Эволюция Haier. От убыточного завода до глобальной суперплатформы

Эволюция Haier. От убыточного завода до глобальной суперплатформы Ху Юн Хао Ячжоу Перед вами история Haier – компании-феномена. Ее руководитель Чжан Жуйминь сумел превратить умирающий завод холодильников в процветающую компанию с огромным ассортиментом и вывел китайские товары на высокий международный уровень. Он изучал и внедрял лучшие бизнес-идеи, не боялся менять мышление сотрудников и подходы к управлению. Эта история для всех, кто интересуется китайским бизнесом и менталитетом, лучшими бизнес-практиками и инновациями. Сегодня Haier – глобальная платформа для предпринимателей, лидер по инновациям и узнаваемый во всем мире бренд. Чжан Жуйминь – миллиардер, обладатель многочисленных наград, в том числе Thinkers50 и Йельской школы менеджмента. В 2014 и 2017 годах он входил в список величайших лидеров мира журнала Fortune. На русском языке публикуется впервые. Ху Юн и Хао Ячжоу Эволюция Haier. От убыточного завода до глобальной суперплатформы Научный редактор Арина Смирнова Издано с разрешения INFINITE IDEAS LTD Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. © Infinite Ideas Ltd 2016. All rights reserved. © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019 * * * Предисловие Обращение Чжан Жуйминя, председателя и генерального директора Haier Group, к производителям Развитие технологий – ключевой фактор в деле повышения благосостояния человечества. Благодаря разуму становятся возможными все более мощные цивилизационные прорывы. Интернет привел к невероятному росту наших технических ресурсов, и мы подошли к критически важной точке. Крупномасштабная индустрия будет развиваться таким образом, что человек станет частью большого механизма, пойдет по новым путям развития. Нулевое расстояние, децентрализация и распределенное интернет-мышление вводят нас в эру, полную новых перспектив и вызовов. За тридцать лет развития и инноваций Haier превратилась из маленького, близкого к банкротству коллективного предприятия в ведущий бренд крупной бытовой техники. У компании сотни миллионов пользователей во всем мире, и каждый день на рынке появляются сотни тысяч товаров нашей марки. Благодаря промышленным достижениям мы менее чем за треть века преодолели путь, который у предприятий в развитых странах занял столетие. Мы рассчитываем стать классическим примером развития бизнеса, на который будут ориентироваться другие. Наша цель перед лицом новых вызовов – и впредь сохранить дух новаторства, лежащий в основе Haier. Мы должны остаться предприимчивыми и современными. Как-то раз император спросил своих сановников, в чем разница между предпринимателем и хранителем, то есть между созданием нового и поддержанием его на должном уровне. Ему ответили, что начать дело трудно, однако продолжать его еще труднее. Корпоративная культура Haier отвечает на этот вопрос иначе. И начало, и развитие начатого – это две стадии единого процесса. Единственный путь вперед – это проявлять предпринимательскую инициативу. Дух предпринимательства как установка на успех описан в классическом китайском трактате «Дао дэ цзин»[1 - «Дао дэ цзин» («Книга пути и достоинства») – основополагающий источник учения и один из выдающихся памятников китайской мысли, оказавший большое влияние на культуру Китая и всего мира. Основная идея этого произведения – понятие дао – трактуется как естественный порядок вещей, не допускающий постороннего вмешательства, «небесная воля» или «чистое небытие». Споры о содержании книги и ее авторе продолжаются до сих пор. Прим. ред.]: враг подавляется силой, но истинным победителем человека делает лишь победа над самим собой. Сущность культуры Haier в том, что мы не почиваем на лаврах. Это верно не только для компании, но и для любого нашего сотрудника. В эпоху интернета каждый сам себе бизнесмен и генеральный директор в одном лице. В китайском языке иероглиф «предприниматель» лишь немного отличается от иероглифа «предприятие», и тем не менее эти понятия разные по смыслу. Предприятие сосредоточено на бизнесе, а предприниматель – на клиенте. Сверхзадача предприятия – создать идеальные продукты и услуги, а предпринимателя – максимально удовлетворить чаяния потребителя. Лицом предприятия являются его размеры и прибыли, а лицом предпринимателя – лояльные клиенты. Предприятия пользуются менеджментом, а предприниматели – собственным уникальным набором методов. И каждая их инновация может привести к рождению новой компании. На заре существования Haier нашим вкладом в развитие общества были товары, а затем и услуги под брендом компании. После этого Haier решила перейти от замкнутой иерархической структуры к открытой бизнес-платформе, от огороженного стеной сада – к большой экосистеме новых производителей и предприятий. Сегодня мы делимся с обществом нашими ресурсами, предоставив производителям бизнес-платформу с брендом Haier, на которой новаторы-энтузиасты могут разработать новые продукты. Кроме того, мы предлагаем всем желающим свою цепь поставки ресурсов, благодаря которой любой контрагент или клиент может участвовать в новых процессах Haier и создавать потребительскую ценность. Именно на почве равных, честных и взаимовыгодных для всех заинтересованных сторон возможностей и условий и возникают инновации. С 2005 года Haier применяет бизнес-модель «индивидуальные цели сообща». Мы отказались от привычного всем стремления к традиционным бизнес-результатам. Эта смена модели вызвала волну критики и непонимания, но мы полны решимости выстоять. Нами руководит не только жажда успеха, но и исследовательский дух. Отмечая десятилетие основания компании в 1994 году, я написал статью под названием «Haier[2 - Один из иероглифов в названии компании означает «море» или «океан». Прим. ред.] – это океан». Теперь же я представляю Haier в виде облака: ведь как ни велик океан, у него все же есть берега, а небо бескрайне. Открывать, открывать и еще раз открывать! На облачной платформе Haier зародилось и выросло более ста небольших компаний. Они уже покинули нас и стали самостоятельными предприятиями. Интернет-платформой пользуются и социальные предприниматели, заслуживающие особого уважения. В отличие от самой компании, у инновационной платформы Haier нет тридцатилетней истории. Она – новорожденный ребенок, восходящее солнце. Производители, работающие на ней, – и ее строители, и предприниматели одновременно. Я хотел бы отдать должное великой эре созидателей. Haier стремится быть домом и сообществом для производителей-новаторов. Введение * * * Стюарт Крейнер и Дез Дирлав Организации, управляемые наиболее эффективным и инновационным образом, с большой вероятностью превзойдут соперников. Управление – это одно из ключевых конкурентных преимуществ. Такова основа концепции управленческой инновации, которую проповедуют Гэри Хэмел и Джулиан Биркиншоу[3 - Гэри Хэмел (род. 1954) – американский эксперт по вопросам менеджмента и стратегий управления, практикующий консультант. Работал в качестве консультанта по управлению с такими компаниями, как General Electric, Nokia, Nestle, Shell, IBM, Microsoft, Alcoa, Ford, Dow Chemical и другими. В качестве приглашенного профессора преподавал международный бизнес в Мичиганском университете и Гарвардской школе бизнеса. Джулиан Биркиншоу (род. 1964) – доцент кафедры стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса и сотрудник Advanced Institute of Management Research. Его исследования, преподавание и консультационные услуги сосредоточены на стратегическом управлении в крупных мультинациональных корпорациях. Прим. ред.] из Лондонской школы бизнеса. Организации всех видов постоянно ищут новые, более совершенные, способы управления – от бережливого производства[4 - Бережливое производство (lean production) – подход к управлению организацией, основанный на повышении качества продукции при одновременном сокращении расходов. Концепцию бережливого производства разработал инженер компании Toyota Тайити. Она предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника компании и полную ориентацию на потребителя. Главная задача бережливого производства – непрерывное устранение потерь: только таким образом можно добиваться совершенства, снижать стоимость продукта и повышать его качество. Прим. ред.] Toyota до «стратегии голубого океана»[5 - «Стратегия голубого океана» (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=21991988) – книга по стратегии бизнеса, авторы Чан Ким и Рене Моборн (М.: МИФ, 2017). Книга иллюстрирует бурный рост и высокую прибыльность компаний, которые могут генерировать продуктивные бизнес-идеи, создавая не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того чтобы соревноваться со множеством конкурентов на малоприбыльных рынках («алый океан»). Прим. ред.], принятой правительством Малайзии. Задача менеджеров – более результативно использовать имеющиеся и выявлять потенциальные ресурсы, которые понадобятся в будущем. Крупнейшие современные корпорации осознают все более насущную важность менеджмента. Вызовы, стоящие сейчас перед Facebook, Apple и Google, в сущности, сводятся к вопросам управления. Все эти компании разработали революционные технологии и теперь стремятся максимизировать социальное и экономическое влияние этих нововведений, что тоже входит в круг задач управленцев. К сожалению, в последние десятилетия слово «менеджмент» приобрело дурную славу, став своего рода синонимом мелочной бюрократии – безликой массы клерков, забивающих цифры в электронные таблицы. В больших государственных структурах к менеджерам относятся с подозрением. В быстро растущих высокотехнологичных компаниях их воспринимают как выскочек в строгих костюмах, которые играют во «взрослых», – в отличие от парней в джинсах и футболках, авторов блестящих идей и еще более великолепных продуктов. Однако без должного менеджмента легко зайти в тупик. Для роста и развития предприятиям необходимо правильное управление. Кто такие менеджеры? Если согласиться с утверждением о важности менеджмента, то возникает вопрос: кто такие менеджеры? Кто, в сущности, занимается управлением? В прошлом веке и даже раньше под эту область стремились подвести научный фундамент – благодаря этому нынешние менеджеры лучше образованы. Они обучаются в бизнес-школах, постоянно повышают свою квалификацию, черпают новейшие идеи из книг, журналов и онлайн-семинаров. Проблема, однако, в том, что менеджмент стал видом деятельности для избранных, хотя для дальнейшего развития ему необходим приток новой крови. Конечно, профессиональные управленцы со степенью MBA, чьи книжные полки прогибаются под спудом умных мыслей, заинтересованы в том, чтобы оградить свою вотчину от непрошеных гостей. Курица не станет голосовать за суп. Неприглядная правда в том, что заводского рабочего, предложившего удачную идею об оптимальном использовании ресурсов, сегодня вряд ли услышат, как и сто лет тому назад (несколько громких исключений только подтверждают это правило). В очень многих организациях управленцы элементарно не допускают к административным высотам талантливых людей. Но, на наш взгляд, ситуация постепенно меняется. Нет сомнения, что менеджмент постепенно перестраивается, чтобы максимально аккумулировать новые ресурсы. Для этого нужно осознать пять ключевых черт эффективного управления. 1. Естественность. Эффективный менеджмент не имеет ничего общего с запутанными отчетами, лабиринтами таблиц и скрупулезным измерением второстепенных параметров. Все это тоже важно, но нельзя забывать, что менеджмент – это не только наука, но и искусство. Сердце управления – это люди, и им надо дать свободу распоряжаться собой, раскрывать потенциал и индивидуальные особенности. 2. Открытость. Одна из важнейших парадигм ведения бизнеса последнего десятилетия – это открытые инновации. Классический пример такого продуктивного подхода демонстрирует Procter & Gamble, где охотно внедряют идеи клиентов, поставщиков и других советчиков со стороны. Ни одна компания не обладает монополией на мудрость, в том числе на мудрость в сфере управления. Чем шире распахнуты двери для управленческих идей, тем выше вероятность, что мощный менеджмент станет конкурентным преимуществом организации. 3. Свобода от иерархии. В 1990-х годах Том Питерс[6 - Том Питерс (род. 1942) – американский писатель, бизнес-гуру. Прим. ред.] заявил о скором вымирании менеджеров среднего звена, назвав их «печеными гусями». Если бы! Недавно, работая с одной компанией в Кремниевой долине, мы обнаружили там целую группу таких настроенных на бездействие управленцев. И даже прозвище «зомби» не мешало им формально заправлять в этой части долины. Осмотритесь – и вы увидите, что эти заносчивые «менеджеры среднего звена», а проще – балласт, живы и здравствуют, в том числе в крупных корпорациях. Любой менеджер должен оправдывать свое пребывание на должности пользой, которую он приносит компании. Сам же факт того, что он занимает место в иерархии, ничего не значит. 4. Использование технологий. Поразительно, как часто в посещенных нами организациях передовые технологии используются везде – от производства до взаимодействия с клиентами и пользователями, но только не в управлении! Хотя, по сути, технологии дают менеджерам простор для творчества, делают управление более глобальным, интерактивным и смелым, чем когда бы то ни было. Лучшие менеджеры, которых мы встречали, всегда в восторге от открывшихся возможностей. 5. Небольшие структурные единицы. В идеале управляющие органы должны иметь ограниченный размер и неограниченные устремления. Наличие небольших, гибких, вооруженных технологиями команд – характерная черта отделов исследований и разработок инновационных компаний, но не других подразделений. Совету директоров следует быть маленьким, кругу топ-менеджеров – узким, и так на всех уровнях компании. Микрокоманды – своего рода виагра для качества управления. Кроме «перенастройки» менеджмента, которая придаст эффективность работе компании, следует задуматься о самой природе организаций. Организация – это «контекст», в рамках которого осуществляется управление. Менеджмент и организация работают в тандеме и не должны быть статичными. Организации постоянно меняют – по крайней мере, должны менять – форму и вектор действий. Увы, как и менеджмент, многие современные организации построены по образцам столетней давности. В эру интернета по-прежнему доминируют промышленные корпорации с устаревшими структурой и ожиданиями. Не давайте сбить себя с толку косметическими послаблениями вроде бесплатных обедов, свободного дресс-кода и так далее: у современных предприятий излишне жесткая структура. Возможно, замысловатые организационные схемы ушли в прошлое, но по своей структуре и мышлению компании и в наши дни беспощадно линейны. Современные корпорации застряли в прошлом веке. Тогда делали акцент на размерах, эффекте масштаба, который создавали конвейеры и массовое производство. Именно возможность наращивать объемы оправдывала существование корпораций ХХ века. Но времена меняются. Численность сотрудников больше не служит коммерческим преимуществом и залогом долголетия организации. Неповоротливые гиганты умирают. Размеры действительно защищают организацию – но лишь от изменений, необходимых для выживания. Исследования доказали: сомневающиеся в себе люди более успешны. Примените ту же логику к менеджерам и организациям – и вы поймете, что необходимо для конкуренции в грядущем мире. Лучшими станут те, кто анализирует каждый элемент своих действий. Как явствует из данной книги, Чжан Жуйминь – выдающийся генеральный директор Haier – и другие сотрудники этой компании много лет размышляют о природе своей организации и задумываются над тем, правильно ли они управляют. «Нет успешных компаний, есть компании, идущие в ногу со временем, – сказал Чжан Жуйминь во время нашей встречи в штаб-квартире Haier в Циндао. – Изучать бизнес-модели и управленческое мышление можно бесконечно. Надо бросить себе вызов: сумеешь ли ты не устареть во времена перемен?» Чжан Жуйминь – скромный человек, что проявляется и в его манерах, и необычайно любознательный. Он также самый начитанный руководитель, которого мы встречали, и знает Минцберга и Хэмела, Хэнди и Кантер[7 - Генри Минцберг (род. 1939) – специалист в области бизнеса и управления. Сторонник позиции, что современное преподавание менеджмента идет по неверному пути: попытки превратить менеджмент в науку (сам Минцберг считает его искусством) наносят дисциплине непоправимый вред. Сторонник обучения менеджеров, уже имеющих опыт работы, а не студентов, совершенно не представляющих, с чем им придется столкнуться в реальном мире бизнеса. Чарльз Хэнди (род. 1932) – английский специалист в области психологии менеджмента, управления изменениями, теории и практики процесса индивидуального познания. Розабет Кантер (род. 1943) – автор работ по управлению изменениями, инновациями, реорганизацией. Прим. ред.]. Он хочет совершенствовать себя и свою компанию. Если вы думаете, что в этом желании нет ничего особенного, то вы ошибаетесь. Многие руководители высшего звена, с которыми нам довелось общаться, одержимы сохранением своего статус-кво и фондовыми опционами, а не повышением производительности – и организации, и своей собственной. Вероятность, что они начнут обсуждать последние веяния в области инноваций, не больше того, что они вылезут из окна кабинета и спустятся по канату на улицу. Конечно, бывают и исключения, но смирение и любопытство – редкость в мире западных корпораций. История Haier уникальна, но ее опыт актуален и бросает колоссальный вызов другим компаниям. Эта корпорация прошла путь от терпящего бедствие заштатного завода к поглощению GE Appliances – части крупнейшей корпоративной империи современной Америки. То, как Haier изменила подходы к управлению, должно стать уроком для менеджеров по всему миру и повлиять на их отношение к работе. Пока что Haier успешно проходит придуманную ее генеральным директором «проверку на современность». Мы отдали должное славной истории компании, присудив ей и лично Чжан Жуйминю премию Thinkers50[8 - Основанный в 2001 году рейтинг Thinkers50 – первый в мире рейтинг бизнес-теоретиков. Составляется на основе онлайн-голосования, публикуется каждые два года. Бренд Thinkers50 выпускает книги, видеоблог, подкасты. Прим. ред.]. Это история о том, как могут и должны меняться менеджмент и организации, которые хотят создавать будущее. Стюарт Крейнер и Дез Дирлав Март 2017 года 1. До Haier (1978–1983) Китайский прагматизм Китайская экономическая реформа началась с деревни. Однажды вечером в ноябре 1978 года в маленьком местечке Сяохэ в уезде Фэнъян округа Чучжоу, расположенного в провинции Аньхой, восемнадцать крестьян, рискуя свободой, поставили свои красные отпечатки ладоней на договорах. Сельский Китай начал исторический переход от системы народных коммун к семейной подрядной ответственности. С самого начала эту реформу приводило в движение меньшинство. В книге «Как Китай стал капиталистическим»[9 - Коуз Рональд, Ван Нин. Как Китай стал капиталистическим. М., 2016. (Серия «Библиотека свободы»). Прим. ред.] Рональд Коуз и Нин Ван представили систематический обзор китайской реформы. Они полагают, что, в сущности, реформ было две: одну продвигало правительство, а другая была революцией меньшинства. Но именно последняя и привела к подлинному изменению экономики Китая, возрождению рыночных сил и предпринимательского духа. Реформа способствовала созданию коллективных, домашних и городских предприятий, а также легализовала самозанятость и создание Шэньчжэньской особой (свободной) экономической зоны[10 - СЭЗ Шэньчжэня, созданная в 1980 году, стала первой свободной экономической зоной на территории КНР. Носит преимущественно промышленный характер; здесь развиваются ядерная энергетика, электроника, машиностроение, высокотехнологичные отрасли, химическая промышленность, проводится разработка месторождений нефти в Южно-Китайском море. По экспорту и импорту Шэньчжэнь лидирует среди самых больших континентальных городов Китая. Прим. ред.]. Возникшие на обочине социалистической системы, именно эти силы стали главными факторами экономических преобразований. Практицизм – это сердце философии китайских реформ и политики открытости. Вызванная проблемами, реформа все шире распространялась по мере их решения. Экономические преобразования В сентябре 1978 года Дэн Сяопин совершил инспекционную поездку на северо-восток страны. Он посетил много предприятий, изучал проблемы народного хозяйства и в итоге заявил: «Мы должны быстро и решительно сосредоточить внимание на подъеме экономики». В декабре того же года на Третьем пленуме ЦК КПК одиннадцатого созыва была поставлена задача стратегической модернизации социалистической экономики – от плановой к современной рыночной. Экономист Чжуан Учан назвал это преобразование «величайшей программой экономических реформ». На этом фоне зародился новый класс китайского общества – предприниматели. Движение происходило постепенно, и коммерческий ландшафт формировался медленно. Открытие У любых социальных изменений есть передний край. Дэн Сяопин заявил, что «создание единой общенациональной программы можно начать с регионов: запустить новую систему в одном месте или отрасли, а затем постепенно расширить ее. Центральные органы власти должны разрешать и поощрять такие попытки на местах». В апреле 1979 года Дэн Сяопин выдвинул идею создания пилотных проектов: «Чтобы проложить новый путь, можно выделить специальную площадку – особые зоны». По его инициативе Центральный комитет КПК и Государственный совет КНР приняли решение о создании таких зон в Шэньчжэне, Чжухае, Шаньтоу в провинции Гуандун, а также в Сямыне в провинции Фуцзянь. В мае 1980 года по предложению Дэн Сяопина уже имеющиеся экспортные зоны были переименованы в особые экономические зоны, а 25 августа 1980 года Постоянный комитет Всекитайского собрания народных представителей принял декрет об Особой экономической зоне в провинции Гуандун. Этот шаг стал официальным рождением особых экономических зон в Китае. Бытовая электроника Начиная с 1978 года двери китайского бизнеса открылись миру, и страну посетили некоторые известные топ-менеджеры и руководители. Первый визит Коносукэ Мацуситы[11 - Коносукэ Мацусита (1894–1989) – японский бизнесмен, основатель Matsushita Electric, известной бытовой электроникой под брендами Panasonic, Technics, National. Прим. ред.] состоялся в 1979 году. Он хотел помочь развитию китайской электронной промышленности путем сотрудничества с японскими производителями. В том же месяце Китай посетил глава компании Sony Акио Морита. Двадцать седьмого декабря 1979 года под лозунгом «Улучшим культурную жизнь с помощью бытовой техники!» в Пекинском универмаге появилась продукция фирмы Panasonic. В витрине стояла юная красавица-фотомодель, держащая в руках поднос с чаем. Ее окружали телевизоры, холодильники, стиральные машины, стереомагнитофоны и другая современная домашняя электроника. Это была картина новой, прекрасной семейной жизни. Сверху яркими иероглифами было написано китайское название фирмы. Эта витрина стала для еще вчера закрытого общества настоящим окном в мир. Ее, конечно, немедленно раскритиковали за «пропаганду потребленчества и капиталистического образа жизни», а кто-то даже приклеил на стекло бумагу с надписью: «Это измена!» – но энтузиазм в отношении бытовой техники только разгорался. Японские телевизоры приобрели невероятную популярность. Благодаря электронике из Страны восходящего солнца китайский народ узнавал о мире. Многие девушки в те годы мечтали получить в приданое магнитофон марки Sanyo, а также модные солнечные очки и брюки клеш. Много лет спустя все производственные мощности Sanyo по выпуску бытовой техники приобретет китайская компания Haier. Менеджмент по-японски Японцы не только поставляли в Китай современную технику – не менее важно было и проникновение в страну японского стиля управления. «Бог менеджмента» Коносукэ Мацусита стал первым японским бизнесменом, привлекшим к Поднебесной всеобщее внимание. Основатель фирмы Panasonic выступил инициатором деления компаний на отделы, пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и других японских принципов управления предприятием. С 1949 года и почти до начала экономической реформы в Китае не существовало менеджмента в его современном понимании, основанного на свободе предпринимательства и рыночной конъюнктуре. В стране действовала централизованная плановая модель экономики, базирующаяся на государственной собственности. Предприятия играли роль мастерских, выполняющих производственные задачи, и управленцы занимались исключительно организацией производственных процессов. Интересны национальные различия в интерпретации принципов научного менеджмента, разработанных в начале ХХ века Фредериком Тейлором[12 - Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) – американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента. Утверждал, что главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника, а также что власть на предприятии не должна принадлежать его владельцу только на основании права собственности. Управлять должны специально подготовленные люди – менеджеры. Прим. ред.]. Эту систему тогда жестко критиковали в России и Китае, называя ее «утонченным зверством буржуазной эксплуатации» рабочего класса. Считалось, что принципы организации производства повышают производительность, но, в сущности, порабощают трудящихся. Из тейлоризма хотели позаимствовать все ценное, но без вреда для рабочих. В 1980-х годах, когда Китай приступил к экономическим преобразованиям, желание адаптировать систему Тейлора использовали не только для пропаганды внедрения конвейеров, но и как обоснование введения западных приемов управления. Однако ключевые принципы Тейлора вели к созданию жесткой корпоративной культуры. Китайским предпринимателям был по душе скорее гибкий менеджмент Мацуситы. Он стал для них первым примером для подражания. После него пришли Кадзуо Инамори из Kyocera, Акио Морита из Sony, Тайити Оно из Toyota и Соитиро Хонда из Honda Motor. Благодаря Мацусите и другим японским управленцам первое поколение китайских бизнесменов осознало роль компаний в возрождении национальной экономики и поверило, что «промышленность может служить родине». Менеджмент по-американски Когда в 1979 году Коносукэ Мацусита и Акио Морита посетили Китай, большинство китайцев не знали даже азов менеджмента и совершенно не понимали, как устроен международный рынок. Япония в тот период переживала подъем. Благодаря нефтяному кризису 1970-х годов экономичные японские автомобили завоевали американский рынок, а в высокотехнологичных областях японские производители электроники даже обошли своих американских конкурентов. Система производства Toyota стала считаться образцовой. В то время в бизнес-сообществе вошли в моду автоматизация и стандартизация процессов, метод канбан[13 - Канбан – система бережливого производства, позволяющая реализовать принцип «Точно в срок», то есть производить только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное время. Канбан популярен в ИТ-отрасли как гибкий метод управления разработкой, реализующий принцип «Точно в срок» и способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. Подробнее см.: Андерсон Дэвид. Канбан. Альтернативный путь в Agile. (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=23132153) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Прим. ред.] и другие концепции. В том же 1979 году гарвардский профессор Эзра Фогель написал книгу Japan as Number One: Lessons for America. Два года спустя другой американский эксперт, Уильям Оучи, использовал японские компании как иллюстрацию в своей книге Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge – одной из первых, где подчеркивалась важность корпоративной культуры. Оучи писал, что суть корпоративного управления в Японии заключается в ориентации на человека и уважении к правам каждого сотрудника. Он предупреждал американские компании: «Наш противник – не японцы, а ограниченность корпоративной управленческой культуры». В тот год из-за давления японских конкурентов с серьезным кризисом столкнулся американский автопроизводитель Chrysler. Компанию возглавил Ли Якокка[14 - Ли Якокка (род. 1924) – знаменитый американский менеджер. Прошел путь от простого инженера до руководителя автомобильных корпораций Ford и Crysler. Прим. ред.]. Ему удалось переломить ситуацию и стать героем американской индустрии. А два года спустя, в 1981 году, сорокадвухлетний Джек Уэлч стал генеральным директором GE (General Electric). Его система американского менеджмента породила бурю в мире бизнеса. В Японии перенимали американские идеи, но при этом уделяли большое значение сохранению национальных традиций, которые, в сочетании с передовым западным опытом, привели к созданию уникального управленческого стиля. В целом американский корпоративный менеджмент в большей мере сосредоточен на технологиях, оборудовании, системах, методах, организационной структуре и других «жестких» факторах, а японские компании делают акцент на людях, целях, убеждениях, ценностях и прочих «мягких» элементах. Японским сотрудникам знакома любовь к рабочему месту, похожая на любовь к родному дому. В американских корпорациях не разделяют этих взглядов. Борьба между японским и американским стилем управления быстро вышла на передний план в китайских деловых кругах. Японские «боги бизнеса» уже были на взлете, но и американские компании стали мечтать о китайском рынке. В 1979 году Coca-Cola официально начала в Поднебесной свою PR-кампанию: тридцать тысяч ящиков напитка было отправлено из Гонконга в Пекин, Шанхай и Гуанчжоу, а также крупные торговые центры и гостиницы в других городах. Кампания включала в себя и первые в современном Китае промоакции в магазинах, и создание образа бренда, и мероприятия по локализации, которые вызвали волну интереса у китайских бизнесменов. В этом отношении первым предпринимателям Поднебесной повезло: у них была возможность учиться одновременно и японской, и американской культуре менеджмента. Рождение предприятий В марте 1978 года Дэн Сяопин заявил: «Наше развитие замедляется из-за неумения управлять. Технологическое отставание, низкое качество управления этими технологиями и другие факторы – больные проблемы для промышленности. Если мы считаем, что социализм превосходит капитализм, значит, мы должны управлять лучше капиталистов. Крайне важно повышать научный и технологический уровень и качество менеджмента. Между хорошим и плохим управлением огромная разница. Откровенно говоря, китайцы просто не умеют управлять». В начале 1980-х годов во время визита в страну-соседку японский экономист Рютаро Комия неожиданно заявил, что, с его точки зрения, в Китае вообще нет фабрик и заводов в их современном понимании. А уже в 1987 году Дэн Сяопин смог сказать: «Урожай превзошел самые смелые ожидания. Это связано с развитием местных предприятий». Именно последние стали средством перевода коллективного производства на рыночные рельсы. Они начали развиваться с 1979 года и пережили два взлета: в 1984–1988 и 1992–1998 годах, став самой активной частью китайской экономики. Ху Юнтай, Хай Вэнь и Цзинь Ибяо в статье How Successful has Chinese Enterprise Reform Been? писали, что «крупнейшим достижением стало рождение и быстрое развитие китайских местных предприятий». Возникли различные модели развития таких предприятий: сунъюаньская, вэньчжоуская, цзиньцзянская, модель дельты Жемчужной реки[15 - Дельта Жемчужной реки – низколежащие области вдоль эстуария Жемчужной реки (Чжуцзян) в месте ее впадения в Южно-Китайское море. После того как страна взяла курс на либерализацию экономики в конце 1970-х годов, район дельты Жемчужной реки стал одним из ведущих экономических и производственных центров в материковой части Китая. Прим. ред.]. В новом столетии все они претерпели фундаментальные изменения, а некоторые из них были полностью вытеснены новыми частными компаниями. Китайская рыночная экономика появилась с нуля и развивалась от немногих к многим, от малого к большому, от самозанятости к частному сектору. От смешанной экономики государственных и коллективных предприятий страна постепенно перешла к трем двигателям коммерции: государственным, частным и иностранным инвестициям, а также расширению доли частной экономики. В ходе развития рождались разнообразные организационные формы. Государственные и государственно-частные предприятия никуда не исчезли, но к ним присоединились частные предприятия, многонациональные компании и различные социальные организации. На основе этого плюрализма китайский народ начал переход от знакомых обособленных организационных единиц (даньвэй), закрытых двориков и деревень к открытости и разнообразию. Чжан Жуйминь. Истоки Чжан Жуйминь родился в январе 1949 года в Циндао. Он был «лаосаньцзе» – так называют тех, кто окончил школу и вступил в большую жизнь в особенно бурный период Культурной революции конца 1960-х годов. Чжан пошел по стопам отца и занялся физическим трудом, устроившись рабочим на завод бытовой техники в Циндао, со временем стал бригадиром, позднее – начальником цеха, а в декабре 1984 года возглавил предприятие. Из этого завода впоследствии и выросла Haier Group. В Haier я пришел прежде всего потому, что принадлежал к рабочему классу и имел за плечами патриотическое, «красное» школьное образование. Нам внушали, что мы не должны быть посредственностями, должны что-то сделать для родины. Конечно, у меня было мало возможностей проявить себя: какие шансы у молодого рабочего? Возьмите, например, период Культурной революции: тогда молодой человек, рассчитывавший на карьерный рост, мог либо поступить в техникум, либо пойти служить в армию. Но и в том, и в другом случае подразумевалось, что кто-то пустит тебя через «черный ход»: везде нужны были связи. Да и на предприятии в то время без связей не приходилось рассчитывать на продвижение. В общем, все эти пути для меня были недоступны. В годы Культурной революции техникумы закрыли, и я пошел работать на завод. Тогда мне казалось, что я никогда ничего не добьюсь в жизни. Но очень не хотелось тратить время попусту, и я начал самостоятельно изучать механическое производство, даже внедрил у нас на заводе небольшие нововведения. В те времена у меня оставалось много времени. Я брал в библиотеке книги и читал. Особенно мне нравились биографии великих людей, например Наполеона. Затем неожиданно для себя я столкнулся с производством бытовых приборов, хотя физически и не работал на заводе. И мне, безусловно, очень хотелось сделать что-то важное, но руки были связаны. Я ходил на службу, читал газеты, проводил совещания и не предполагал, что вернусь на родное предприятие. В какой-то момент мне пришлось заняться организацией командировки специалистов завода в Западную Германию: встал вопрос о внедрении немецких технологий и поставке соответствующего оборудования[16 - В начале 1980-х годов заводом холодильников заинтересовалась компания Liebherr, которая предложила администрации Циндао предоставить оборудование. Одним из условий сотрудничества с немецкой фирмой было повышение качества производимой продукции. Прим. ред.]. Предприятие в то время находилось в плохом состоянии. Никто им не занимался, а я был руководителем другого подразделения. Но постепенно я все больше вовлекался в его судьбу. За три года на заводе трижды менялось руководство. Последний директор тоже опустил руки и заявил, что, если ему не дадут расширить штат, он уйдет, – и действительно ушел. Место осталось вакантным. Это было в 1984 году. В мае 1985 года в Циндао прибыло немецкое оборудование, его выгрузили в заводском дворе и забыли. Хотя я и не отвечал за него, завод был мне небезразличен: воспитание заставляло меня бороться за дело социализма. В детстве мы каждый день хором скандировали, что готовы к борьбе. Для кого-то это дежурный лозунг, но я действительно чувствовал, что хочу сделать что-то для родины, своего народа, и вынашивал в голове определенные идеи. Глядя на оборудование, сваленное на заводском дворе и грозящее превратиться в груду металлолома, я понимал, что – пусть я за это и не отвечаю – подобная бесхозяйственность вредит всему обществу. В то время в газетах часто писали о подобных случаях, за которые в итоге никто не нес наказания. Я рассмотрел целый ряд потенциальных кандидатов на должность директора завода, но найти подходящего человека так и не получилось. И в конце концов я возглавил его сам. Конечно, бросить стабильную работу было довольно рискованно. Прежде всего я беспокоился за свою семью: в случае моего неуспеха домашним реально пришлось бы голодать. Я позвонил жене, сказал ей о своем решении и о том, что, если дела пойдут неважно, вернуться на прежнюю должность я уже не смогу. Еще я добавил, что меня лично это не пугает: в прошлом я уже был простым рабочим и нисколько не боюсь, если придется снова им стать. Жена не возражала и заверила меня, что в крайнем случае мы проживем и на маленькую зарплату. 2. Рождение Haier (1984–1991) 1984 год. Старое мышление, новые идеи С легкой руки Джорджа Оруэлла 1984 год в Европе и Америке ассоциируется с тоталитарным «Большим братом». В Китае же этот год запомнился всплеском жизненных сил. Экономист Мао Юши[17 - Мао Юши (род. 1929) – китайский экономист, известный резкой критикой Мао Цзэдуна, лауреат премии Милтона Фридмана за развитие идей свободы. Прим. ред.] писал, что в 1984 году «старое мышление еще не ушло, а новые идеи только дали первые ростки». Общество по-прежнему находилось во власти прежних представлений, по-новому думала лишь горстка людей. В частности, о негосударственной, частной экономике в Китае заговорили только к концу 1980-х годов. На заре перемен большинство китайских рабочих мечтало о стабильной работе в государственном секторе, так как она давала доступ к разнообразным привилегиям – образно говоря, «железной миске риса». Однако с углублением реформ и политики открытости во второй половине 1980-х годов все популярнее становилась фраза «прыгнуть в море» – то есть перейти в частный сектор. Бывший сотрудник отдела новостей газеты «Жэньминь жибао» Ма Личэн прокомментировал этот переход следующим образом: «У граждан стало больше пространства для маневра, поэтому появились возможности для социальных и общенациональных инноваций. Ширилась свобода действий, росла зажиточность, накапливались капиталы, набирала обороты модернизация». В начале 1980-х годов Нянь Гуанцзю встал перед необходимостью продать семеноводческое предприятие «Шацзы», занимавшееся выращиванием и продажей семян подсолнечника в городском округе Уху провинции Аньхой. Поначалу Нянь Гуанцзю работал с сыном и четырьмя помощниками, но уже через пару лет ежегодные обороты достигли 7,2 миллиона юаней, а число сотрудников выросло до ста сорока. Это противоречило введенному в 1979 году запрету на трудоустройство в частных предприятиях. Действовавшая в то время норма закона разрешала принимать на работу до семи человек: это еще считалось самозанятостью. Восемь и более сотрудников, если следовать доктрине, основанной на «Капитале» Карла Маркса, производили уже добавленную стоимость, что являлось признаком эксплуатации. История семьи Гуанцзю и их бизнеса разожгла в обществе дискуссию на тему возврата к капитализму. В городе Уху была даже создана специальная следственная группа, которой предстояло составить отчет для Центрального комитета КПК. Происходящее обеспокоило самого Дэн Сяопина. Двадцать второго октября 1984 года он заявил: «Я хотел бы отложить этот вопрос и вернуться к нему через два года. Пусть предприятие занимается своим делом. Чего нам бояться? Разве это повредит социализму?» Двадцать второго января 1987 года Коммунистическая партия Китая приняла решение «углубить сельскую реформу» и признала легитимность частных предприятий. Предпринимателям в Китае снова стали рады. А в 2013 году частный сектор экономики уже обеспечивал примерно 60 % китайского ВВП. Товарная экономика В октябре 1984 года Центральный комитет КПК принял постановление о реформе хозяйственной системы, из которого ясно следовало, что социалистическая экономика страны должна стать плановой товарной экономикой, основанной на государственной собственности. Формулировка «плановая товарная экономика» появилась в партийных документах впервые: это был шаг вперед по сравнению с «плановой экономикой, дополненной рыночным регулированием». С позиций сегодняшнего дня товарную экономику можно рассматривать как переходный этап, но тогда заявление о том, что ресурсы и товары можно обменивать на рынке, встретили совсем не просто. «Некоторые слова наши предки не произносили. Некоторые формулировки новые… Раньше такой документ был невозможен», – комментировал Дэн Сяопин это решение. Постановление порвало с представлением о том, что плановая и товарная экономика несовместимы, заложило фундамент для создания системы рыночной экономики. Традиционные ценности эпохи социализма стали уступать место новым. Слово «конкуренция» перестало быть ругательным, а сама конкуренция больше не считалась абсолютно недопустимым капиталистическим явлением. Двадцать третьего октября 1985 года на встрече с делегацией видных американских бизнесменов, организованной компанией Time[18 - Time – самый крупный издатель журналов в США и Великобритании и третий по величине издатель в Мексике. Десятого января 1990 года Time Inc. объединилась с Warner Communications и образовала Time Warner Inc.], Дэн Сяопин заявил: «Некоторые области и некоторые люди обогащаются и ведут за собой других, помогают им, чтобы мы постепенно достигли всеобщего благоденствия». Это был явный отход от планового принципа. Прежняя система постепенно теряла жизнеспособность, и Китай остро нуждался в богатых людях – наглядном свидетельстве успешности нового курса. Теория рыночной экономики воодушевила многих способных предпринимателей. Они начали «разворачивать войска» исходя из нужд своих компаний и готовиться к активным действиям. Первый год китайских предприятий В начале 1980-х годов в Китае была введена система семейной подрядной ответственности, охватывающая деревни и отдельные домохозяйства[19 - Система полной ответственности за производство, предусматривающая полную свободу использования продукции, остающейся после расчетов по государственному договору, по статьям налогового законодательства и после отчислений в местные фонды органов власти. Прим. ред.]. Договорные права были выделены из права тех же крестьян на владение и пользование землей как коллективной собственностью. Яшэн Хуан, профессор Школы менеджмента имени Альфреда Слоуна в Массачусетском технологическом институте, считает эту меру, в сущности, приватизацией договорных прав: «Политика договоров о землевладении была революционной и невероятно важной на начальном этапе реформ. Без нее дальнейшие шаги оказались бы невозможными: не появилось бы ни Vanke[20 - China Vanke – китайская девелоперская корпорация, которой принадлежат ведущие позиции среди аналогичных организаций КНР; занимается управлением коммерческой недвижимостью, участвует в развитии зданий гражданского назначения, инвестирует средства в разнообразные строительные проекты. Прим. ред.], ни Lenovo, ни таких людей, как Лю Чуаньчжи[21 - Лю Чуаньчжи (род. 1944) – один из основателей и председатель совета директоров крупнейшего китайского компьютерного бренда Lenovo. Прим. ред.]. Китайские реформы начались прежде всего в сельском хозяйстве и лишь затем распространились на сферу производства в городах. Они сыграли очень важную роль. Благодаря им такие деятели, как Лю Чуаньчжи, заявили, что готовы идти вперед». В 1984 году китайская реформа переключилась с сельской местности на города. Главным направлением действий на этом этапе стало расширение независимости предприятий и введение персональной ответственности их руководителей. Бу Синьшэн, директор фабрики по производству рубашек в уезде Хайянь провинции Чжэцзян, ввел систему бонусов, которая стала образцом для реформаторов первой волны, а Ма Шэнли, один из подрядчиков бумажной фабрики в Шицзячжуане, проложил путь созданию системы договорных отношений для сотен государственных предприятий. В тот же период власти предприняли и первые попытки реформировать государственный промышленный сектор. В Шэньчжэне была создана компания Vanke, в пекинском Чжунгуаньцуне – Lenovo, в Циндао – Haier. Тридцать лет спустя они образовали хребет китайской экономики, став бесспорными лидерами в своих отраслях. Именно в то время Чжан Жуйминь первым ввел на китайском предприятии концепцию стандарта качества, разбив для наглядности кувалдой семьдесят шесть холодильников, в которых были обнаружены заводские дефекты (об этом мы расскажем чуть ниже). Основатель компании Jianlibao[22 - В 1990-е и в начале 2000-х годов компания являлась одним из крупнейших производителей безалкогольных напитков в КНР и активно поддерживала спорт. Прим. ред.] Ли Цзинвэй поручил разработать для компании торговую марку и спонсировал возвращение китайской сборной на Олимпийские игры[23 - В 1959 году Китайская Народная Республика аннулировала свое членство в олимпийском движении в знак протеста против признания НОК Тайваня. В 1979 году МОК восстановил членство Китая. Начиная с 1980 года Китайская Народная Республика принимает участие во всех Олимпийских играх. Прим. ред.]. Это были первые в Китае мероприятия по формированию узнаваемости бренда. Компания-застройщик Vanke пробовала свои силы в разных направлениях, но в конце концов ее основатель Ван Ши принял решение специализироваться на жилищном строительстве и, использовав эффект масштаба, сумел добиться быстрых темпов развития. Вспоминая то время, основатель Lenovo Лю Чуаньчжи пишет: «В 1984 году одновременно со мной на старт вышли многие знаменитые люди, известные предприниматели. Однако далеко не все удержали свои позиции до сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть, надо было грамотно оценивать ситуацию и идти на серьезные реформы». Первое поколение бизнесменов, бесспорно, обладало здоровым авантюризмом. Они быстро улавливали изменения политического климата и использовали открывающиеся возможности. Бум иностранных инвестиций В 1984 году Дэн Сяопин посетил Шэньчжэньскую и Чжухайскую особые экономические зоны и подтвердил курс на их развитие. Это был первый из двух его знаменитых визитов на юг страны. Два месяца спустя Центральный комитет КПК принял важнейшее решение: было объявлено, что «Китай откроет для иностранных инвесторов четырнадцать приморских городов и остров Хайнань». Эту зону впоследствии постоянно расширяли, пока она не охватила практически все побережье. В тот год в Поднебесной была создана компания Shanghai Volkswagen Automotive Co. Ltd, открыты офисы, дочерние предприятия DuPont, Kraft, 3M, Hill & Knowlton и других транснациональных корпораций. В 1986 году Государственный совет КНР издал «Положение о поощрении иностранных инвестиций», ставшее важной вехой в истории открытия страны для иностранного капитала. В том же году Китай начал переговоры о вступлении в ГАТТ – Генеральное соглашение по тарифам и торговле, предшественник Всемирной торговой организации. До 1986 года иностранные капиталовложения были пробными, но после выхода в свет «Положения» наметился существенный рост инвестиций в производство и экспорт. С 1986 по 1991 год их общий объем составил 19 миллиардов долларов – в три раза больше, чем за предыдущие шесть лет. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=39832159&lfrom=688855901) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Сноски 1 «Дао дэ цзин» («Книга пути и достоинства») – основополагающий источник учения и один из выдающихся памятников китайской мысли, оказавший большое влияние на культуру Китая и всего мира. Основная идея этого произведения – понятие дао – трактуется как естественный порядок вещей, не допускающий постороннего вмешательства, «небесная воля» или «чистое небытие». Споры о содержании книги и ее авторе продолжаются до сих пор. Прим. ред. 2 Один из иероглифов в названии компании означает «море» или «океан». Прим. ред. 3 Гэри Хэмел (род. 1954) – американский эксперт по вопросам менеджмента и стратегий управления, практикующий консультант. Работал в качестве консультанта по управлению с такими компаниями, как General Electric, Nokia, Nestle, Shell, IBM, Microsoft, Alcoa, Ford, Dow Chemical и другими. В качестве приглашенного профессора преподавал международный бизнес в Мичиганском университете и Гарвардской школе бизнеса. Джулиан Биркиншоу (род. 1964) – доцент кафедры стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса и сотрудник Advanced Institute of Management Research. Его исследования, преподавание и консультационные услуги сосредоточены на стратегическом управлении в крупных мультинациональных корпорациях. Прим. ред. 4 Бережливое производство (lean production) – подход к управлению организацией, основанный на повышении качества продукции при одновременном сокращении расходов. Концепцию бережливого производства разработал инженер компании Toyota Тайити. Она предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника компании и полную ориентацию на потребителя. Главная задача бережливого производства – непрерывное устранение потерь: только таким образом можно добиваться совершенства, снижать стоимость продукта и повышать его качество. Прим. ред. 5 «Стратегия голубого океана» (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=21991988) – книга по стратегии бизнеса, авторы Чан Ким и Рене Моборн (М.: МИФ, 2017). Книга иллюстрирует бурный рост и высокую прибыльность компаний, которые могут генерировать продуктивные бизнес-идеи, создавая не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того чтобы соревноваться со множеством конкурентов на малоприбыльных рынках («алый океан»). Прим. ред. 6 Том Питерс (род. 1942) – американский писатель, бизнес-гуру. Прим. ред. 7 Генри Минцберг (род. 1939) – специалист в области бизнеса и управления. Сторонник позиции, что современное преподавание менеджмента идет по неверному пути: попытки превратить менеджмент в науку (сам Минцберг считает его искусством) наносят дисциплине непоправимый вред. Сторонник обучения менеджеров, уже имеющих опыт работы, а не студентов, совершенно не представляющих, с чем им придется столкнуться в реальном мире бизнеса. Чарльз Хэнди (род. 1932) – английский специалист в области психологии менеджмента, управления изменениями, теории и практики процесса индивидуального познания. Розабет Кантер (род. 1943) – автор работ по управлению изменениями, инновациями, реорганизацией. Прим. ред. 8 Основанный в 2001 году рейтинг Thinkers50 – первый в мире рейтинг бизнес-теоретиков. Составляется на основе онлайн-голосования, публикуется каждые два года. Бренд Thinkers50 выпускает книги, видеоблог, подкасты. Прим. ред. 9 Коуз Рональд, Ван Нин. Как Китай стал капиталистическим. М., 2016. (Серия «Библиотека свободы»). Прим. ред. 10 СЭЗ Шэньчжэня, созданная в 1980 году, стала первой свободной экономической зоной на территории КНР. Носит преимущественно промышленный характер; здесь развиваются ядерная энергетика, электроника, машиностроение, высокотехнологичные отрасли, химическая промышленность, проводится разработка месторождений нефти в Южно-Китайском море. По экспорту и импорту Шэньчжэнь лидирует среди самых больших континентальных городов Китая. Прим. ред. 11 Коносукэ Мацусита (1894–1989) – японский бизнесмен, основатель Matsushita Electric, известной бытовой электроникой под брендами Panasonic, Technics, National. Прим. ред. 12 Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) – американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента. Утверждал, что главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника, а также что власть на предприятии не должна принадлежать его владельцу только на основании права собственности. Управлять должны специально подготовленные люди – менеджеры. Прим. ред. 13 Канбан – система бережливого производства, позволяющая реализовать принцип «Точно в срок», то есть производить только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное время. Канбан популярен в ИТ-отрасли как гибкий метод управления разработкой, реализующий принцип «Точно в срок» и способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. Подробнее см.: Андерсон Дэвид. Канбан. Альтернативный путь в Agile. (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=23132153) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Прим. ред. 14 Ли Якокка (род. 1924) – знаменитый американский менеджер. Прошел путь от простого инженера до руководителя автомобильных корпораций Ford и Crysler. Прим. ред. 15 Дельта Жемчужной реки – низколежащие области вдоль эстуария Жемчужной реки (Чжуцзян) в месте ее впадения в Южно-Китайское море. После того как страна взяла курс на либерализацию экономики в конце 1970-х годов, район дельты Жемчужной реки стал одним из ведущих экономических и производственных центров в материковой части Китая. Прим. ред. 16 В начале 1980-х годов заводом холодильников заинтересовалась компания Liebherr, которая предложила администрации Циндао предоставить оборудование. Одним из условий сотрудничества с немецкой фирмой было повышение качества производимой продукции. Прим. ред. 17 Мао Юши (род. 1929) – китайский экономист, известный резкой критикой Мао Цзэдуна, лауреат премии Милтона Фридмана за развитие идей свободы. Прим. ред. 18 Time – самый крупный издатель журналов в США и Великобритании и третий по величине издатель в Мексике. Десятого января 1990 года Time Inc. объединилась с Warner Communications и образовала Time Warner Inc. 19 Система полной ответственности за производство, предусматривающая полную свободу использования продукции, остающейся после расчетов по государственному договору, по статьям налогового законодательства и после отчислений в местные фонды органов власти. Прим. ред. 20 China Vanke – китайская девелоперская корпорация, которой принадлежат ведущие позиции среди аналогичных организаций КНР; занимается управлением коммерческой недвижимостью, участвует в развитии зданий гражданского назначения, инвестирует средства в разнообразные строительные проекты. Прим. ред. 21 Лю Чуаньчжи (род. 1944) – один из основателей и председатель совета директоров крупнейшего китайского компьютерного бренда Lenovo. Прим. ред. 22 В 1990-е и в начале 2000-х годов компания являлась одним из крупнейших производителей безалкогольных напитков в КНР и активно поддерживала спорт. Прим. ред. 23 В 1959 году Китайская Народная Республика аннулировала свое членство в олимпийском движении в знак протеста против признания НОК Тайваня. В 1979 году МОК восстановил членство Китая. Начиная с 1980 года Китайская Народная Республика принимает участие во всех Олимпийских играх. Прим. ред.