои вложения в акции различных компаний. Поэтому для них было принципиально важным обеспечение работы советов директоров публичных компаний таким образом, чтобы их члены советов директоров направляли и контролировали деятельность менеджмента, обеспечивали раскрытие компаниями большого объема информации о своей деятельности и ее достоверность. Американские институциональные инвесторы стали главной силой, продвигающей такой подход к корпоративному управлению, роли и организации работы советов директоров публичных компаний в другие европейские страны. В 1990-е и в начале 2000-х гг. структура акционерного капитала публичных компаний стран континентальной Европы была значительно более концентрированной, по сравнению с американскими и британскими корпорациями. Другой важной отличительной чертой акционерной базы этих компаний было доминирование «инсайдеров» – предпринимательских собственников при значительной доле участия компаний-партнеров, банков-партнеров. Очень распространенной практикой было прямое вхождение таких акционеров в советы директоров компаний континентальной Европы (как публичных, так и частных). У таких акционеров не было большого интереса к наращиванию рыночной цены акций этих компаний в силу ориентации на очень долгосрочное владение, извлечение выгод за счет текущих доходов, долгосрочного делового сотрудничества. У таких акционеров не было большой потребности в высокой публичной информационной прозрачности компаний, так как необходимую информацию они получали напрямую от топ-менеджмента этих компаний. Еще одной отличительной чертой управленческой философии компаний континентальной Европы была политика «соучастия» – учета интересов других заинтересованных групп (стейкхолдеров), не являющихся акционерами компании: сотрудников компании, местных сообществ, деловых партнеров и т. п., уходящая корнями в идеологию европейской социал-демократии. Это нашло свое отражение и в специфике формирования советов директоров как публичных, так и непубличных компаний в ряде европейских стран: во включении в их состав представителей персонала. В 2003 г. из 87 крупнейших публичных компаний Германии лишь 37,9 % имели распыленную структуру своего акционерного капитала (по сравнению с 83,3 % британских). Для публичных компаний Испании этот показатель был равен 26,5 %, для компаний Италии – 17,7 %, Норвегии – 33,3 %, Нидерландов и Франции – 37,5 %, Швеции – 51,8 %, Швейцарии – 57,9 %. В последующие годы структура акционерного капитала публичных компаний стран континентальной Европы претерпевала заметные, хотя и не радикальные, изменения. По данным Всемирного банка и Европейской конфедерации объединений директоров (153, с. 28–29), в 2014 г. агрегированные показатели долей различных типов акционеров в акционерном капитале 10 000 публичных компаний стран Европейского Союза выглядели следующим образом. Контролирующие акционеры – 13 % (наибольшее присутствие в таких странах, как Германия, Греция и Франция, где более чем в 60 % их публичных компаний присутствовал акционер с акционерной долей в 20 % и выше). Институциональные инвесторы – 37 % (при этом их доля достигала 41 % в британских компаниях, 29 % в австрийских и французских компаниях, 26 % – в польских, 25 % – в шведских, в компаниях остальных стран ЕС – менее 15 %). Частные нефинансовые компании и организации – 17 % (в компаниях Болгарии и Германии их доля достигала 40 %, в испанских – 25 %; для сравнения: в британских – 2 %). Банки и сберегательные кассы – 3 %. Государственные органы – 4 %. Иностранные (неевропейские) инвесторы – 22 %. Эта обобщенная статистика скрывает довольно существенные различия между странами континентальной Европы. Быстрый рост доли институциональных инвесторов в целом и особенно иностранных происходил на протяжении последних 15 лет в Германии. В 2007 г. немецкие институциональные инвесторы были самыми крупными владельцами акций немецких публичных нефинансовых компаний. Однако в середине 2014 г., по данным Бундесбанка, иностранным институциональным инвесторам принадлежало уже 57,1 % рыночной стоимости акций всех немецких публичных компаний. Доля немецких институциональных инвесторов (включая банки, фонды и нефинансовые корпорации) сократилась до 29,4 %, а доля немецких инвесторов из числа физических лиц – до 11,8 %. В 30 крупнейших публичных немецких компаниях, акции которых включены в биржевой индекс DAX, доля иностранных акционеров увеличилась с 55,9 % в 2005 г. до 63,7 % в середине 2014 г. Распределение институциональных инвесторов между немецкими публичными компаниями различных отраслей очень неравномерное. Например, в публичных компаниях химико-фармацевтической отрасли более 60 % акций принадлежат институциональным инвесторам, большинство из которых составляют иностранные – американские – инвесторы. В публичных компаниях автомобильной промышленности доля институциональных инвесторов в целом заметно ниже, вес немецких акционеров (институциональных и инсайдеров) значительно выше. Весьма значительна доля институциональных инвесторов в публичных компаниях по производству электроники (45 %), заметно ниже она в публичных компаниях энергетики и телекоммуникаций (24 %) и незначительна в публичных компаниях таких отраслей как ритейл, строительство, пищевая промышленность. В целом, за период 2007–2015 гг. доля иностранных институциональных инвесторов в совокупном акционерном капитале немецких публичных компаний, среди которых главную роль играют американские, значительно возросла. На мой взгляд, в этом заключается одна из важных причин (но далеко не единственная) сравнительно быстрого сближения принципов организации работы советов директоров немецких публичных компаний с «универсальной моделью» советов директоров, сложившейся на опыте США и Великобритании, расширяющегося заимствования советами директоров немецких компаний таких компонентов организации работы советов директоров, принятых в англо-американских корпорациях, как большая роль независимых директоров, создание комитетов в составе советов, обеспечение высокой информационной прозрачности компании. В других крупных экономиках стран ЕС присутствие институциональных инвесторов в целом и американских в частности, пока не столь велико. В 2008 г. в акционерном капитале 170 французских публичных нефинансовых компаний, акции которых входили в биржевой индекс SBF 250, средний размер пакета, принадлежащего одному крупнейшему акционеру, составлял 37,56 %. Средний размер пакета акций, принадлежащих институциональным инвесторам, составлял 21,9 %. В 2015 г. доля акций в капитале французских публичных компаний, принадлежащих институциональным инвесторам, возросла до 24, 5 %. Концентрация акционерного капитала итальянских публичных нефинансовых компаний на протяжении 2000–2010-х гг. осталась стабильно высокой: в 1998 г. средневзвешенная доля крупнейшего акционера составляла 48,7 %, второго по размерам акционера – 14,7 %; в 2014 г. эти показатели равнялись 46 % и 16,5 % соответственно. Доля институциональных инвесторов в акционерном капитале этих компаний в указанном периоде оставалась невысокой: по одним данным – 7,1 % (174), по другим – 13,5 % (175). Акционерная структура испанских публичных нефинансовых компаний характеризуется средним, по европейским меркам, уровнем концентрации: в 2013 г. 28,2 % от общего числа публичных компаний заявили о том, что у них есть один акционер, которому принадлежит большинство голосующих акций, или он способен осуществлять фактический контроль над компанией. Для компаний, акции которых были включены в биржевой индекс IBEX 35, этот показатель составлял 17,1 %. Средний показатель доли акций в свободном обращении этих компаний за последние 10 лет рос и в 2013 г. достиг 41,5 %. В 103 из 142 публичных компаний объем акций в свободном обращении превышал 25 %. При этом, как указывают эксперты, в большинстве испанских публичных компаний есть по нескольку крупных акционеров. На протяжении 2007–2015 гг. происходил рост доли институциональных инвесторов в совокупном акционерном капитале испанских публичных компаний: с 8,5 % до 21 %. По данным Мадридской биржи, к середине 2011 г. иностранным инвесторам принадлежало 39,2 % совокупной капитализации акций испанских публичных компаний. Институциональные инвесторы стали очень важным компонентом акционерной структуры западных корпораций. Институциональные инвесторы, как правило, составляют основу структуры акционерного капитала американских и британских публичных компаний. Этим определяется их ведущая роль в определении принципов корпоративного управления в них. В акционерном капитале компаний континентальной Европы, как показано выше, институциональные инвесторы играют гораздо более скромную роль, хотя их доля постепенно растет. Институциональные инвесторы – прежде всего американские – играют исключительно активную роль в вопросах корпоративного управления в западном мире в целом. Эта активность и колоссальный объем средств, имеющихся в их распоряжении, дают им очень серьезные рычаги и в отношении формирования практики корпоративного управления и работы советов директоров и в европейских корпорациях. Это влияние, как показывает практика, часто заметно превосходит ту долю, которую они имеют в акционерном капитале последних. Поэтому в данной главе я уделю особое внимание этой категории акционеров западных корпораций. Политика институциональных инвесторов в отношении участия в корпоративном управлении компаний, акции которых они приобретают, различается. Для одной части этих инвесторов активное участие в корпоративном управлении таких компаний является важной составляющей их бизнесмодели. Политика и бизнес-модель другой части не предусматривают активного участия в корпоративном управлении компаний-объектов вложений[3 - В ряде западных юрисдикций есть ограничения на участие инвестиционных фондов в корпоративном управлении компаний – объектов вложений. Например, американский закон об управлении пенсионными накоплениями граждан (ERISA) предусматривает, что фидуциарные обязанности управляющих пенсионными накоплениями означают осуществление лишь таких действий, которые имеют отношение к повышению экономической стоимости находящихся в управлении средств, а экономические результаты реализации прав голосования по акциям должны быть выше связанных с такими действиями издержек. В Швеции один из очень крупных фондов (АР7), управляющий пенсионными накоплениями граждан, не имеет права голосовать находящимися в его портфеле акциями шведских компаний. При том что на другие фонды пенсионных накоплений такие ограничения не распространяются.]. Однако в 2010-е гг. ряд крупнейших институциональных инвесторов, включая «большую тройку» (BlackRock, State Street, Vanguard)[4 - На конец 2017 г. в рейтинге топ-500 мировых инвестиционных фондов эти три фонда занимали первые три места со следующими показателями: под управлением BlackRock находились активы совокупной стоимостью 6,288 трлн долл. (почти 8 % всех глобальных активов под управлением), для Vanguard Asset Management этот показатель составлял 3, 727 трлн долл., для State Street Global Advisors – 2,340 трлн долл. Для сравнения: в 2016 г. государственный бюджет США составлял 3,853 трлн долл., Китая – 2,246 трлн долл., Германии – 1,515 трлн долл., России – 246 млрд долл.], стали проводить политику очень активной вовлеченности в вопросы корпоративного управления публичных компаний, акциями которых они владеют. Анализируя эту тенденцию, эксперты отмечают: «BlackRock, State Street, Vanguard и другие крупные институциональные инвесторы формулируют свои точки зрения по вопросам корпоративного управления, и не задним числом, в тени коммерческих и финансовых вопросов, которыми занимаются их портфельные менеджеры, а в качестве самостоятельного приоритета. Корпоративное управление не просто административная или процедурная структура типа «средство для достижения цели»; речь идет об основных правилах игры, и корпоративное управление может быть главенствующим фактором создания стоимости. Эти институты, помимо всего прочего, выращивают собственные команды специалистов, имеющих квалификацию в вопросах корпоративного управления, публикуют инструкции по голосованию, которые во многих отношениях расходятся с негибкими позициями ведущих фирм-консультантов по вопросам голосования, и направляют письма генеральным директорам и директорам компаний – объектов инвестирования». Руководители ведущих инвестиционных фондов часто выступают с публичными обращениями к инвесторам и компаниям, в которых излагают свои идеи в отношении практики корпоративного управления в целом и работы советов директоров в частности. Например, в письме по итогам 2017 г., озаглавленном «Чувство цели», Л. Финк, главный управляющий BlackRock, подчеркнул важность для советов директоров и менеджмента уделять большое внимание долгосрочной эффективности компаний, что включает, среди прочего, учет влияния бизнеса на социальную практику, экологию, климат. В его обращении особо подчеркивается необходимость для членов советов компаний расширять круг своих информационных источников: «Директора, чьи знания получены лишь из эпизодических заседаний, не выполняют свою обязанность перед акционерами». Он, в частности, предложил, чтобы компании публично раскрывали информацию о том, каким образом члены их советов директоров получают знания о компании вне заседаний советов в целях выполнения своей задачи по защите долгосрочных интересов инвесторов. Согласно исследованию, проведенному в 2014 г. Investor Resource Institute при PwC, инвесторы уделяют растущее внимание тому, чтобы советы директоров были разнородными по составу, наличию у независимых директоров глубоких знаний и опыта в области финансов, управления рисками и операционной деятельности. Более 90 % инвесторов заявили, что независимость – один из важных факторов, который они учитывают при принятии решения о поддержке кандидата при избрании в состав совета. В конце 2017 г. известная консалтинговая фирма Russell Reynolds Associates провела традиционное ежегодное интервью с представителями более чем 30 институциональных инвесторов и инвесторов-активистов, менеджерами пенсионных фондов, директорами публичных компаний по проблемам, с которыми советы директоров публичных компаний столкнутся в будущем. Эти интервью показали, что ожидания всех видов инвесторов в отношении качества работы советов директоров повышаются на всех рынках и во всех отраслях. Повышаются и их ожидания в отношении более детального раскрытия советами директоров аналитической информации о своей работе. Большое внимание уделяют западные институциональные инвесторы работе советов директоров по вопросам вознаграждения топ-менеджмента компаний и публичного раскрытия информации по этой теме. Эксперты ожидают увеличения запросов со стороны акционеров советам компаний и их комитетам по вознаграждению, касающихся схем стимулирующего вознаграждения, и того, что советы директоров считают правильным поведением работников компании, и как они влияют на него. Институциональные инвесторы усиливают акцент на человеческом капитале компаний. У их интереса к этой проблеме есть несколько аспектов, в том числе, такие как эффективное планирование преемственности высшего исполнительного руководства и руководителей других уровней, влияние культуры компании на ее результаты, последствия неравенства в оплате труда мужчин и женщин. Очень высоким приоритетом для западных институциональных инвесторов является повышение гендерного разнообразия состава советов директоров и сокращение гендерного разрыва в вознаграждениях управленцев, а в последние годы – и сотрудников компаний в целом. В 2016 г. 60 % институциональных инвесторов поддержали идею о публичном раскрытии компаниями информации о таком разрыве либо о включении таких данных в описание методологии и практики вознаграждения менеджеров с возложением на советы директоров контроля за этой ситуацией. Результаты указанного выше исследования Investor Resource Institute показывают, что, по мнению 96 % инвесторов, гендерное разнообразие советов директоров имеет для них большое значение. В августе 2017 г. Vanguard Group опубликовала открытое письмо директорам публичных компаний разных стран, заявив о своем присоединении к «Клубу 30 %», международной организации, пропагандирующей увеличение числа женщин в советах директоров и на руководящих должностях. На общих собраниях акционеров 2017 г. представители State Street Global Advisors проголосовали против всех кандидатов в составы советов директоров 500 публичных компаний, которые не имеют в своих составах женщин и не предприняли достаточных шагов для изменения этой ситуации. Результатом этого голосования было избрание 152 компаниями в свои советы директоров женщин – впервые в истории этих компаний (232, 11.05.2018). Пенсионные фонды города Нью-Йорка, совместно с восемью другими крупными пенсионными американскими фондами, внесли в Комиссию по ценным бумагам и биржам США предложение, чтобы публичные компании приняли на себя обязательство публично раскрывать информацию о своих советах директоров, включающую соответствие квалификации каждого члена советов директоров потребностям компании, (ее стратегии, политике управления рисками и т. п.) также информацию о гендерном и расовом/этническом составе советов. В добровольном порядке в 2017 г. 16 % публичных компаний, акции которых включены в биржевой индекс S&P 500, публично раскрыли информацию в соответствии с этими принципами. Не дожидаясь решения Комиссии растущее число американских публичных компаний уж используют рекомендованную фондами матрицу раскрытия соответствующей информации. Использование такой матрицы для подробного раскрытия представления квалификации и опыта членов СД рекомендуется Национальной ассоциацией корпоративных директоров[5 - Национальная ассоциация корпоративных директоров (NACD) – одно из ведущих профессиональных объединений США. Объединяет более 18 000 человек, являющихся членами советов директоров публичных и частных компаний, НКО. Ассоциация имеет 22 отделения, активно занимается разработкой профессиональных стандартов своих членов, повышением их квалификации, тесно сотрудничает с другими профессиональными ассоциациями и фирмами по предоставлению профессиональных услуг.], а также другими организациями бизнеса и инвесторов. Хотя многие советы директоров уже используют матрицу для выявления пробелов в навыках и опыте своих членов в рамках процесса обновления своих составов, Центр EY по вопросам работы совета директоров (Center for Board Matters) в 2017 г. весьма критически оценил активность американских компаний по раскрытию такой информации и призвал к активизации работы компаний в этом направлении. Согласно проведенному в 2017 г. компанией PwC опросу 886 членов советов директоров публичных компаний, 68 % опрошенных считают, что вопросы гендерного разнообразия очень важны, а 42 % считают важными вопросы расового/этнического разнообразия. Среди давших положительные ответы 82 % считают, что такой подход улучшает работу советов директоров, а 52 % считают, что он улучшает результаты деятельности компаний. За последние годы показатели гендерного разнообразия состава советов растут, но пока остаются относительно скромными. Согласно данным за 2016 г., в советах директоров компаний индекса S&P 500 женщины составляли 21 %, а в советах директоров топ-200 компаний этого индекса представители расовых/этнических меньшинств составляли 15 % (197). Социально-политическая и этическая ориентация на гендерное и расовое разнообразие органов управления и контроля компаний дополняется аргументами в пользу того, что такая практика улучшает финансово-экономические результаты деятельности компаний. Исследованиями такого рода занимаются ведущие западные консалтинговые компании. Так, исследование взаимосвязи гендерного, расового разнообразия топ-менеджмента и советов директоров 366 публичных компаний Великобритании, Канады, Латинской Америки, США и результатов их деятельности, проводившееся на протяжении нескольких лет компанией McKinsey, дало следующие результаты (179). Компании, находящиеся в верхнем квартиле с точки зрения расового/этнического состава их руководства, на 35 % чаще показывают более высокие финансовые показатели, чем медианные показатели соответствующей отрасли в масштабах соответствующей страны. Компании, находящиеся в верхнем квартиле с точки зрения гендерного состава их руководства, на 15 % чаще показывают более высокие финансовые показатели, чем медианные показатели соответствующей отрасли в масштабах соответствующей страны. Компании, находящиеся в нижнем квартиле с точки зрения гендерного и расового/этнического состава их руководства, статистически с меньшей вероятностью могут достичь финансовых показателей, превосходящих показатели среднестатистической компании соответствующей отрасли. В британских компаниях улучшение показателя гендерного состава их руководства на 10 % дает рост показателя EBIT на 3,5 %. В американских компаниях улучшение показателя расового/этнического состава их руководства на 10 % дает рост показателя EBIT на 0,8 %. Улучшение гендерного состава в американских компаниях дает менее выраженные результаты по сравнению с другими странами, так как представительство женщин в органах управления и контроля американских компаний уже достигло сравнительно высокого уровня. Ведущие консалтинговые фирмы, исследовательские центры, фокусирующие свое внимание на этой теме, не ограничиваются изучением лишь формальных показателей числа женщин в составах советов директоров. Они изучают такие аспекты как продолжительность пребывания женщин в составах советов директоров, их роли в руководстве советами и их комитетами, возможности получения для женщин статуса старшего независимого директора и т. п. (191). Полученные результаты становятся основой для выработки рекомендаций, на которые опираются институциональные инвесторы при формировании своей позиции на общих собраниях акционеров по вопросам составов советов директоров. Расширение представительства женщин в советах директоров западных корпораций стимулирует и тенденцию общего обновления состава советов, расширения горизонта поиска новых кандидатов в составы советов. Так, согласно результатам исследования изменений в советах директоров компаний, входящих в индекс Fortune 100, проведенного фирмой EY, 54 % новых членов, вошедших в составы советов директоров этих компаний в 2017 г., не были из числа бывших генеральных директоров. Ранее кандидаты из числа бывших генеральных директоров составляли явное большинство из числа избираемых в состав советов (232, 15.05.2018). Западные институциональные инвесторы уделяют растущее внимание практике корпораций по формированию и развитию своего человеческого капитала. Основой такого подходя являются исследования, показывающие, что компании, лидирующие в такой практике, показывают и более высокие финансово-экономические показатели. Например, компании, включенные журналом Fortune в список «Сто наиболее привлекательных работодателей», показали долгосрочную доходность на 3,5 % выше по сравнению с остальными компаниями. Другие исследования показывают положительную взаимосвязь между качеством человеческого капитала, практикой управления талантами, с одной стороны, и показателями общей доходности акционеров, доходности активов, возврата на инвестиции, отдачи на рабочий капитал – с другой. Опираясь на эти исследования инвестиционный фонд BlackRock в общении с советами директоров корпораций, акции которых находятся в портфеле фонда, настаивает на раскрытии ими инвесторам детальной информации о своей практике управления человеческим капиталом, в том числе по таким показателям. Практика защиты интересов сотрудников (этические кодексы, «горячие линии» информирования о нарушениях и т. п.) и ее эффективность. Включение показателей управления человеческим капиталом в показатели оценки работы топ-менеджмента компаний. Гендерное и этническое разнообразие состава сотрудников компании. Включение рисков управления человеческим капиталом в общую политику управления рисками. Политика по повышению вовлеченности персонала в дела компании и ее показатели. Практика обеспечения безопасности на рабочих местах и заботы о здоровье сотрудников компаний. Оценка состояния управления человеческим капиталом в компаниях-партнерах. «Сотрудники предоставляют свой человеческий капитал, который является ключевым фактором долговременного успеха, – пишет Б. Колтон, один из руководителей инвестиционного фонда State Street Global Advisors. – Внимание и учет интересов широкого спектра стейкхолдеров компаний, включая их персонал, может сделать процесс принятия решений (в корпорациях. – И.Б.) более информированным и сбалансированным» (240, 26.9.2018). Такой подход инвесторов стимулирует значительное расширение содержания работы советов директоров западных компаний. Компания Glass Lewis, ведущий мировой провайдер услуг институциональным инвесторам по вопросам корпоративного управления, в свои основные направления работы на 2018 г. включила положения, в соответствии с которыми с 2019 г. председатели комитетов по выдвижениям советов директоров корпораций, акции которых включены в фондовый индекс Russell 3000, получат отрицательные рекомендации о них инвесторам, если их советы директоров не будут включать директора-женщину и/или убедительное объяснение этого факта и план решения проблемы отсутствия женщин в совете. Следуя примеру крупных институциональных инвесторов, фирмы-провайдеры услуг по корпоративному управлению уточняют свои принципы, усиливая давление на советы директоров корпораций, которые не торопятся решить вопрос разнообразия состава своих советов директоров, а в последние годы – и исполнительного руководства. Анализируя упомянутое выше письмо главного управляющего BlackRock Л. Финка, эксперты отмечают, что оно может рассматриваться как сигнал фундаментального изменения в понимании крупнейшими компаниями по управлению активами тех вопросов, которые некоторыми ранее считались неэкономическими. По мере усиления давления на инвестиционные фонды владельцев финансовых средств, общественных, профессиональных объединений, средств массовой информации в отношении того, как фонды осуществляют надзор за корпорациями, акции которых есть в их инвестиционных портфелях, социальные и экологические вопросы все больше рассматриваются как ключевые для создания стоимости и для долговременной устойчивости корпораций. Изложенная в упомянутом выше письме Л. Финка позиция по вопросу корпоративной ответственности – свидетельство того, как меняющиеся ожидания владельца активов встраиваются в поведение компаний по управлению активами. В письме Л. Финка, в частности, акцент сделан на понимании фондом BlackRock того, что управление экологическими и социальными вопросами, внимание к проблемам корпоративного управления исключительно важны для устойчивого роста корпораций, экономики в целом. По мнению BlackRock, контроль этих и других возникающих проблем для создания долговременной стоимости должен входить в компетенцию советов директоров корпораций. Как считают эксперты, BlackRock (а со временем и другие крупные институциональные инвесторы) будет уделять все больше времени осмыслению того, как корпорации управляют рисками, связанными с их общим воздействием на местные общества, общество в целом и окружающую среду. Это может означать растущую поддержку предложений акционеров по данным темам, и усиление давления на советы директоров корпораций с требованием показать, что они принимают соответствующие меры по этим вопросам. Одним из результатов усилий институциональных инвесторов, обслуживающих их консалтинговых компаний, является быстрый рост числа резолюций общих собраний акционеров, связанных с социальными и экологическими вопросами на общих собраниях акционеров западных публичных компаний. По данным Совета по стандартам устойчивого развития (SASB)[6 - SASB (Sustainability Accounting Standards Board) – базирующаяся в США независимая организация, развивающая стандарты раскрытия материально значимой информации, позволяющей инвесторам лучше понять проблемы, связанные с вопросами устойчивости в деятельности компаний.], резолюции, касающиеся социальных и экологических вопросов, составляли 67 % от общего числа предложений акционеров в 2016 г. по сравнению с 40 % в 2012 г. По мнению экспертов по корпоративному управлению, успех резолюций о рисках, связанных с изменением климата, принятых на общих собраниях акционеров в 2015 г. в таких корпорациях как Exxon Mobil, Occidental Petroleum и PPL, означает поворотный момент в предложениях инвесторов, связанных с экологией. Они стали первыми предложениями, которые собрали большинство голосов в поддержку ежегодного раскрытия корпорациями информации о влиянии глобальных усилий по ограничению среднего прироста температуры на планете на бизнес корпораций. Тенденция к более тщательно проработанным и целенаправленным предложениям по экологии, и требования к советам директоров повысить свое внимание к этой проблеме усиливаются по мере увеличения объема средств, направляемых в социально ответственные инвестиции. На Форуме устойчивого и ответственного инвестирования было заявлено, что к началу 2016 г. 8,72 трлн долл. – более одного из каждых пяти долларов, находящихся под профессиональным управлением в США – было инвестировано в стратегии, направленные на повышение долговременной прибыли для инвесторов и других участников корпоративных отношений, или было направлено на стимулирование более высокого уровня корпоративной социальной ответственности. В 2017 г. объем средств под управлением 1874 фондов, присоединившихся к принципам ответственного инвестирования ООН, превышал 70 трлн долл. В 2011 г. число «подписантов» этой декларации составляло 800 фондов с 24 трлн долл. под управлением. Согласно анализу, проведенному в 2012 г. Eurosif[7 - Eurosif – крупнейшая европейская ассоциация, развивающая принципы устойчивого и социально ответственного инвестирования в Европе.], инвестиционные стратегии, следующие принципам устойчивости и социальной ответственности, дают более высокие результаты и с 2009 г. растут существенно быстрее, чем другие инвестиции. Правда, данные о финансовой отдаче фондов, следующих стратегии социальной ответственности, противоречивы. Так, есть данные, что за период 2008–2017 гг. эти фонды показали доходность ниже фондов «широкого рынка» (тех, которые осуществляют вложения средств, руководствуясь лишь финансовыми показателями компаний). Но за 2017–2018 гг. отдача от вложений в фонды социальной ответственности была выше. Некоторые из недавно созданных фондов, следующих этой стратегии, показали очень высокие результаты – годовую доходность от 27 % до 54 % (232, 06.05.2018). Индекс MSCI стоимости акций публичных компаний «широкого рынка» за последние 10 лет был выше индекса акций компаний, придерживающихся высоких стандартов социальной, экологической ответственности и корпоративного управления (MSCI ESG). Но за тот же период индекс MSCI ESG компаний развитых стран Европы, Азии и Австралии был выше индекса акций «широкого рынка» (232, 18.10.2018). Процесс согласования социальной ориентации и цели получения достаточной доходности для владельцев средств, переданных в управление, идет очень непросто. Периодически руководство части фондов выступает с заявлениями, что чрезмерная «политизированность» управляющих фондами несет угрозу материальным интересам конечных владельцев средств. В частности, критики указывают на то, что установление более жестких критериев для отбора компаний, в которых социально ориентированные фонды вкладывают доверенные им средства, может приводить к получению этими фондами более низкой доходности по сравнению с доходами фондов «широкого рынка» и более высокой плате за управление, взимаемой социально ориентированными фондами с конечных владельцев средств. Например, в октябре 2018 г. П. Матур, несколько лет руководившая фондом CalPERS[8 - CalPERS – созданная в 1932 г. пенсионная система государственных служащих Калифорнии. Является агентством исполнительной власти штата Калифорния, которое «управляет пенсиями и льготами для здоровья для более чем 1, 9 млн государственных служащих Калифорнии, пенсионеров и их семей. На 01.07.2018 г. активы под управлением составляли 330 млрд долл. С начала 1990-х гг. известна очень высоким уровнем активности, направленной на улучшение корпоративного управления в публичных компаниях.], получившая известность в качестве очень активного сторонника социально ориентированного инвестирования, потеряла свой пост в результате перевыборов президента фонда. Пришедший ей на смену новый президент Дж. Перес известен тем, что ранее неоднократно критиковал П. Матур за то, что своей «чрезмерной активностью» и «идеологизированностью» инвестиционных решений она нарушает фидуциарные обязательства по отношению к владельцам переданных в управление финансовых средств, которые заключаются в максимизации их дохода (232, 18.10.2018). Однако следует отметить, что колебания в доходности фондов, следующих принципам устойчивости и социальной ответственности, периодическая критика их руководства за «излишнюю идеологизированность» при выборе объектов вложений в целом не оказывают заметного тормозящего действия на продолжающееся распространение политики социально ориентированного инвестирования как лучшей практики среди западных институциональных инвесторов. Хотя риск изменения климата и устойчивость (sustainability) уже на протяжении ряда лет являются важными темами в западном деловом и экспертном сообществах, институциональные инвесторы не снижают внимания к ним и продолжают считать их приоритетами первейшего значения. Наибольшее внимание в этом отношении уделяется ими компаниям добывающих отраслей. Но постепенно это внимание начинает распространяться и на другие отрасли. Рекомендации существующей при Совете по финансовой стабильности[9 - Совет по финансовой стабильности – международная организация, созданная в 2009 г. странами «большой двадцатки» с целью выявление слабых мест в области мировой финансовой стабильности, разработки и применения регулирующей и надзорной политики в этой сфере.] специальной Рабочей группы по раскрытию финансовой информации, связанной с изменением климата (Financial Stability Board Task Force on Climate-related Financial Disclosures, TCFD) предлагают значительно повысить внимание инвесторов к цели, поставленной в Парижском соглашении по климату – минимизировать глобальное повышение температуры до двух градусов по Цельсию, – применительно ко всем компаниям. Западные институциональные инвесторы продолжают требовать от компаний и их советов директоров раскрывать все больше информации о рисках, связанных с изменением климата. В сезоне годовых собраний 2018 г. инвесторы в США подали 66 резолюций по вопросу изменения климата. Из этого числа 17 предложений требуют проведения оценки рисков на основе «сценария 2 градусов», заложенного в Парижском соглашении ООН. В 2017 г. поддержка требований со стороны акционеров об увеличении раскрытия такой информации достигла в среднем 45 %. Сами западные институциональные инвесторы повышают раскрытие информации о том, какой политики они придерживаются в отношении реализации права голоса по акциям, которыми они владеют. Это является следствием как принятия объединениями институциональных инвесторов добровольных кодексов ответственного поведения, так и усиления регуляторного воздействия на институциональных инвесторов со стороны правительств западных стран. Например, дополнения, внесенные Европейским парламентом в июле 2015 г. в Директиву 2007/36/EC и Директиву 2013/34/EU, предусматривают увеличение публичного раскрытия информации институциональными инвесторами и управляющими активами об их инвестиционных стратегиях и практике взаимодействия с компаниями, акциями которых они владеют. Они также обязывают эти категории инвесторов разработать свои политики по взаимодействию с такими компаниями (включая практику мониторинга деятельности этих компаний, диалога с их руководством и стейкхолдерами, осуществления инвесторами права голоса по акциям, регулирования конфликта интересов во взаимодействии с этими компаниями) и ежегодно предоставлять конечным бенефициарам средств, переданным фондам в управление, отчеты о результатах такой политики. Эти поправки также возлагают на институциональных инвесторов обязательство ежегодно публично раскрывать информацию о том, как их инвестиционные стратегии влияют на среднесрочную и долгосрочную деятельность компаний, акциями которых институциональные инвесторы владеют. В Великобритании в ближайшее время планируется принятие закона, устанавливающего новые рекомендации для управляющих активами и других институциональных инвесторов. Эти рекомендации предусматривают раскрытие значительно большего объема сведений о принципах управления управляющими активами своими инвестиционными портфелями. Они должны будут публиковать «политику в отношении взаимодействия» с разъяснениями того, как они «отслеживают работу компаний – объектов инвестирования по актуальным вопросам, включая стратегию, финансовые и нефинансовые показатели, риски, структуру капитала, воздействие в социальной и экологической сферах, корпоративное управление». Другой раздел проекта этого закона наделит компании более значительными правами по получению информации о том, кто является их акционерами (бенефициарными собственниками), даже в тех случаях, если пакетами акций управляют посредники. Тенденция активного продвижения идеи о важности следования стратегиям устойчивого и социального ответственного развития, баланса интересов между финансовой выгодой для акционеров и долгосрочной устойчивостью компаний активизировала в последние годы дискуссии в западном инвестиционном и деловом сообществе об отношениях портфельных инвесторов с корпорациями, их менеджментом, крупными стратегическими акционерами (что особенно актуально для Европы) по вопросам целей развития корпораций, обеспечения долгосрочной устойчивости и конкурентоспособности последних. Крупные институциональные инвесторы начинают отходить от идеологии «максимизации стоимости для акционеров», которая была господствующей среди подавляющего большинства портфельных инвесторов с 1980-х гг., в особенности у хедж-фондов и «акционерных активистов». В рамках этой идеологии, успех или провал бизнеса оценивался на основе размера прибыли на акцию, совокупной акционерной прибыли и аналогичных финансовых показателей. Таким факторам, как удовлетворенность клиентов корпорации, инновации и воспитание корпорацией квалифицированных и лояльных работников, уделялось второстепенное внимание. В рамках такого подхода инвесторы активно поддерживали меры, которые приводили к росту акционерной стоимости в краткосрочном плане, – выплата дивидендов, обратный выкуп акций, сокращение численности персонала, сокращение капитальных расходов и расходов на НИОКР. При этом меры, которые чрезвычайно важны для укрепления бизнеса в долгосрочном плане, но не приводившие к ярко выраженному позитивному эффекту для краткосрочной акционерной стоимости, исключались из числа приоритетов и менеджмент компаний даже подвергается жесткой критике за них. Крупные институциональные инвесторы теперь открыто признают негативные последствия давления краткосрочно настроенных портфельных инвесторов-«активистов» на корпорации, прежде всего в США, где подобное давление ранее особенно приветствовалось. Следуя этому давлению, рекомендациям «думать как активист», советы директоров и менеджмент большого числа американских публичных компаний сохраняют высокий уровень дивидендных выплат (80–90 % чистой прибыли) или даже увеличивают его, осуществляют выкупы акций, сокращая капитальные расходы, НИОКР, программы повышения квалификации сотрудников и численность персонала. Различные исследования свидетельствуют об очень сильном давлении со стороны «акционеров-активистов» с целью обеспечения максимально высоких краткосрочных финансовых показателей на советы директоров и менеджмент даже тех компаний, которые имеют надежные стратегии, инновационный бизнес. В рамках противодействия этой негативной тенденции растущее число крупных институциональных инвесторов обсуждает идею «новой парадигмы корпоративного управления» (186). Эта концепция нацелена на перестройку отношений между корпорациями и крупными институциональными инвесторами в целях восстановления политики получения долговременных результатов. Она понимает корпоративное управление как сотрудничество между корпорациями, акционерами и другими участниками корпоративных отношений, которые совместно работают над достижением долговременной стоимости и сопротивлением политике получения краткосрочных выгод. Главным принципом этой новой парадигмы является идея о том, что хорошо управляемые корпорации должны быть защищены их крупными институциональными акционерами от нападок «акционерных активистов», что даст этим корпорациям возможность сосредоточиться на реализации долгосрочных стратегий. Для того чтобы иметь право на такую защиту, корпорация должна принять принципы эффективного корпоративного управления и продемонстрировать, что у нее есть целеустремленный, думающий совет директоров и управленческая команда, которая настойчиво проводит в жизнь надежную долгосрочную стратегию развития бизнеса. В отношении корпорации, которая соответствует этим стандартам, согласно новому подходу, институциональными инвесторами должна применяться «презумпция невиновности», а динамику цен на ее акции и квартальные результаты нужно рассматривать не сами по себе, а в контексте ее долгосрочных целей. «Новая парадигма» предусматривает, что инвесторы будут обеспечивать поддержку и терпение, необходимые для реализации руководством корпораций долговременной стоимости, станут принимать участие в конструктивном диалоге как основном способе разрешения противоречий, применять принципы ответственного управления и развивать свое понимание корпоративного управления и бизнес-стратегии корпорации. «Новая парадигма» не отвергает активность акционеров и не препятствует институциональным инвесторам поддерживать инициативы «акционеров-активистов» в тех случаях, когда это целесообразно. Недостаточно хорошо работающим корпорациям может быть полезно усиление надзора со стороны советов директоров, изменение направления стратегического развития. Ответственная и избирательная активность акционеров может быть полезным инструментом для того, чтобы обеспечить подотчетность таких корпораций и стимулировать изменения, направленные на повышение их стоимости. Институциональные инвесторы могут получить выгоду от активистов, которые продвигают такие реформы. Однако основное внимание «новая парадигма» уделяет восстановлению баланса между краткосрочными и долгосрочными целями развития компаний, ориентации активности акционеров на улучшение работы прежде всего компаний с плохим корпоративным управлением и стабильно низкими результатами. В последние годы BlackRock, State Street и Vanguard опубликовали жесткие заявления в поддержку долговременных инвестиций, критикуя политику получения краткосрочных выгод, которая негативно сказывается на поведении корпораций и экономике в целом, отвергая «финансовый инжиниринг», направленный на создание прибыли в краткосрочной перспективе в ущерб устойчивой стоимости. Ряд западных экспертных организаций опубликовали принципы и рекомендации по корпоративному управлению в рамках «новой парадигмы», в которых определяются соответствующие функции и обязанности советов директоров и других участников корпоративных отношений. В частности, в качестве важных задач советов директоров корпораций рассматривается их способность противодействовать стремлению к получению краткосрочных выгод и недальновидному акценту на «максимальное увеличение» акционерной стоимости, способность советов формулировать стратегические рекомендации и поддерживать планы менеджмента по созданию долговременной стоимости. Летом 2018 г. сенатор Э. Уоррен внесла в конгресс США законопроект, который предлагает обязательную перерегистрацию всех американских компаний с годовым объемом продаж свыше 1 млрд долл. в качестве федеральных. В рамках предложенного ею нового статуса не менее 40 % членов советов этих компаний должны избираться их сотрудниками, а на советы директоров должна возлагаться обязанность при принятии решений учитывать интересы не только акционеров, но и широкого круга стейкхолдеров – персонала корпорации, поставщиков, местных сообществ и пр. (232, 14.08.2018; 240, 17.08.2018). По ее подсчетам, с 1985 г по 2018 г. акционеры крупных американских компаний получили в виде дивидендов 7 трлн долл. Учитывая, что 84 % всех принадлежащих американцам акций находятся в руках 10 % наиболее богатых семей, это означает, что именно эта группа получила колоссальные выгоды за счет сокращения корпоративных инвестиций в НИОКР, обновление производственной базы, в развитие персонала, от низких темпов роста зарплат основной массы сотрудников. Радикальное изменение принципов формирования состава советов директоров американских корпораций, по мнению Э. Уоррен, позволит решить большое количество проблем, связанных как с повышением их глобальной конкурентоспособности, так и с более справедливым распределением создаваемого ими богатства. «Подотчетный капитализм», заложенный в моем законопроекте, – пишет Э. Уоррен, – восстанавливает идею, что американские корпорации должны заботиться об интересах всех американцев» (232, 14.08.2018). Законопроект, несомненно, столкнется с ожесточенным сопротивлением, и принятие его выглядит маловероятным. Но само его появление в США – оплоте «классического капитализма» с его краеугольной опорой на индивидуализм – можно оценить как радикальное изменение в мышлении части политической элиты страны. Как видим, среди крупнейших американских институциональных инвесторов и части политической элиты развивается подход, который означает сближение их взгляда на практику корпоративного управления со «стейкхолдерской моделью», которая лежит в основе идеологии и практики корпоративного управления, работы советов директоров в странах ЕС. Приверженность ЕС этой модели была подтверждена, в частности, принятием в июле 2015 г. поправок к предложению Еврокомиссии об укреплении долгосрочного взаимодействия акционеров и компаний и прозрачности этого процесса. Этот документ характеризует роль акционеров в публичных компаниях следующим образом: «Несмотря на то что акционеры не являются собственниками корпораций, которые представляют собой самостоятельные юридические лица, не находящиеся под их полным контролем (курсив мой. – И.Б.), акционеры играют значимую роль в управлении этими корпорациями». Как видим, в рамках этого подхода акционеры рассматриваются лишь как одна из групп, пусть даже и очень важная, влияющих на деятельность корпорации. Ориентация на баланс интересов различных участников (стейкхолдеров) корпораций с целью обеспечения устойчивого развития и конкурентоспособности последних активно поддерживается европейскими институциональными инвесторами. Так, летом 2015 г. компания по управлению активами Legal & General Investment Management[10 - Крупная европейская компания по управлению активами и международный инвестор, имеющая под управлением активы стоимостью более 700 млрд долл.] обратилась к советам директоров 350 крупнейших корпораций, акции которых обращаются на Лондонской фондовой бирже, с просьбой поддержать идею о прекращении подачи квартальной отчетности публичными компаниями, подчеркнув: «Отчетность, в которой основное внимание уделяется краткосрочным показателям, не обязательно способствует построению устойчивого бизнеса, так как может подтолкнуть менеджмент к ориентации на краткосрочные цели и отвлечь его от факторов развития бизнеса в будущем». Представленный анализ показывает, какую важную роль сыграли институциональные инвесторы в формировании принципов западной лучшей практики корпоративного управления в целом, в частности, «универсальной модели» совета директоров (как с точки зрения принципов формирования состава совета, так и содержания его работы). К описанному выше считаю важным добавить, что различия в практиках корпоративного управления, работы советов директоров корпораций стран Северной Америки и ЕС постепенно становятся менее ярко выраженными. Сближению этих практик способствуют не только изменения в структуре акционерного капитала корпораций этих стран, но и в неменьшей степени общая социальная культура стран Запада. Представленный анализ также показывает, какая масштабная и содержательная работа ведется западными институциональными инвесторами в отношении базовых принципов корпоративного управления западных публичных компаний, организации работы их советов директоров, как эволюционируют эти принципы. Роль стейкхолдеров в функционировании современной западной корпорации Исключительно важным фактором, определяющим общую направленность регулирования и содержание практики корпоративного управления вообще и советов директоров корпораций в частности, в западных странах является их социально-политическая культура, принципы функционирования государства и общества, социальные ценности, определяющие поведение граждан. Поэтому считаю важным вкратце охарактеризовать эти фундаментальные основы деятельности западных корпораций. Политическая конкуренция, периодическая сменяемость руководства и состава органов власти формирует общую культуру подотчетности власти различных уровней перед гражданами, заинтересованность с ее стороны в выявлении и учете интересов различных социальных групп, вынуждают органы государственной власти к раскрытию информации о своей деятельности. Разделение властей и реальная независимость каждой из ее ветвей (законодательной, исполнительной, судебной) формируют у граждан в целом понимание важности такого баланса, механизма сдержек и противовесов в качестве основополагающего управленческого принципа во всех сферах деятельности: государственное и местное управление, предпринимательская деятельность, функционирование общественных организаций различного рода. Политические партии вынуждены бороться за избирателей на разных уровнях, изучать интересы рядовых граждан, различных профессиональных, социальных групп, искать способы учета, согласования этих интересов как в периоды избирательных компаний, так и после их завершения[11 - Реагирование ведущих политических партий на настроения избирателей, в том числе в области регулирования корпоративных отношений, можно проиллюстрировать следующим примером. Исследование, проведенное летом 2014 г. газетой Financial Times, показало: 61 % британских избирателей хотят, чтобы партия, которая победит на общих выборах в будущем году, заняла более жесткую позицию в отношении крупного бизнеса, прежде всего в отношении таких вопросов, как вознаграждение руководителей и уклонение от налогов. Комментируя это, председатель Совета по финансовой отчетности У. Бишофф заявил: «Общество редко относилось к крупному бизнесу с большим цинизмом; уровень доверия сейчас самый низкий за все время. Эффективное и очевидное этичное поведение имеет принципиальное значение для восстановления и сохранения доверия среди клиентов и инвесторов». С этого времени правительство консервативной партии (традиционно воспринимаемой как партия крупного капитала) проявляло беспрецедентную активность в вопросах выработки новых правил корпоративного управления, в том числе в таких вопросах, как повышение влияния акционеров на определение вознаграждения топ-менеджеров компаний и увеличение объема раскрываемой по этому вопросу информации, повышение разнообразия состава советов директоров, увеличение внимания советов к учету интересов стейкхолдеров, предоставление им возможностей влияния на советы директоров.]. Публичность является неотъемлемой частью такой деятельности. Ярко выраженной тенденций развития обществ развитых стран является их усложнение – появление новых социальных, культурных, этнических (в результате иммиграции) групп со своими специфическими интересами. Как писал А. де Токвиль, «в демократии каждое поколение – это новый народ». Это побуждает политические, общественные движения быть «в форме», в состоянии идентифицировать интересы различных социальных групп и учитывать их в своей деятельности. Различные общественные, профессиональные объединения, бизнес-ассоциации вынуждены вести активную работу среди своей целевой аудитории с тем, чтобы заручиться ее поддержкой в своем взаимодействии с политическими партиями, государственными и местными органами власти при продвижении различных норм и правил, благоприятствующих реализации интересов этих организаций и их членов. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/igor-belikov/sovet-direktorov-kompanii-novyy-podhod/?lfrom=688855901) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Примечания 1 Применительно к развитым странам Запада (США, Канада, страны ЕС, Норвегия, Финляндия и Швейцария, Австралия, Новая Зеландия) я буду понимать под корпорациями компании, акции которых прошли листинг и торгуются на фондовых биржах. 2 Принципы корпоративного управления ОЭСР. 2004; Руководящие принципы ОЭ- СО по корпоративному управлению на государственных предприятиях. 2010; Принципы корпоративного управления G20/ОЭСР. OECD (2016); Cadbury A. Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance, Gee, London, December, 1992; German Corporate Governance Code. 2017; Review of the role and effectiveness of non- executive directors. 2003; The UK Corporate Governance Code 2014. 3 В ряде западных юрисдикций есть ограничения на участие инвестиционных фондов в корпоративном управлении компаний – объектов вложений. Например, американский закон об управлении пенсионными накоплениями граждан (ERISA) предусматривает, что фидуциарные обязанности управляющих пенсионными накоплениями означают осуществление лишь таких действий, которые имеют отношение к повышению экономической стоимости находящихся в управлении средств, а экономические результаты реализации прав голосования по акциям должны быть выше связанных с такими действиями издержек. В Швеции один из очень крупных фондов (АР7), управляющий пенсионными накоплениями граждан, не имеет права голосовать находящимися в его портфеле акциями шведских компаний. При том что на другие фонды пенсионных накоплений такие ограничения не распространяются. 4 На конец 2017 г. в рейтинге топ-500 мировых инвестиционных фондов эти три фонда занимали первые три места со следующими показателями: под управлением BlackRock находились активы совокупной стоимостью 6,288 трлн долл. (почти 8 % всех глобальных активов под управлением), для Vanguard Asset Management этот показатель составлял 3, 727 трлн долл., для State Street Global Advisors – 2,340 трлн долл. Для сравнения: в 2016 г. государственный бюджет США составлял 3,853 трлн долл., Китая – 2,246 трлн долл., Германии – 1,515 трлн долл., России – 246 млрд долл. 5 Национальная ассоциация корпоративных директоров (NACD) – одно из ведущих профессиональных объединений США. Объединяет более 18 000 человек, являющихся членами советов директоров публичных и частных компаний, НКО. Ассоциация имеет 22 отделения, активно занимается разработкой профессиональных стандартов своих членов, повышением их квалификации, тесно сотрудничает с другими профессиональными ассоциациями и фирмами по предоставлению профессиональных услуг. 6 SASB (Sustainability Accounting Standards Board) – базирующаяся в США независимая организация, развивающая стандарты раскрытия материально значимой информации, позволяющей инвесторам лучше понять проблемы, связанные с вопросами устойчивости в деятельности компаний. 7 Eurosif – крупнейшая европейская ассоциация, развивающая принципы устойчивого и социально ответственного инвестирования в Европе. 8 CalPERS – созданная в 1932 г. пенсионная система государственных служащих Калифорнии. Является агентством исполнительной власти штата Калифорния, которое «управляет пенсиями и льготами для здоровья для более чем 1, 9 млн государственных служащих Калифорнии, пенсионеров и их семей. На 01.07.2018 г. активы под управлением составляли 330 млрд долл. С начала 1990-х гг. известна очень высоким уровнем активности, направленной на улучшение корпоративного управления в публичных компаниях. 9 Совет по финансовой стабильности – международная организация, созданная в 2009 г. странами «большой двадцатки» с целью выявление слабых мест в области мировой финансовой стабильности, разработки и применения регулирующей и надзорной политики в этой сфере. 10 Крупная европейская компания по управлению активами и международный инвестор, имеющая под управлением активы стоимостью более 700 млрд долл. 11 Реагирование ведущих политических партий на настроения избирателей, в том числе в области регулирования корпоративных отношений, можно проиллюстрировать следующим примером. Исследование, проведенное летом 2014 г. газетой Financial Times, показало: 61 % британских избирателей хотят, чтобы партия, которая победит на общих выборах в будущем году, заняла более жесткую позицию в отношении крупного бизнеса, прежде всего в отношении таких вопросов, как вознаграждение руководителей и уклонение от налогов. Комментируя это, председатель Совета по финансовой отчетности У. Бишофф заявил: «Общество редко относилось к крупному бизнесу с большим цинизмом; уровень доверия сейчас самый низкий за все время. Эффективное и очевидное этичное поведение имеет принципиальное значение для восстановления и сохранения доверия среди клиентов и инвесторов». С этого времени правительство консервативной партии (традиционно воспринимаемой как партия крупного капитала) проявляло беспрецедентную активность в вопросах выработки новых правил корпоративного управления, в том числе в таких вопросах, как повышение влияния акционеров на определение вознаграждения топ-менеджеров компаний и увеличение объема раскрываемой по этому вопросу информации, повышение разнообразия состава советов директоров, увеличение внимания советов к учету интересов стейкхолдеров, предоставление им возможностей влияния на советы директоров.