Новые правила работы. Генератор продуктивного спокойствия

Новые правила работы. Генератор продуктивного спокойствия Брюс Дейсли Психологический бестселлер (Эксмо) Современный подход к офисной работе устарел, утверждает Брюс Дейсли. Наше время забито бесполезными встречами, совещаниями и составлениями отчетов, которые не имеют никакого отношения к реальным результатам. Как и круглосуточная проверка электронной почты или вечерние созвоны с клиентами. Чем длиннее рабочий день, тем ниже продуктивность. Автор этой книги доказывает, что 40 часов в неделю достаточно, чтобы качественно исполнять свои обязанности. Он предлагает систему рекомендаций, которые помогут избавиться от перегрузки и сосредоточиться на том, что принесет вам и компании максимум пользы. Брюс Дейсли Новые правила работы: [Генератор продуктивного спокойствия] Посвящается Билли, Коко и Тьюле © Монич А.С., перевод на русский язык, 2020 © Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2020 Предисловие ЛЮБИТЕ СВОЮ РАБОТУ Какой была ваша самая первая работа? В свой шестнадцатый день рождения, когда мне еще недоставало добрых 25 сантиметров до нынешних 180, я начал работать в ресторане быстрого обслуживания в центре Бирмингема. Я никак не тянул на самоуверенного подростка: во?первых, очень стеснялся все еще не сломавшегося голоса, а во?вторых, мне сильно недоставало крутизны. Будучи новичком в мире работы, я к тому же жутко боялся с кем-либо заговорить, думая, будто за это могут уволить. Как ни один ученик ни за что бы не признался в симпатии к школе, так и я был уверен, что не принято стараться полюбить то, что делаешь. От меня требовалось просто приходить на работу и молча вытирать столы. Безропотность сделала меня очень послушным сотрудником, я как-то раз по требованию менеджера выгреб из-под раковины тонну крысиных какашек, используя одни только бумажные полотенца. В хорошие дни меня избавляли от уборки и отправляли в ростовом костюме на Корпорейшн-стрит раздавать флаеры на скидку футбольным болельщикам, которые явно не собирались ни за кого болеть.[1 - Главная торговая улица Бирмингема (здесь и далее прим. переводчика, если не указано иное).] Но в общем и целом, была ли эта моя худшая работа? Оглядываясь назад, я склонен так думать; но по тем временам, возможно, и нет. Ведь с тех пор, как я узнал, что болтать с коллегами не возбраняется, мне были в радость даже самые долгие и тяжелые дни. Мне стало ясно: лично для меня счастье определяется тем, сколько раз за день я смеюсь. Благодаря веселым моментам я ощущал связь с ребятами на работе. Мне было приятнее вкалывать допоздна бок о бок с ними, чем торчать дома и ждать, пока изобретут интернет. Потом я трудился в разных пабах и ресторанах, на фабриках и в отелях (следует признать, оставаться довольным такой работой куда проще, когда от тебя не требуется кормить семью). Кочуя по таким вот местам, я начал замечать любопытную особенность: лучше всего работалось не там, где были лидеры-провидцы с тщательно разработанными планами. Нет, многие заведения процветали как раз-таки вопреки боссам. Один мексиканский ресторанчик буквально оживал, когда его жуткий хозяин покидал помещение, напоследок хорошенько наорав на всех. Гад он был редкостный, но в тот самый миг, когда он ступал за порог, на тарелку всякий раз выкладывали потрясающую, непревзойденную чимичангу.[2 - Чимичанга – традиционное мексиканское блюдо, которое представляет собой жаренный во фритюре ролл из кукурузной лепешки с мясом и овощами.] Я начал понимать: культура заведения зависит не только от начальства. Это ответственность каждого сотрудника. Все мы можем внести вклад в то, чтобы находиться на работе было легко и приятно. Знаменитое высказывание Стива Джобса гласит: «Надо любить то, что вы делаете». Понятно, проще сказать, чем сделать. Кроме того, это один из тех призывов, которые невольно заставляют людей усомниться в собственной полноценности. Если мы ожидаем, что работа будет приносить удовольствие, кого винить, когда это не так? Нас самих? И не может ли это даже быть использовано против нас? «Если бы вы по-настоящему хотели здесь работать, вы бы не просили повышения зарплаты / не говорили, что вас слишком нагружают / не жаловались на стресс. Не поискать ли нам кого-то другого, кому действительно нужна эта работа?» Хоть я и убежден, что неправильно взваливать на отдельного человека груз ответственности за удовлетворение от труда, все же каждому из нас под силу сделать работу как минимум чуть более приятной. Но вот беда: по всем признакам динамика как раз обратная. И подозрение, мол, «раньше на работе было лучше, чем сейчас», кажется вполне обоснованным. Многим из нас не нравится то, чем мы занимаемся, и мы уже устали от постоянных поисков. По данным всемирного опроса трудоустроенного населения, проведенного компанией Gallup, только 13 процентов сотрудников демонстрируют вовлеченность, то есть активно участвуют в жизни организации и позитивно относятся к своей работе. Для Великобритании этот показатель еще ниже: 8 процентов[3 - https://www.gallup.com/services/190118/engaged-workplace. aspx and https://news.gallup.com/opinion/gallup/219947/weakworkplace-cultures-help-explain-productivity-woes.aspx]. Нас гложет отсутствие уверенности в завтрашнем дне и выматывают вторжения рабочей среды в личное время, – например, когда мы изо всех сил стараемся поспевать за потоком е-мейлов или воскресным утром бросаем взгляд на смартфон – а вдруг раздавшийся «бип» возвещает об очередном мелком ЧП? Несмотря на эпизод с крысиными экскрементами, в целом моя рабочая жизнь складывалась удачно. За последние десять лет мне повезло трудиться в таких компаниях, как Google, Twitter и YouTube. До этого я успел поработать в организациях, которым принадлежат журналы Heat и Q, радиостанции Capital и Kiss. Во всех этих местах работалось очень хорошо. А потом я перешел на свою нынешнюю должность и сам стал руководителем. И теперь, когда люди говорят мне, как им нравится атмосфера в лондонском офисе Twitter, или пишут письма с просьбой посоветовать, как улучшить рабочую обстановку, я всякий раз испытываю радость и гордость.[4 - Популярный британский развлекательный журнал, принадлежит компании Bauer Media Group.][5 - Британский музыкальный журнал для среднего и старшего возраста.][6 - Популярная британская радиостанция, передающая современные хиты.][7 - Британская музыкальная радиостанция, передающая в основном хип-хоп, R&B и электронную музыку.] Но причина, по которой я решил трансформировать свой долгосрочный интерес к теме рабочей культуры в целое исследование, состоит в следующем. Было время, когда дела в Twitter шли не очень-то хорошо. Складывалось впечатление, будто сотрудники работают не с таким удовольствием, как прежде. Пошли увольнения. А оставшиеся выглядели измученными и подавленными. Самое плохое, я понятия не имел, что пошло не так и как с этим справиться. Терзаемый сильными сомнениями в себе, я предпринял шаг, вызывающий недоумение: создал корпоративный подкаст. [8 - Регулярная тематическая аудиопередача, доступная для прослушивания в интернете.] Запись передачи, думал я, – уважительная причина привлечь экспертов в организационной психологии – людей, действительно понимающих, в чем секрет благоприятной рабочей обстановки. К моему удивлению, большинство советов показались совсем простыми. И вот вместе с соосновательницей подкаста Сью Тодд мы скомпоновали часть материалов в Новый рабочий манифест – четкий список из восьми пунктов, в котором значилось, что может изменить каждый сотрудник для улучшения ситуации. Манифест произвел поразительный эффект. К нам обращались полицейские, няни, адвокаты и банковские служащие и спрашивали, как они могли бы адаптировать эти идеи, чтобы использовать их в своей работе. Как я обнаружил, тема удовлетворенности работой не испытывает недостатка в научных и практических исследованиях. Только их результаты, кажется, никогда не попадают к людям, занятым повседневным трудом. Поэтому в своей книге я обобщил знания экспертов и сформулировал 30 простых изменений, которые каждый может испробовать самостоятельно или предложить своей команде. Среди них есть давно мне знакомые, я их успешно использую. Есть помогающие искоренить негативные модели поведения, замеченные мною в себе и в других. А некоторые могут показаться идущими вразрез со всякой логикой – и все-таки они эффективны. Наши работы, какими бы они ни были, придают жизни смысл. Пусть мы не всегда готовы во всеуслышание заявлять о своей любви к работе, но мы можем без всякого стыда гордиться тем, что она делает нас счастливыми. Надеюсь, моя книга поможет вам заново обрести это счастье. ПОД ДАВЛЕНИЕМ Несмотря на попытки казаться спокойным и беззаботным, Джулиан находился в состоянии стресса. Куда ни глянь, от него постоянно чего-то требовали, причем с каждым разом все большего. Звонили вроде бы просто спросить, как успехи, а голоса звучали чуть настойчивее, чем хотелось бы; коллеги сгорали от нетерпения услышать, что новенького он сочинил за последнее время. Большинство людей, скорее всего, думают, будто их работа слишком незначительна и не идет ни в какое сравнение с трудом рок-звезды. Но на самом деле уроки Джулиана Касабланкаса помогут нам значительно продвинуться на пути к тому, чтобы вновь полюбить свою работу. Давайте немного отвлечемся и послушаем его историю. Первый альбом группы The Strokes под названием Is This It имел огромный коммерческий успех и получил признание критиков сразу же с момента его выхода в 2001 году. С отметкой в 91 % положительных отзывов он попал в топ-сорок альбомов всех времен на сайте Metacritic. Газета [9 - Англоязычный сайт-агрегатор, собирающий отзывы о музыкальных альбомах, играх, фильмах, телешоу и DVD-дисках.]Guardian поместила его в пятерку лучших альбомов десятилетия, а журнал New Musical Express[10 - Британский музыкальный журнал.] – на четвертое место за всю историю музыки, с придыханием заметив: группа могла бы «спасти рок». Критик журнала Rolling Stone [11 - Американский музыкальный журнал, с 2004 по 2017 г. издавалась русская версия.]сказал, что этот альбом – «самое радостное и сильное из всего услышанного в этом году», и назвал его «материалом, из которого создаются легенды». В течение года группа выступала в самых престижных залах по всему миру, и каждый раз билеты были проданы все до единого. Как практически все дебютные альбомы никому не известных музыкантов, делался он в условиях отнюдь не гламурных. The Strokes – нью-йоркская группа из пяти человек – записала альбом в обшарпанной импровизированной студии в подвале апартаментов в Нижнем Ист-Сайде в Манхэттене. Единственным автором всех песен был солист Джулиан Касабланкас: озабоченный написанием но[12 - Традиционно иммигрантский, рабочий район Манхэттена; в начале 2000-x был реконструирован и значительно благоустроен.]вых текстов, он дошел до того, что его прическа оказалась только четвертой по крутости в группе. И пусть конечный результат его усилий содержал сознательные отсылки к гаражному року и музыке 60-х и 70-х, все же это было нечто новенькое. А поскольку весь следующий год The Strokers продвигали альбом, разъезжая по гастролям, они быстро обзавелись множеством страстных фанатов. Вскоре зашел разговор о том, каким будет следующий альбом. Если дебют – это способ заявить о себе, то второй альбом зачастую закладывает основу репутации. Очень немногие артисты приобретали статус культовых после первого альбома, однако после второго – да. Достаточно вспомнить Nevermind (Nirvana), Back to Black (Эми Уайнхаус), Late Registration (Канье Уэст), Steam (East 17). Так что для The Strokes было жизненно важно закрепить вторым альбомом успех первого. А учитывая, что первый стал платиновым, им было к чему стремиться. Отсюда – давление: давление со стороны фанатов, со стороны критиков, со стороны заботливой семьи, со стороны участников. Поползли слухи о сорванных сессиях записи, о многократных перезапусках проекта. Джулиан Касабланкас, без сомнения, настолько страдал от обрушившегося на него стресса, что решил излить душу посетившему его журналисту из Mojo[13 - Британский музыкальный журнал.]: «У меня такое чувство, будто я сломаюсь под тяжестью, которую на себя взвалил. А если какой-нибудь критик скажет: «Ну, на этот раз он нас конкретно подвел?» А если так решат абсолютно все? Это бы меня подкосило, причинило бы боль»[14 - https://americansongwriter.com2006/01/the-strokes-hard-to-explain/3/]. Понимая, что от них требуется сильное продолжение, ребята поднажали, и новый альбом Room on Fire оказался на студии ровно в нужный момент, чтобы поступить в продажу в пиковый период четвертого квартала 2003-го. Начали печатать диски и рассылать их журналистам-фанатам. Страх подвести людей наверняка сопровождал Касабланкаса, когда он открывал первые обзоры альбома после его выхода в октябре. Надеюсь, он сидел. Рецензии были откровенно неблагосклонными. Обозреватели отмечали: второй альбом – попытка повторить фишки дебютного, ему недостает новизны, которой мог похвастаться оригинал. Журналист Guardian писал: «Что касается Room of Fire, большая его часть слушается так, словно измотанная группа отчаянно пытается вспомнить, как это у них получалось в дебютном альбоме… половина Room on Fire – заполнитель, лишенный всякого вдохновения»[15 - hps://www.theguardian.com/music/2003/oct/17/popтесandrock. shopping4]. Американский еженедельник Entertainment Weekly уловил общее ощущение слушателей от нового альбома: «не более чем блеклая ксерокопия Is This It»[16 - http://ew.cххom/article/2003/10/31/room-fire/]. Мог ли стресс погубить творческую интуицию Касабланкаса? Неужели его изобретательность пала под довлеющим требованием оригинальности? Есть убедительные научные доказательства того, что именно обрушившиеся на Касабланкаса стрессы, а также его собственные и чужие ожидания уничтожили его способность создавать новое. Возможно, на определенном этапе стресс перестал подстегивать, а напротив, погасил воображение певца. Его разум заполнили не идеи, а помехи и отвлекающие факторы. Когда мы в стрессе, изобретательность нас покидает. Мы стараемся найти убежище в сработавшем в прошлый раз. Мы не создаем новое, а воспроизводим старое. Как продолжил обозреватель из Entertainment Weekly, «вызывает опасения, что The Strokes начали повторяться на столь раннем этапе существования»[17 - Все это, без сомнения, негативно сказалось на Касабланкасе. В интервью GQ в 2004 году он сказал: «Группа – отличный способ уничтожить дружбу, а гастрольный тур – отличный способ уничтожить группу». https://www.gq.com/story/ the-strokes-retrospective]. Какое отношение это имеет к вам? Стресс на рабочем месте – обычное дело. И факторы, оказавшие столь негативное воздействие на написание песен, в совокупности нарушают также и нормальный процесс принятия решений, идущий повседневно и повсеместно, в любой сфере деятельности. А изменение привычных способов выполнять ежедневные рабочие задачи только усугубляет ситуацию. Короче говоря, в наши дни работать становится все тяжелее. А перспективы еще мрачнее. По сути, все мы – заложники двух тенденций, коренным образом меняющих как характер работы, так и ее психологическое воздействие на человека. Поскольку они несут в себе эпохальные изменения, назовем их мегатенденциями. Первая – это возможность быть всегда на связи. Вторая – развитие искусственного интеллекта. За последние двадцать лет требования, предъявляемые к нам работой, заметно ужесточились. Появление мобильной почты кардинально изменило наши взаимоотношения: теперь работа может достать нас в поезде, в автобусе и на диване. Мы трудимся все больше, но не похоже, чтобы мы больше успевали. А начиналось все хорошо. Установка электронной почты на мобильные телефоны разорвала связку между работой как местом и работой как действием. Теперь мы могли отправлять сообщения откуда угодно – и это воистину давало ощущение свободы. Теперь на вопрос клиента о стоимости суперкачественного напольного покрытия мы могли ответить, не вставая с уютного дивана, а потрясти транспортную компанию, чтобы та прислала счет за заказ автобуса в Корби, – прямиком из поезда. Или вот, например, Стив из отдела продаж мог разослать всем видео, которое в пятницу вечером после паба ему показал один приятель, человек весьма свободных взглядов… Мы и представить себе не могли, что перенос электронной почты на телефоны приведет к увеличению работы. И уж точно никто не подозревал, насколько. Зато теперь мы прекрасно это знаем. Проведенный в 2012 году опрос британских офисных сотрудников показал: по их наблюдениям, средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 23 процента (или два часа в день[18 - http://www.telegraph.co.uk/technology/mobile-phones/9646349/ Smartphones-and-tablets-add-two-hours-to-the-working-day. html]), с 7,5 до 9,5 часа. Это немало, особенно если учесть, что соответствующего повышения зарплаты не произошло. Еще более показательно – наша деловая доступность выходит за пределы и этого, уже и так удлиненного дня. По данным одного американского исследования, 60 процентов специалистов доступны для решения рабочих вопросов по 13,5 часа в день по будням и еще по 5 часов по субботам и воскресеньям – итого рабочая неделя продолжительностью свыше 70 часов в режиме «всегда на связи»[19 - https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/AlwaysOn. pdf]. А поскольку мы сами делаем себя максимально доступными, работодатели начинают думать, будто так оно и должно быть. Международное исследование рабочей силы, проведенное Gallup, показало: если компании требовали от сотрудников оставаться на связи за пределами офисного рабочего дня, то в 62 % случаев это требование исправно выполнялось[20 - http://news.gallup.com/poll/168815/using-mobile-technologywork-linked-higher-stress.aspx]. Как я покажу чуть позже, польза удлиненных рабочих дней не доказана. Напротив, все свидетельствует о том, что при увеличении рабочего времени начинает действовать закон убывающей отдачи, и в первую очередь страдает именно креативность. [21 - Один из экономических законов (иначе – закон убывающей предельной полезности), который гласит, что по мере роста потребления блага его полезность уменьшается.]Выгорая, мы доходим до состояния, называемого психологами негативным аффектом (это понятие подробно разбирается во вступлении к третьей части. И работа начинает вызывать у нас не любовь, а ненависть. Ученые доказали: при прочих равных условиях ненавидеть свою работу не начинают только те, кто отличается высоким уровнем личного благополучия[22 - https://www.researchgate.net/publication/6360061_The_ moderating_role_of_employee_well_being_on_the_relationship_ between_job_satisfaction_and_job_performance]. Таким образом, режим «всегда на связи» доводит до эмоционального выгорания и делает нас несчастнее. Половина из регулярно проверяющих электронную почту в нерабочее время демонстрируют высокий уровень стресса (по данным исследования, в ходе которого проводились измерения уровня кортизола в слюне[23 - http://news.gallup.com/poll/168815/using-mobile-technologywork-linked-higher-stress.aspx]). И ко всему этому прибавляется вторая тенденция – прошу прощения, мегатенденция: искусственный интеллект. Нашествие роботов – перcпектива пугающая, и во многом потому, что никто на самом деле не представляет последствий. Как представляется очевидным, автоматизация поставит под угрозу множество низкооплачиваемых работ. Но поскольку искусственный интеллект идеально подходит для решения однотипных задач, масштабы его разрушительного воздействия вполне могут оказаться серьезнее. Например, под угрозой профессия юриста. Почему? Немалую долю работы юриста составляет изучение документов в поисках прецедентов из уже разбиравшихся дел. Иными словами, здесь требуется операция «распознавание образов», причем как раз того типа, с которым быстро и эффективно справляются компьютеры[24 - https://www.theguardian.com/us-news/2017/jun/26/jobs-future- automation-robots-skills-creative-health]. Потому, хотя сейчас профессия юриста и кажется довольно перспективной, многочисленные прогнозы предупреждают: едва ли не половина рабочих мест в сфере юриспруденции со временем исчезнет[25 - https://hbr.org/2018/01/the-future-of-human-work-is-imagination- creativity-and-strategy]. Вскоре заключение «этот правовой спор аналогичен тому, который разбирался в таком-то деле и был разрешен так-то и так-то», будет выносить компьютерная программа. Конечно, есть и оптимистичные прогнозы. Мэттью Тэйлор, исполнительный директор британского Королевского общества искусств, по просьбе премьер-министра Терезы Мэй подготовивший доклад о будущем сферы занятости[26 - https://www.gov.uk/government/publications/good-work-the- taylor-review-of-modern-working-practices], сказал мне: «Похоже, в результате того, что все больше розничных продаж происходит в интернете, появились новые рабочие места. Да, да, в магазинах теперь занято меньше людей. Но зато все больше народу работает на складах и в службах доставки. И прирост здесь гораздо выше, чем убыль в сфере розничной торговли»[27 - https://eatsleepworkrepeat.fm/are-the-robots-taking-over/]. Тем не менее трудно взять и отмахнуться от тревожного прогноза: всякая работа, которая стоит менее 30 фунтов в час, вскоре окажется под угрозой роботизации.[28 - На момент выхода книги – около 2500 российских рублей. – Прим. ред.] Так какие же работы наверняка удержат свои позиции? В общем и целом, чем стандартнее задача, тем проще заменить исполнителя-человека машиной. Совершенно ясно, тяжелее всего поддается роботизации решение непрогнозируемого набора задач, для чего необходимы ресурсы мозга. Такие задачи, при выполнении которых человек постоянно задается вопросом: «А если?..», «А если попробовать так? Если упаковать это по-другому?». Креативность, но на повседневном уровне. Изобретательская, интеллектуальная, мыслительная деятельность – вот сферы, которые в ближайшее время вряд ли затронет роботизация. Скрытое последствие первой мегатенденции («всегда на связи») – от работы в таком режиме у нас закипают мозги. В наше время мы все чаще испытываем тревогу и беспокойство, и тому есть причина: главная часть жизни, труд, становится более утомительной, чем раньше. Разумеется, работа всегда подразумевала известное напряжение, но пара предыдущих поколений, к счастью, не застали ни исчезновения границы между работой и домом, ни выматывающей необходимости еще только один разок проверить, не понадобились ли они кому-то. Но вот ведь незадача: если мы хотим справиться с последствиями внедрения искусственного интеллекта, нам нужно активнее развивать творческие виды деятельности, а режим «всегда на связи» приводит к столь сильному стрессу, что настроиться на креативный лад все сложнее! Нас разрывают противоречия. Как уже упоминалось, ученые обозначают это состояние термином «негативный аффект». В своей книге я изложу перед вами результаты пятидесяти лет научных исследований, в ходе которых были выявлены все минусы негативного и плюсы позитивного аффекта. Согласно фактам, возможность изменить ситуацию к лучшему есть у каждого. Конечно, далеко не все – начальники. Даже если у нас в подчинении есть несколько человек, большая часть решений о том, как все должно быть устроено, принимается руководителями высшего звена. Но это не значит, что мы не в силах повлиять на собственные ощущения или на характер общения непосредственных подчиненных. Эта книга для каждого работника. Если вы управляете только самим собой, если максимум вы можете предложить совместный просмотр TED-выступления на тему улучшения трудовой обстановки, вы все равно способны внести изменения, которые пойдут на пользу и вам, и окружающим. «Работа в радость» состоит из трех частей. Вместе они образуют единый план по созданию благоприятной рабочей обстановки, однако я старался, чтобы каждая была самоценна. В первой части под названием «Подзарядка» я рассматриваю различные способы энергетической подпитки. Как снова достичь «полной батарейки»? Есть ли некие простые хитрости, которые помогут эффективнее справляться с работой? Как от негативного аффекта перейти к позитивному? Вторая часть, «Синхронизация», основана на результатах передовых научных исследований и посвящена формированию доверия и взаимопонимания в команде. Я исхожу из того, что вы не отдаете своим подчиненным приказы, не диктуете, кому что делать. Но вы не можете рассчитывать на знания вашего босса. Большие начальники не читают книжек вроде этой, они отправляются на дорогостоящие курсы. И все же мне известны десятки случаев, когда команды менялись к лучшему под влиянием одного-единственного сотрудника, вдохновленного перспективой и парой хороших статей. Наконец, в третьей части, «Драйв», я рассказываю о том, как достичь цели, построить рабочую культуру, в которой есть свой драйв. Из всех научных данных, приведенных во второй и третьей частях, самые многообещающие получены из Массачусетского технологического университета Бостона, где трудится один особо просветленный мыслитель. Он первым доказал: в офисах успешных команд царит не просто оживление, а настоящий драйв. Чему нужно научиться, чтобы рабочая обстановка заряжала энергией, стимулировала креативность и настраивала на успех? Как достичь состояния драйва? Просвещенный мыслитель, о котором я говорю, – профессор Сэнди Пентленд. До того, как он появился на сцене, основным способом исследования различных рабочих ситуаций было их моделирование в лабораторных условиях. Пентленд отказался полагаться на искусственно воссозданные ситуации. Вместо этого он со своей командой сделал «человекометры» – небольшие устройства, которые крепились к рабочим бейджам и вместе с ними надевались на шею. Почти для всех офисных работников ношение бейджей – нечто само собой разумеющееся, они используются для входа и выхода, никому не пришлось специально подстраиваться под нужды исследования. Усовершенствованные бейджи Пентленда позволили узнать, что на самом деле происходит внутри офисов, чем в действительности заняты люди и как их решения отражаются на окружающих. Тем же способом профессор выяснил, какие рабочие операции не приносят пользы. Его открытия помогут нам переосмыслить набор привычных офисных действий (в том числе отказаться от ненужных). Внимание, спойлер: в современных условиях электронная почта не приводит к увеличению продуктивности. Анализируя исследования, мы будем искать способ вернуть в ваш офис исчезнувший драйв. Выбирайте главу. Читайте, пробуйте, обсуждайте на собрании команды, советуйте друзьям. И вы увидите: каждый из нас может сделать труд приятнее. Давайте вновь начнем получать кайф от того, что мы делаем. Пришло время работать в радость – снова. Часть I Подзарядка 12 Способов повысить эффективность и сделать работу менее ужасной Вступление к первой части ЗАЧЕМ НУЖНА ПОДЗАРЯДКА Александра Мишель, в прошлом банковская работница, а ныне ученый, в течение 9 лет изучала движение инвестиционных банкиров вверх по волшебному денежному дереву банковского дела. Инвестиционные банки не могут похвастаться любовью и заботой по отношению к сотрудникам. Уже многие десятилетия существует неписаное правило: новички работают по 15 часов в день, с 8 утра до 11 вечера. Взамен они получают возможность попасть в 0,1 процента супербогатых людей. В 2015 году банк Goldman Sachs обнародовал информацию о размере средней зарплаты в британском отделении: 1 миллион фунтов стерлингов в год, и это включая менее оплачиваемые вспомогательные должности, например секретарские. Если взять только банкиров, цифра получится еще внушительнее. У самых высокооплачиваемых сотрудников зарплата превышает этот миллион в разы[29 - https://news.efinancialcareers.com/uk-en/159654/salaries-andbonuses-goldman-sachs-jpmorgan-citi-baml-morgan-stanley]. В начале карьеры служащие за свои 15 часов могут рассчитывать лишь на малые крохи этого пирога, но перспектива будущей фантастической прибыли мотивирует достаточно сильно, чтобы на несколько лет забыть о ночном сне и близких отношениях. Вряд ли нам с вами когда-нибудь придется работать по столь напряженному графику. Однако наблюдая за тем, как реагируют организмы сотрудников на изнурительную трудовую повинность, мы можем узнать много интересного, в том числе выявить точки напряжения в собственной жизни. В ходе исследования Мишель выявила, что работа на износ почти всегда имеет физиологические последствия: резкое изменение веса, вызванная стрессом потеря волос, бессонница и панические атаки. К третьему-четвертому году в таком режиме начинаются серьезные проблемы со здоровьем: диабет, нарушения работы сердца, эндокринной и иммунной системы и даже рак. Часто результат переработок заметен окружающим: на просьбу описать одну из сотрудниц банка клиент ответил, что «у нее глаза закрывались»[30 - http://alexandramichel.com/ASQ%2011-11.pdf]. Не менее серьезными были и психические последствия – различные зависимости (от наркотиков и алкоголя до порнографии); недостаток эмпатии по отношению к окружающим; депрессия и тревожность. По сути, физиологические и психические последствия неразрывно связаны: физическое изнеможение создает дефицит телесного бюджета, а зависимость – это попытка его восполнить. «Я самый дисциплинированный человек из всех, кого я знаю. Но иногда у меня возникает чувство, будто мое тело командует парадом и вытворяет такие вещи, за которые я сам себя ненавижу. А прекратить не могу, и все тут. Я в отчаянии», – рассказал один банковский работник. Еще один сотрудник, страдающий от зависимости, сформулировал: «Бывает, с утра вспоминаю, что я вчера натворил, и думаю: господи, хоть бы это был сон. И хочу только одного: продержаться еще один день, не позволить телу снова взять надо мной верх». Третий жаловался, что, сколько бы он ни пытался совладать со своим телом, оно физически отказывается подчиняться. «Сам того не замечая, я делал все возможное, лишь бы одурманить свое тело, чтобы оно мне не мешало». Общий вывод Мишель таков: в конечном итоге сотрудники, за которыми она наблюдала, изменились в худшую сторону. «Я хотел ввалиться в такси, – вспоминает один из них, – но дверца была заперта. Водитель пытался ее открыть, но не мог, ведь я продолжал дергать за ручку. Я так рассвирепел, что начал долбить по стеклу как сумасшедший, осыпая бедолагу-водителя ругательствами». Водитель Uber наводит камеру. Снимает. Ставит одну звезду[31 - Водители службы такси Uber ставят пассажирам оценки; клиенту с низким рейтингом могут отказать в обслуживании.]. «Когда перестаешь жалеть собственное тело, теряешь сочувствие и уважение к себе, к другим начинаешь относиться так же. Загнавшие самих себя банкиры превращаются в людоедов», – рассказал Мишель член правления одного из банков. Вызывает тревогу и то, что переработки пагубно сказываются на моральных качествах. И разумеется, безжалостный ритм рано или поздно лишает служащих малейших проблесков креативности. «Когда-то я просто ощущал себя живым, и идеи приходили с легкостью. Сейчас мне приходится прикладывать гораздо больше усилий, а идеи часто оказываются банальными». Не стоит удивляться, что в банковских «Голодных играх» велико число жертв, сломленных непосильной нагрузкой. [32 - Американский фильм-антиутопия о жестоких играх на выживание, устраиваемых деспотичным государством будущего.]Выгорел – вылетел. Постоянный приток свежей крови – нормальная практика для крупных компаний. Здесь нет места особому сочувствию, ведь через считаные месяцы грядет очередной набор. Наконец, во всем этом нет ничего нового: в банковской сфере так трудились десятилетиями. Долгие годы эти переработки никак не регулировались – более того, считались необходимым испытанием для вступления в ряды мегаоплачиваемой элиты. И вот в августе 2013-го стажер инвестиционного подразделения банка Merrill Lynch скончался в возрасте 21 года от эпилептического припадка. Когда было обнаружено его тело, коллеги сообщили: юноша не спал три дня подряд[33 - http://www.dailymail.co.uk/news/article-2397527/Bank-AmericaMerrill-Lynch-intern-Moritz-Erhardt-dead-working-long-hours.html]. После этого что-то начало меняться. В банковской сфере пошла коллективная борьба за повышение культуры труда. Осенью 2013-го Goldman Sach обратился к своим «новобранцам» с просьбой не повторять порочных практик прошлого. «Пожалуйста, не работайте по субботам», – с вновь обретенным сочувствием умоляло начальство. Теперь рабочая неделя не должна была превышать 70–75 часов. В Goldman ввели «Правило субботы» – был издан приказ, запрещающий сотрудникам находиться в офисе с 21.00 пятницы до утра воскресенья. Тенденцию подхватили и другие банки. Credit Suisse также ввел у себя «Правило субботы», а Merryll Lynch – ограничение в 26 рабочих дней в месяц[34 - https://www.newyorker.com/magazine/2014/01/27/the-cult-ofoverwork и https://news.efinancialcareers.com/uk-en/213166/ what-goldman-sachs-j-p-morgan-cs-baml-and-barclays-have-doneto-cut-junior-bankers-working-hours]. Когда я рассказывал об этом американским коллегам, они замолкали, переваривая информацию. Разумеется, есть над чем подумать. Должны ли мы жалеть молодых людей, рвущихся в миллионеры? Или умиляться крокодильим слезам внезапно опомнившихся начальников? Как бы там ни было, банковские перегибы – утрированная версия того, что происходит и в нашей с вами жизни, не привлекая, впрочем, внимания общественности. Почти наверняка ваша рабочая неделя короче, чем у этих банкиров. Но если их трудовая повинность через три-четыре года наносит порой непоправимый ущерб здоровью, это означает, что рабочие стрессы скажутся и на нас, пусть и не так быстро. Как и банкиры, мы делаем вид, будто ничего страшного не происходит. Не все еще стали людоедами, но кое-какие признаки уже наметились. С недавних пор в мире свирепствует эпидемия эмоционального выгорания. Конечно, проблема не в бессовестных начальниках, экономящих на эмоциональном благополучии сотрудников. Как мы видели на примере банковского сектора, по модели «выгорел – вылетел» работают целые отрасли. Найми молодых и голодных вчерашних студентов, заставь их работать по 15 часов в сутки, а когда они перестанут справляться, вышвырни вон. Пусть выгорят дотла – на пороге уже стоит новый молодняк. Но раз уж в некоторых сферах удлиненные рабочие смены практиковались испокон веков, почему их груз стал непосилен именно сейчас? Ответ один: потому что мы постоянно на телефоне[35 - Да, я сам больше десяти лет проработал на такие телекоммуникационные бренды, как YouTube, Twitter и Google, но это не значит, что я буду убеждать вас в пользе постоянной привязки к телефону. Это все равно, что сотрудник McDonald’s стал бы уговаривать вас питаться одними бургерами.]. Да, банкиры всегда проводили за рабочим столом слишком много времени, но до появления смартфонов жалкие семь свободных часов в сутки были по-настоящему свободными. Сейчас же банковские служащие лишились и этой передышки. Ловушка захлопывается. Опробованная многими поколениями практика переработок теперь приводит к коллапсу. Компании, построенные по принципу «выгорел – вылетел», начинают понимать: они «сжигают и выкидывают» слишком много своих будущих звезд. Современная ситуация в сфере труда такова, что опрос за опросом показывает: более половины всех работников жалуется на эмоциональное выгорание или крайнее измождение[36 - По данным исследования YouGov (2015 г.), 51 % опрошенных сообщают об изнеможении и эмоциональном выгорании на своей текущей работе; опрос, проведенный компанией Community Care, выявил подобное состояние у 73 % работников социальной сферы: https://www.theguardian.com/women-in-leadership/2016/ jan/21/spot-the-signs-of-burnout-before-it-hits-you]. В последние годы растет еще одна тенденция: одиночество на рабочем месте. Ученые обнаружили, что параллельно с усталостью значительно увеличивается и эмоциональная изоляция сотрудников[37 - По данным американской статистики, за последние 20 лет число сотрудников, жалующихся на крайнюю усталость, увеличилось на 32 % и достигло текущего уровня – более половины всего занятого населения: https://hbr.org/2017/06/burnout-at-work-isnt-justabout-exhaustion-its-also-about-loneliness]. Люди приходят в офис, садятся на рабочее место, как правило, далеко не единственное в помещении, – и все же чувствуют себя одинокими. Недавнее исследование показало: у 42 процентов трудоустроенных британцев нет ни одного друга среди коллег[38 - https://www.telegraph.co.uk/women/work/rising-epidemic- workplace-loneliness-have-no-office-friends/]. Ситуация из ряда вон выходящая! Всегда было наоборот: работающие люди были счастливее и чувствовали себя более реализованными, чем те, кто не ходил в офис. Чем бы конкретно мы ни занимались, труд привносил в нашу жизнь смысл и чувство товарищества. Благодаря чудесному совпадению все мы рождены в эру удивительных технологических достижений. Пропустил вечернее телешоу? Посмотришь по смартфону в автобусе по дороге на работу. А еще с помощью этого устройства, лежащего у тебя в кармане, можно связаться с любым человеком в любой точке планеты. Когда-то, мечтая о таком будущем, мы никак не думали, что превратимся в зомби, судорожно тычущих в турникет электронным пропуском, спеша на работу. Не-ет, мы представляли, как роботы-официанты приносят нам мороженое, пока мы нежимся на солнышке… Что-то пошло не так, и есть только один способ это исправить – проанализировать происходящее. Из первой части вы узнаете, как помочь делу. «Подзарядка» – комплекс мер, которые помогут вам стать счастливее на работе (и сделать счастливее других). Все они основаны на новейших научных исследованиях. Обсуждайте их с начальником или с коллегами, черпайте идеи по улучшению обстановки. Эти рекомендации можно расценивать как проверенные инструменты повышения эффективности – все они были опробованы и показали отличный результат: рост продуктивности, креативности и удовольствия от труда. За последние 15 лет ученые значительно продвинулись по пути постижения рабочего процесса. Благодаря нейронауке, бихевиористской экономике и появлению «аналитики больших данных» мы лучше, чем когда-либо прежде, понимаем, как влияет на нас работа и что нужно предпринять для улучшения ситуации. В этой части книги вы найдете множество действенных советов, которые на самом деле изменят ваше отношение к труду и, как следствие, сделают вас счастливее. Да, раньше на работе было веселее, чем теперь. Но мы в силах это исправить. Нужно всего лишь принять, что к нам предъявляются другие требования, и подстроиться под них. 1.1. Утреннее уединение Как выглядит ваш офис? Скорее всего, это опенспейс. Все чаще единственный вопрос при выборе планировки – какой тип открытого пространства вы предпочтете, но и здесь дискуссия обычно сводится к тому, будет ли у начальника отдельный кабинет или рабочий стол возле «переговорной» (в которой он в конечном итоге и будет работать). В Google у гендиректора кабинет[39 - https://www.inc.com/business-insider/google-ceo-sundar-pichaidaily-routine.html]. В Facebook – стол около переговорной. В Netflix кабинета нет[40 - http://uk.businessinsider.com/netflix-ceo-reed-hastings-doesnthave-an-office-2016-6?r=US&IR=T и http://uk.businessinsider. com/gap-ceo-doesnt-have-desk-office-2014-11?r=US&IR=T]. В Gap есть кабинет, но нет стола (остается только гадать, где трудится директор). Предпочтения наших боссов – результат воздействия двух противоположных факторов: желания быть ближе к команде и отчаянного стремления сделать хоть что-то в условиях открытого офисного пространства. Исчезновение кабинетов – часть общей тенденции снижения официоза: все меньше компаний требуют каждый день носить галстук; сотрудникам все больше позволялось быть ближе к своему истинному «я». Отдельные же кабинеты многим казались пережитками иерархической системы. Отсутствие коридоров и обособленных помещений подразумевало, что компания намерена поощрять более плоскую организационную структуру, и ее не интересует разграничение уровней управления. Разумеется, у популярности опенспейса есть и другая причина: очень, очень низкая цена. В условиях дорогой аренды отказ от стен действительно представляется одной из наиболее здравых мер с экономической точки зрения. Колумнист Financial Times приводит следующие цифры: в 2017 стоимость годовой аренды открытого офисного пространства составила 15 тысяч фунтов, а отдельные кабинеты обходились еще дороже[41 - https://www.ft.com/content/f400ae8c-9894-11e7-a652-cde3f882dd7b]. И тогда обрушились стены… Огромные офисы открытой планировки появились везде и всюду. Многие получились симпатичными и стильными. Дополнительное пространство позволяет поколдовать с настенным дизайном, а кроме того, при такой планировке внутрь проникает больше естественного света. А еще, утверждают сторонники опенспейса, он создает благоприятную рабочую атмосферу, коллеги то и дело встречаются друг с другом, а совместная работа в едином порыве приводит к череде блестящих озарений. Главный дизайнер Apple Джони Айв охарактеризовал концепцию нового калифорнийского офиса компании на 13 тысяч человек следующим образом: «воплощение открытости, свободного движения». В интервью журналу Wired[42 - Американский журнал о компьютерных технологиях и их влиянии на общество.] он сказал: «Достижением будет построить здание, в котором сможет работать и непринужденно общаться огромное множество людей»[43 - http://fortune.com/2018/02/16/apple-headquarters-glass- employees-crash/]. Есть только одна проблема: это утопия. Офисы открытой планировки изучались снова и снова, и результат был неизменен: продуктивность работы в них – хуже не бывает. Возьмем хотя бы данные исследования, проведенного в одной нефтегазовой компании. В предисловии к отчету говорится: «Психологи оценивали степень удовлетворенности сотрудников своим рабочим помещением (а также уровень стресса, продуктивность работы и качество межличностных отношений) трижды: до переезда в опенспейс, через месяц после переезда и, наконец, полгода спустя». Выводы были неутешительные: «Наблюдается ухудшение по всем показателям: новое помещение осложняет рабочий процесс, увеличивает стресс, затрудняет свободу передвижений. Кроме того, сотрудники не только не сблизились, но, наоборот, отдалились друг от друга; начали чувствовать недовольство и озлобленность. Продуктивность упала»[44 - https://www.archdaily.com/884192/why-open-plan-offices-dont- work-and-some-alternatives-that-do]. Еще одно исследование, уже другой компании, показало: после переезда в опенспейс сотрудники стали отправлять друг другу на 56 процентов больше электронных писем, а общаться лично – в три раза реже[45 - https://www.economist.com/business/2018/07/26/open-offices- can-lead-to-closed-minds]. Опрос, проводившийся в Новой Зеландии, демонстрирует, что открытая планировка не только увеличила требования к сотрудникам, но и сделала их менее дружелюбными, вероятно, из-за того, что все были недовольны собой, так как не могли как следует выполнять свою работу[46 - https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S0003687016302514]. Рисуя перспективу создания общего пространства для сотрудников Apple, Джони Айв выбирал прекрасные, воодушевляющие слова. Однако на деле многие сотрудники выступили против. По информации Silicon Valley Business Journal, некоторые из ведущих инженеров компании предпочли трудиться в других зданиях[47 - Деловое издание, информирующее о проектах, ведущихся в Силиконовой долине.][48 - https://www.bizjournals.com/sanjose/news/2017/08/08/applepark-employees-floor-plan-hq-spaceship-aapl.html]. В статье говорилось: все очень просто, шум и отвлекающие факторы несовместимы с рабочим процессом, в ходе которого были созданы всемирно известные продукты Apple. А вот свидетельств в пользу опенспейса попросту нет. Люди, трудящиеся в открытых офисах, берут больничные значительно чаще работающих в одном помещении с небольшим числом коллег (менее шести)[49 - https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/?term=21528171]. А если они и присутствуют на рабочем месте, их все время отвлекают: по данным одного исследования, в среднем каждый сотрудник отрывается от работы раз в три минуты: то подойдут коллеги «быстренько спросить», то долетят случайные обрывки фраз… И это еще не считая всех прочих отвлекающих факторов современной офисной жизни[50 - https://www.telegraph.co.uk/science/2017/10/01/open-planoffices-dont-work-will-replaced-coffice-says-bt-futurologist/]. По оценкам экспертов, на то, чтобы заново сосредоточиться, уходит до 8 минут, следовательно, временные потери весьма ощутимы (по другим данным, полностью вернуться в состояние глубокой концентрации удается только за 20 минут[51 - https://hbr.org/2014/07/the-cost-of-continuously-checking-email]). Мы, люди, не очень хорошо умеем переключать внимание – это факт. Результаты опроса разработчиков программного обеспечения показали, что в условиях работы над пятью проектами одновременно 75 процентов времени тратится на ментальное переключение между ними – а значит, на полезную работу над каждым остается всего по 5 процентов[52 - Weinberg G., Quality Software Management; цитируется по книге: Sutherland J., Scrum]. Профессор бизнес-школы Софи Леруа объясняет происходящее: «Чтобы полностью переключить внимание на вторую задачу и хорошо с ней справиться, нужно перестать думать о первой. Полученные результаты показывают, что трудно отвлечься от незавершенного процесса. Соответственно, страдает продуктивность решения последующих задач»[53 - https://ideas.repec.org/a/eee/jobhdp/v109y2009i2p168-181.html]. Леруа говорит, что при переключении с одной задачи (например, ответ на электронное письмо) на другую (допустим, подготовка презентации) возникает феномен «остаточного внимания». Полголовы все еще размышляет, хорошо ли составлен ответ и когда босс свяжется с нами. В итоге за большее время выполняется меньшее количество работы. Некоторые ученые заходят еще дальше, высказывая предположение, что в режиме многозадачности IQ снижается на целых 10 пунктов – может даже показаться, будто человек находится под воздействием препаратов[54 - http://edition.cnn.com/2005/WORLD/europe/04/22/text.iq/ и http://www.ics.uci.edu/~gmark/CHI2005.pdf]. Если постоянно прерывают и отвлекают, мы начинаем ощущать, что успеваем все меньше. А это серьезно задевает чувство собственного достоинства. Психолог Тереза Амабиль, серьезно изучавшая этот вопрос, выяснила: люди удовлетворены своей работой, когда есть зримый прогресс в решении какой-либо задачи. Так, попытка разгрести кучу е-мейлов не принесет удовлетворения, а сосредоточение на одном конкретном задании – да[55 - https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins]. Американский психолог венгерского происхождения Михай Чиксентмихайи описывает это состояние термином «поток». «Поток – это полное погружение в действие ради самого действия. Эго исчезает. Время летит незаметно. Каждое действие и движение, каждая мысль неостановимо проистекает из предыдущей, как это бывает в джазе. Вовлечено все ваше существо, и способности задействованы по максимуму»[56 - https://www.wired.com/1996/09/czik/], – пишет исследователь. Амабиль отмечает, что периоды потока необязательно должны быть длительными. Пользу можно извлечь и из кратких мгновений концентрации. Просмотрев более девяти тысяч рабочих журналов, которые по их просьбе вели добровольцы – участники исследования, Амабиль и ее коллеги обнаружили: удачными считались только те дни, когда наблюдались серьезные подвижки в проекте. Дни, когда люди достигали слегка измененного сознания (как правило, в одиночестве) и все наконец складывалось в цельную картинку. Как рассказывает один из участников исследования, «в тот день произошло кое-что важное: я смог сосредоточиться на своем проекте… меня никто не дергал. [До этого] меня постоянно отвлекали всякой болтовней, и я не мог толком ничего доделать. В конце концов мне пришлось уйти в другое помещение, чтобы спокойно поработать и хоть что-то сделать»[57 - https://hbr.org/2002/08/creativity-under-the-gun]. Отсутствие отвлечений приводит к спокойствию, спокойствие приводит к потоку, поток – к прогрессу, прогресс – к удовлетворению. На первый взгляд это противоречит расхожему мнению о креативности: дескать, это коллективные усилия, все дело в команде и т. п. В известной степени так оно и есть: в открытых рабочих пространствах можно провести очень продуктивную групповую дискуссию (они для того и предназначены). И тем не менее для полноценного труда необходимо одиночество. Если из ваших уст когда-нибудь звучали фразы: «В офисе я не могу ничего доделать» или «Я прихожу в офис пораньше, пока никого нет, чтобы спокойно поработать», значит, вы уже косвенно признали это. Ученый и автор книг Кэл Ньюпорт предложил свой термин для потокового состояния: «глубокая работа». Он определяет ее так: «профессиональная деятельность, которая выполняется в состоянии полнейшей концентрации и задействует мыслительные способности до предела». И у него имеются конкретные рекомендации по достижению такого состояния. «Я замечаю, что все больше предпринимателей, особенно основатели небольших стартапов, практикуют то, что я называю «утренним уединением», – сказал он мне. – Они заявляют: «Это касается абсолютно всех: я буду доступен начиная с 11 утра (или с полудня), а до этого времени я ни с кем не встречаюсь, не отвечаю на письма и не подхожу к телефону». И вся организация привыкает к тому, что первая половина дня – время глубины. А для всего остального есть вторая половина». Такой подход созвучен смешанной модели рабочего дня, рекомендуемой Амабиль: периоды работы в тишине сменяются периодами общения с коллегами. По мнению Амабиль, для полноценного труда необходимо «строго-настрого соблюдать график чередования этих периодов в течение рабочей недели, защищая сотрудников от отвлечений, которые являются неотъемлемой частью жизни организации». Попробуйте этот способ и вы. Скажите команде, что, допустим, по средам и пятницам вы будете приходить в офис к 11, а до этого – работать дома. Один из моих коллег в лондонском офисе Twitter, Дэвид Уилдинг, опробовал любопытный вариант утреннего уединения. Он ездит на работу на электричке, по два чертовых часа в каждую сторону. Он понял, что дорога до Лондона в час пик – время, потерянное для работы: в вагоне давка, к столику не подберешься… И тогда он решил ездить на более поздней электричке, в которой он спокойно садится за столик и (благодаря жуткому вай-фаю Юго-Восточной железной дороги) концентрируется на серьезных рабочих проектах, а не на е-мейле и рабочем чате. По таким дням он не появляется в офисе в полдесятого, но зато утреннее уединение дает ему больше часа ценной «глубокой работы». Известный рекламщик и креативный директор рекламного агентства Ogilvy-One Рори Сазерленд заходит еще дальше. Он убежден, ради е-мейлов вообще не стоит приходить в офис. Приходить нужно только для того, чтобы беседовать с людьми. «Раньше офисная жизнь была другой: сделать копию, напечатать документ, составить презентацию, отправить телекс и даже просто позвонить за границу можно было только с работы – ведь звонок обойдется в 29 фунтов, а счет из телефонной компании присылают недетализированный… Поэтому в офисе выполнялось множество рабочих операций, а за его пределами – очень немногие, не считая тех, для которых требовались только карандаш, бумага и голова. Сейчас же, – продолжает Сазерленд, – 90 процентов всех задач, которые выполнялись в офисе, доступны дома, если, конечно, у вас выгодный интернет-тариф. Возникает вопрос: для чего же тогда вообще нужны офисы?» Сазерленд считает: если вам нужна максимальная вовлеченность и продуктивность, не приходите на работу пялиться в компьютер и разгребать е-мейлы. Встречайтесь с коллегами – по договоренности или спонтанно. «И вот я всегда говорю: а какие могут быть спонтанные встречи, если мы сидим над е-мейлами? Это ведь поведение сугубо социопатическое»[58 - Из разговора Сазерленда с автором: https:// eatsleepworkrepeat.fm/rory-sutherland-on-work-culture/]. Итак, возможно, секрет счастья и довольства собой на работе отчасти кроется в ощущении, что мы успешно делаем настоящее дело. В таком случае и вам с коллегами может быть полезно дважды в неделю практиковать утреннее уединение. Предложите это на следующем собрании команды. ВАШИ ДЕЙСТВИЯ: Вспомните, когда вы в последний раз чувствовали удовлетворение от проделанной работы. Есть ли возможность воссоздать такие же условия для следующей задачи? Что вам придется отменить или перенести для того, чтобы обеспечить себе по три часа непрерывной работы дважды в неделю? Для большинства полезнее всего утреннее уединение, однако вы вольны выбирать любое время дня. Пока вы практикуете уединение, постарайтесь исключить любые отвлекающие факторы. Поставьте телефон на беззвучный режим, выйдите из почты. Записывайте все, выполненное в периоды уединения. Это поможет убедить скептиков тоже попробовать эту практику. Если метод не сработает, экспериментируйте с днями недели и временем в течение дня. 1.2. Прогулка вместо переговорной Когда сидишь за столом или томишься на собрании, вымучивая из себя идеи, предложение встать и пройтись кажется абсурдным. Вообще-то работой и так завалило, а если прерваться, будет еще хуже. Дел не убавится, а времени останется меньше. Но стоит разогнать кровь по телу, как начинается настоящее волшебство. Для многих из нас прогулка – один из лучших способов стимулировать свободу мышления и активировать нейронные связи, ответственные за творчество. Как говорит Джоан Роулинг, «для новых идей нет ничего лучше ночных прогулок». Ее собрат по писательскому цеху Чарльз Диккенс, автор весьма плодовитый (написал 15 романов и сотни рассказов, а еще издавал еженедельный журнал), придерживался четкого графика: интенсивная сосредоточенная – как мы говорим, «глубокая» – работа с девяти до двух, а затем 20–30 километров пешком. Он утверждал, что иначе ему не удалось бы оставаться здоровым. Но, возможно, лучше всего это выразил датский философ Сёрен Кьеркегор: «До лучших своих мыслей я дошел ногами, и я не знаю мысли столь тягостной, чтобы от нее нельзя было уйти»[59 - Цитируется по: Soojung-Kim Pang A., Rest, p. 95.]. Но есть ли тому убедительные научные доказательства? Этим вопросом озадачились Мэрили Оппеццо и Даниэль Шварц из Стэнфордcкого университета. В своих экспериментах они использовали общепризнанные тесты на креативность, в том числе «альтернативное применение», в котором испытуемым предлагается придумать нестандартные, но в то же время реально возможные способы использования какого-либо предмета. (Так, одному добровольцу показали ключ, и, исходя из яйцеобразной формы предмета, он предложил использовать его в качестве искусственного глаза, что не было признано реально возможным. А вот вариант другой испытуемой – этим ключом умирающая жертва может нацарапать на земле имя убийцы – зачли, хотя он и вызвал косые взгляды остальных участников[60 - https://www.ted.com/talks/marily_oppezzo_want_to_be_more_ creative_go_for_a_walk].) Затем данный тест проводился в различных условиях: когда испытуемые сидели после ходьбы; ходили после сидения, просто ходили или просто сидели[61 - https://www.apa.org/pubs/journals/releases/xlm-a0036577.pdf]. И что же выяснили Оппеццо и Шварц? Тесты показали: ходьба значительно стимулирует креативное мышление: по факту, 81 процент участников набрал больше баллов за идеи, высказанные в процессе ходьбы (в среднем на 60 процентов больше засчитанных ответов). Исследователи объяснили это тем, что аэробные упражнения во время креативного процесса (или перед ним) активизировали творческое мышление. Оказалось, ходьба благотворно влияет на генерацию идей, хотя и не действует на решение сложных логических задач. Как сформулировали ученые, ходьба не отражается на конвергентном мышлении Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=51871623&lfrom=688855901) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Примечания 1 Главная торговая улица Бирмингема (здесь и далее прим. переводчика, если не указано иное). 2 Чимичанга – традиционное мексиканское блюдо, которое представляет собой жаренный во фритюре ролл из кукурузной лепешки с мясом и овощами. 3 https://www.gallup.com/services/190118/engaged-workplace. aspx and https://news.gallup.com/opinion/gallup/219947/weakworkplace-cultures-help-explain-productivity-woes.aspx 4 Популярный британский развлекательный журнал, принадлежит компании Bauer Media Group. 5 Британский музыкальный журнал для среднего и старшего возраста. 6 Популярная британская радиостанция, передающая современные хиты. 7 Британская музыкальная радиостанция, передающая в основном хип-хоп, R&B и электронную музыку. 8 Регулярная тематическая аудиопередача, доступная для прослушивания в интернете. 9 Англоязычный сайт-агрегатор, собирающий отзывы о музыкальных альбомах, играх, фильмах, телешоу и DVD-дисках. 10 Британский музыкальный журнал. 11 Американский музыкальный журнал, с 2004 по 2017 г. издавалась русская версия. 12 Традиционно иммигрантский, рабочий район Манхэттена; в начале 2000-x был реконструирован и значительно благоустроен. 13 Британский музыкальный журнал. 14 https://americansongwriter.com2006/01/the-strokes-hard-to-explain/3/ 15 hps://www.theguardian.com/music/2003/oct/17/popтесandrock. shopping4 16 http://ew.cххom/article/2003/10/31/room-fire/ 17 Все это, без сомнения, негативно сказалось на Касабланкасе. В интервью GQ в 2004 году он сказал: «Группа – отличный способ уничтожить дружбу, а гастрольный тур – отличный способ уничтожить группу». https://www.gq.com/story/ the-strokes-retrospective 18 http://www.telegraph.co.uk/technology/mobile-phones/9646349/ Smartphones-and-tablets-add-two-hours-to-the-working-day. html 19 https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/AlwaysOn. pdf 20 http://news.gallup.com/poll/168815/using-mobile-technologywork-linked-higher-stress.aspx 21 Один из экономических законов (иначе – закон убывающей предельной полезности), который гласит, что по мере роста потребления блага его полезность уменьшается. 22 https://www.researchgate.net/publication/6360061_The_ moderating_role_of_employee_well_being_on_the_relationship_ between_job_satisfaction_and_job_performance 23 http://news.gallup.com/poll/168815/using-mobile-technologywork-linked-higher-stress.aspx 24 https://www.theguardian.com/us-news/2017/jun/26/jobs-future- automation-robots-skills-creative-health 25 https://hbr.org/2018/01/the-future-of-human-work-is-imagination- creativity-and-strategy 26 https://www.gov.uk/government/publications/good-work-the- taylor-review-of-modern-working-practices 27 https://eatsleepworkrepeat.fm/are-the-robots-taking-over/ 28 На момент выхода книги – около 2500 российских рублей. – Прим. ред. 29 https://news.efinancialcareers.com/uk-en/159654/salaries-andbonuses-goldman-sachs-jpmorgan-citi-baml-morgan-stanley 30 http://alexandramichel.com/ASQ%2011-11.pdf 31 Водители службы такси Uber ставят пассажирам оценки; клиенту с низким рейтингом могут отказать в обслуживании. 32 Американский фильм-антиутопия о жестоких играх на выживание, устраиваемых деспотичным государством будущего. 33 http://www.dailymail.co.uk/news/article-2397527/Bank-AmericaMerrill-Lynch-intern-Moritz-Erhardt-dead-working-long-hours.html 34 https://www.newyorker.com/magazine/2014/01/27/the-cult-ofoverwork и https://news.efinancialcareers.com/uk-en/213166/ what-goldman-sachs-j-p-morgan-cs-baml-and-barclays-have-doneto-cut-junior-bankers-working-hours 35 Да, я сам больше десяти лет проработал на такие телекоммуникационные бренды, как YouTube, Twitter и Google, но это не значит, что я буду убеждать вас в пользе постоянной привязки к телефону. Это все равно, что сотрудник McDonald’s стал бы уговаривать вас питаться одними бургерами. 36 По данным исследования YouGov (2015 г.), 51 % опрошенных сообщают об изнеможении и эмоциональном выгорании на своей текущей работе; опрос, проведенный компанией Community Care, выявил подобное состояние у 73 % работников социальной сферы: https://www.theguardian.com/women-in-leadership/2016/ jan/21/spot-the-signs-of-burnout-before-it-hits-you 37 По данным американской статистики, за последние 20 лет число сотрудников, жалующихся на крайнюю усталость, увеличилось на 32 % и достигло текущего уровня – более половины всего занятого населения: https://hbr.org/2017/06/burnout-at-work-isnt-justabout-exhaustion-its-also-about-loneliness 38 https://www.telegraph.co.uk/women/work/rising-epidemic- workplace-loneliness-have-no-office-friends/ 39 https://www.inc.com/business-insider/google-ceo-sundar-pichaidaily-routine.html 40 http://uk.businessinsider.com/netflix-ceo-reed-hastings-doesnthave-an-office-2016-6?r=US&IR=T и http://uk.businessinsider. com/gap-ceo-doesnt-have-desk-office-2014-11?r=US&IR=T 41 https://www.ft.com/content/f400ae8c-9894-11e7-a652-cde3f882dd7b 42 Американский журнал о компьютерных технологиях и их влиянии на общество. 43 http://fortune.com/2018/02/16/apple-headquarters-glass- employees-crash/ 44 https://www.archdaily.com/884192/why-open-plan-offices-dont- work-and-some-alternatives-that-do 45 https://www.economist.com/business/2018/07/26/open-offices- can-lead-to-closed-minds 46 https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S0003687016302514 47 Деловое издание, информирующее о проектах, ведущихся в Силиконовой долине. 48 https://www.bizjournals.com/sanjose/news/2017/08/08/applepark-employees-floor-plan-hq-spaceship-aapl.html 49 https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/?term=21528171 50 https://www.telegraph.co.uk/science/2017/10/01/open-planoffices-dont-work-will-replaced-coffice-says-bt-futurologist/ 51 https://hbr.org/2014/07/the-cost-of-continuously-checking-email 52 Weinberg G., Quality Software Management; цитируется по книге: Sutherland J., Scrum 53 https://ideas.repec.org/a/eee/jobhdp/v109y2009i2p168-181.html 54 http://edition.cnn.com/2005/WORLD/europe/04/22/text.iq/ и http://www.ics.uci.edu/~gmark/CHI2005.pdf 55 https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins 56 https://www.wired.com/1996/09/czik/ 57 https://hbr.org/2002/08/creativity-under-the-gun 58 Из разговора Сазерленда с автором: https:// eatsleepworkrepeat.fm/rory-sutherland-on-work-culture/ 59 Цитируется по: Soojung-Kim Pang A., Rest, p. 95. 60 https://www.ted.com/talks/marily_oppezzo_want_to_be_more_ creative_go_for_a_walk 61 https://www.apa.org/pubs/journals/releases/xlm-a0036577.pdf