Сквозь пористость небесной серой рвани, Холодный дождь роняет в землю иглы. Весны плакучей, безотрадно-ранней Ужасно огорчают злые игры. Девчонкою капризной и болезной Сочится в подземелье под брусчатки. Решётка стока щерится железом, Изъяв на входе грязные остатки. Сегодняшней весне близнец - октябрь! И вспомнится поэта огорченье: «В сто сорок сол

Стратегия цифрового маркетинга

-
Тип:Книга
Цена:787.5 руб.
Издательство:   Олимп-Бизнес
Год издания:   2019
Язык:   Русский
Просмотры:   1
Скачать ознакомительный фрагмент

Стратегия цифрового маркетинга
Саймон Кингснорт


Книга Саймона Кингснорта – практическое руководство, которое поможет разработать и органично вписать вашу инновационную маркетинговую стратегию в бизнес-стратегию компании. Автор предлагает четко структурированный «путеводитель» по основным вопросам цифрового маркетинга: клиентоориентированности, планированию, SEO, социальным медиа, аналитике и многому другому. Он подробно описывает рабочие инструменты, которые помогут повысить прибыль компании и укрепить бренд. Отдельная глава посвящена тому, как представить цифровую стратегию лицам, принимающим решения, чтобы получить их одобрение и финансовую поддержку для воплощения новых идей. В издании на русском языке для переведенных терминов приводятся их соответствия на английском, что позволяет легче ориентироваться в быстро меняющемся языке современного маркетинга.

Эта книга станет незаменимым пособием и для новичков, и для тех профессионалов, кто хочет освежить и дополнить свои знания о бизнесе и маркетинге. Она адресована владельцам бизнеса, руководителям, маркетологам, студентам и всем интересующимся развитием маркетинга и цифровых технологий.
Саймон Кингснорт

Стратегия цифрового маркетинга. интегрированный подход к онлайн-маркетингу
© Simon Kingsnorth, 2018

© Перевод на русский язык, издание, оформление. Издательство


* * *
Об авторе


Саймон Кингснорт – идейный лидер стратегического маркетинга. Сотрудничал с компаниями по всему миру, выступая в роли бизнес-консультанта, создателя и руководителя отделов маркетинга. Много лет специализируется на цифровых технологиях, вел кампании по всем цифровым каналам, но имеет опыт и в большинстве офлайновых каналов. Страстный приверженец бизнеса, делающего основную ставку на цифровые технологии, он прежде всего верит, что организации должны сосредоточиться на интегрированных, клиентоориентированных стратегиях.

Саймон работал на стороне клиента в организациях самого широкого спектра, в том числе в стартапах, малых и средних предприятиях (SME) и глобальных корпорациях, работающих по модели «бизнес для потребителя» (B2C) и «бизнес для бизнеса» (B2B); кроме того, ему повезло сотрудничать со многими ведущими агентствами. Он соавтор книг Understanding Digital Marketing[1 - Ryan D. Understanding Digital Marketing: Marketing Strategies for Engaging the Digital Generation. – Kogan Page, 2016.] и Understanding Social Media[2 - Ryan D. Understanding Social Media: How to Create a Plan for Your Business that Works. – Kogan Page, 2015.].

У Саймона так много хобби, что всех не перечислить, – в том числе фотография, музыка и история. Больше всего он гордится двумя чудесными сыновьями.
О соавторах
Глен Конибер

Глен – коммерческий директор международного цифрового маркетингового агентства Stickyeyes (stickyeyes.com (http://stickyeyes.com/)). Он входит в совет директоров, где отвечает за обслуживание клиентов и принимает активное участие в развитии бизнеса. У Глена богатый международный опыт работы на стороне клиента и на стороне агентства. Работал в Великобритании, Соединенных Штатах, Швеции и Гибралтаре, занимал руководящие должности и состоял в совете директоров таких компаний, как агентство цифрового медиа iLEVEL Solutions, LLC и аналитическая компания Touch Clarity (приобретена Omniture), а также был одним из основателей Cognitive Match (продана Magnetic Inc.), компании по оптимизации рекламы в режиме реального времени. Живет в Лидсе с женой и двумя юными дочерьми, поэтому свободного времени на хобби у него нет.


Мюррей Кокс

Мюррей Кокс – директор цифровых стратегий в Pancentric Digital (www.pancentric.com (http://www.pancentric.com/)) в Лондоне. Помогает клиентам принимать продуманные решения по переводу бизнеса на цифровые технологии. До того как начать работать на стороне агентства, Мюррей занимался цифровой журналистикой в Великобритании и Австралии, сотрудничал с BBC, Australian Associated Press и Special Broadcast Service. В 1998 году Мюррей начал работать с цифровыми технологиями в стартовой команде MSN Network и с тех пор продолжает эту деятельность, потому что на цифровые технологии перешли и медиа, и другие отрасли. Получил степень MBA в Стратклайдском университете.


Джеймс Бернер

Джеймс – цифровой эксперт по рекламе в международном независимом агентстве Jellyfish. Он работал во многих компаниях и различных сферах: занимался интернет-рекламой, цифровым маркетингом, монетизацией контента и электронной коммерцией. Сейчас Джеймс увлекается автоматизированной покупкой рекламы (programmatic buying).


Книга посвящается моим родителям, которые дали мне путевку в жизнь, тем самым обеспечив возможность работать в нескольких захватывающих проектах.

Моей подруге Али – в благодарность за поддержку в долгие вечера нескончаемого стука по клавишам – и всем, с кем и на кого я работал до этого: вы помогли книге принять окончательный вид.

А также всем творцам будущего этой планеты (и за ее пределами).


Введение
Итак, вы открыли книгу «Стратегия цифрового маркетинга: интегрированный подход к онлайн-маркетингу». Добро пожаловать! Думаю, вы согласитесь: прежде чем перейти к сути, полезно сделать краткий обзор всего, о чем я хочу рассказать.

Я решил написать эту книгу, потому что, выстраивая стратегии долгие годы, с огромным трудом находил вспомогательные материалы и полезные советы. Мне всегда удавалось отыскать практические руководства и получить совет, если речь шла о любом цифровом канале, пользовательском опыте, переходе на цифровые технологии, обслуживании клиентов и многих других актуальных темах, но лишь немногие давали целостную картину и рассказывали, как скоординировать цифровую стратегию с общей стратегией любой компании. Надеюсь, наша книга в некоторой степени заполнит эту лакуну.

Прежде всего важно объяснить, что мы подразумеваем под цифровой стратегией.
Что такое цифровая стратегия?


Наверное, лучше всего ответить вопросом на вопрос. Можете ли вы одной фразой описать вашу цель на ближайшие годы? Если нет, то у вас нет стратегии. Если можете сказать, к чему стремитесь, но не знаете, как нужно действовать, то у вас опять-таки нет стратегии. Если вы наметили цель и путь по ее достижению, то у вас есть стратегия, но без исследований, поддержки руководства и четко запланированных результатов эта стратегия почти наверняка провалится.

Если загуглить слово «стратегия», получим следующие определения: «план действий, разработанный для достижения долгосрочной или всеобъемлющей цели» (www.oxforddictionaries.com (http://www.oxforddictionaries.com/)) и «метод или план, выбранный для воплощения желаемого будущего: например, достижения цели или решения проблемы» (www.businessdictionary.com (http://www.businessdictionary.com/)). Оба определения, конечно же, верны, но нам нужно пойти дальше.

В книге мы рассмотрим, как превратить ваши великие идеи, равно как идеи команды и компании, в одну стратегию, надежную и согласованную с общей стратегией компании. Эта стратегия должна пройти несколько этапов, чтобы вы смогли в нее поверить, четко ее сформулировать, отстаивать и воплощать в жизнь; чтобы она стала ясным планом для вашего бизнес-ви?дения (vision). Вот эти этапы:

• определите свои возможности;

• поймите контекст рынка и вашего бизнеса;

• поймите, кто ваши клиенты;

• поймите, какие препятствия возможны на вашем пути;

• спланируйте стратегию так, чтобы оптимально ее осуществить;

• определите возможности необходимых вам цифровых каналов и точек их взаимодействия;

• оцените эффективность стратегии и развивайте ее;

• добейтесь поддержки заинтересованных сторон (buy-in).
Когда вы пройдете их все, то выработаете стратегию, а наша книга поможет разрешить возникающие на каждом этапе вопросы.
Как устроена эта книга?


Выше мы сказали, что рассмотрим каждый ключевой этап создания вашей стратегии.

В главе 1 мы ознакомимся с общими сведениями о маркетинге в целом и цифровом маркетинге в частности, а также проанализируем бизнес-модели и удостоверимся, что стратегия[3 - Речь идет о разработке стратегии цифрового (digital) маркетинга, которая должна быть соотнесена с общей стратегией компании. – Примеч. науч. ред.], которую вы разрабатываете, основана на проверенных методах. Это своего рода научный взгляд, чрезвычайно полезный, чтобы убедиться в надежности ваших методов.

Затем, в главе 2, подумаем, как согласовать эту стратегию с общей стратегией (если она имеется) вашей компании, чтобы действовать эффективно. У многих крупных предприятий есть проблема – разные отделы работают изолированно друг от друга, но ваш бизнес должен быть скоординирован независимо от его масштабов. Если векторы развития компании смотрят в разные стороны, она рискует расколоться.

В главе 3 мы рассмотрим, какие препятствия сегодня встают на пути цифровых маркетологов. Эти трудности могут полностью изменить контуры вашей стратегии, поэтому жизненно важно предвидеть их на ранних этапах работы.

Получив общие сведения из первых трех глав, в главе 4 мы исследуем процесс эффективного планирования, который придаст вашему плану цельность и логичность, а затем подробнее изучим все цифровые каналы[4 - Процесс планирования логично начинается после формулировки стратегии, постановки целей и задач для последующей реализации с помощью мероприятий, определенных в плане маркетинга. – Примеч. науч. ред.].

В главах 5–8 рассмотрим несколько ключевых цифровых каналов. Наша книга не претендует на роль практического руководства по цифровому маркетингу, так что мы не будем слишком долго говорить о каждом канале и технических деталях работы, а сосредоточим внимание на стратегическом и тактическом подходе к разным цифровым каналам и на том, какую роль они могут сыграть в вашей стратегии.

В главе 9 мы изучим пользовательский опыт (UX), потому что большинство клиентов ценят удобный интерфейс, а также проанализируем переход вашей организации на цифровые технологии, прежде чем обратиться в главе 10 к более широким маркетинговым методикам, таким как системы управления взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management, CRM) и удержание клиентов, и поговорим о возможности применить их в формировании вашей цифровой стратегии.

Персонализация (глава 11) становится всё важнее, и с ее влиянием на клиентский сервис и контент-стратегии мы ознакомимся в главах 12 и 13 соответственно, наряду с передовыми принципами клиентского сервиса и новейшими методами создания контента.

Методы оценки эффективности мы рассматриваем во всей книге, но глава 14 специально посвящена основным показателям вашего успеха, эффективности и аналитике, а также подготовке отчетов для обмена знаниями и непрерывного совершенствования.

В главе 15 мы обсудим, как презентовать вашу стратегию и получить поддержку тех, кто принимает решения.

Пройдя все эти шаги, вы создадите стратегию, которая выдержит проверку временем, будет согласована с общей стратегией компании и получит поддержку всех ключевых заинтересованных сторон, но что важнее всего – она откроет вашей компании путь к невероятному цифровому прогрессу.
Бонусная глава «Будущее цифровых технологий» и другие ресурсы доступны по ссылке: www.koganpage.com/DigitalMarketingStrategy (http://www.koganpage.com/DigitalMarketingStrategy) (пролистните страницу вниз и введите ваше имя и адрес электронный почты).
Как извлечь из книги максимум


Я написал книгу в форме руководства по стратегическим элементам цифрового маркетинга. Она устроена так, чтобы вы узнали об основных этапах разработки стратегии и сумели получить максимальную отдачу. Когда я читаю нон-фикшн, мне всегда хочется пропустить всё лишнее и сразу перейти к сути. Главная мысль книги в том, что благодаря культуре и технологиям мы оказались в мире, где всю ключевую информацию требуется добывать быстро.

Поэтому я постарался добавить полезные шпаргалки, которые помогут выделить ключевые пункты каждой главы, хотя и надеюсь, что вы прочтете книгу целиком и не пожалеете. Ниже я вкратце расскажу, как они устроены и чем полезны.
Цели главы

В начале каждой главы – перечень целей, дающий понять, какие темы затронуты. К концу главы вы твердо усвоите все ключевые пункты.
Ключевые термины

В начале некоторых глав я поместил перечень ключевых терминов. В цифровом маркетинге много специфических слов, которых становится всё больше, но ключевые термины помогут вам понимать перегруженные профессиональной лексикой главы.
Чек-листы

В конце каждой главы – снова список ключевых тем. Хорошо ли вы разобрались во всем? Если нет, вернитесь к соответствующему разделу и освежите тему в памяти.
Дополнительная литература

Я рекомендую книги для дальнейшего чтения, если вдруг вы захотите углубиться в изучение узкоспециальных моделей, методов или идей, обсуждаемых в этой книге.
Анализ кейсов

В книге вы найдете рассказы о конкретных кейсах, иллюстрирующих те или иные тезисы. Они помогут живо увидеть тот или иной положительный или отрицательный аспект. Полагаю, нет лучше способа осознать, насколько эффективным или ужасным может быть цифровой маркетинг.

Надеюсь, всё это поможет извлечь из книги максимум, и вы найдете ее полезной и вдохновляющей. Спасибо за чтение.
    Саймон Кингснорт
1. Что такое цифровой маркетинг?
О чем эта глава?


Глава даст общие сведения о цифровом маркетинге и некоторых устоявшихся моделях, используемых при построении маркетинговой стратегии, а также о том, как они применяются в цифровых технологиях. Ключевые темы:

• История цифрового маркетинга

• Модель 4P

• Пять сил Портера

• Карта восприятия бренда

• Пожизненная ценность клиента

• Сегментация

• Матрица Бостонской консалтинговой группы
Цели главы

Глава расскажет о нескольких ключевых маркетинговых и бизнес-моделях, которые помогут сформировать стратегию. Вы ознакомитесь с историческим обзором цифрового маркетинга, чтобы посмотреть на свой стратегический план в исторической перспективе. Вы также получите представление о поведении потребителя, рыночных факторах, сегментации, пожизненной ценности клиента и модели 4P.


В любой книге и, разумеется, в любой маркетинговой стратегии лучше всего начинать с самого начала. Цифровой маркетинг развивается и со временем становится всё более востребованным. Это чудище всё глубже запускает свои щупальца в процессы, которыми организации жили в течение десятилетий. Звучит довольно пугающе, но мир и правда движется в таком направлении. Цифровой маркетинг уже стал (или должен стать) частью почти всех ключевых бизнес-решений – от разработки продукта и ценообразования до связей с общественностью и даже подбора кадров. В данной книге мы объясним, почему это так.

Сейчас идеальное время для цифрового маркетинга, который часто путают с онлайн-маркетингом. С наступлением XXI века большинство компаний уже были представлены в интернете или делали последние шаги к интернет-присутствию. Электронная почта была повсеместно распространена, а технология позволяла пользователям довольно легко с ней работать. Для управления базами данных уже некоторое время пользовались CRM-системами. Некоторые организации размещали баннеры на сайтах, руководствуясь тем же подходом, что и в газетной или журнальной рекламе. Дальновидные компании выстраивали SEO-стратегию и даже работали с партнерскими сайтами. Всё это был онлайн-маркетинг, в котором со временем появились команды и специалисты.

Так что же изменилось? Революция социальных медиа полностью преобразила глобальную сеть и рыночное поведение покупателей. Распространение широкополосного интернета увеличило скорость и аудиторию, а также ожидания пользователей: интернетом в мире пользуется уже свыше 40 % населения[5 - На 30 июня 2018 года – 55,1 % мирового населения, то есть более 4,2 млрд пользователей (по данным Internet World Stats). – Здесь и далее, кроме особо оговоренных случаев, примеч. пер.], а во многих странах – свыше 90 % (Internet World Stats, 2015). Аналитика достигла такого уровня, что мы можем исследовать рыночное поведение потребителей в режиме реального времени, включая не только пользовательскую статистику, но и демографические данные и даже интересы пользователей. На рынке появились смартфоны и разразился бум планшетов, вызвав расцвет мобильных приложений. Быстро растет число устройств с сенсорным экраном. Google стал огромной организацией и глобальной поисковой системой. Телевидение тоже использует высокие технологии, а Bluetooth открывает новый уровень возможностей. Несмотря на естественное старение населения, преклонный возраст крайне редко становится причиной технофобии. Я мог бы продолжать, но и так ясно, что цифровые технологии вышли далеко за пределы онлайн-каналов 15-летней давности и внедряются во все области нашей деятельности. Мы поговорим о современных каналах цифрового маркетинга более подробно в главах 5–8.

Необходимо сразу же отметить одну ключевую вещь: книга посвящена цифровому маркетингу, и слово «маркетинг» настолько же важно, как и слово «цифровой». Многие организации стали открывать отделы цифрового маркетинга и отделы цифровых технологий, обособленные от отделов маркетинга. Сейчас как никогда важно, чтобы цифровой маркетинг был составной частью всей маркетинговой деятельности. Она включает PR, рекламный креатив, брендинг, CRM, удержание клиентов, разработку продукта, ценообразование, бизнес-предложение, коммуникации – весь комплекс маркетинга (marketing mix[6 - Дословно «маркетинговая смесь». Также встречается вариант «маркетинг-микс».]). Работа с цифровыми технологиями в изолированном режиме чревата многими рисками, и только подлинное понимание стратегических преимуществ полностью интегрированного маркетинга с самого первого дня приведет вас к успеху.
История цифрового маркетинга


Термин «цифровой маркетинг» появился в 1990-е годы, но, как сказано выше, мир тогда был совершенно другим. Изначально Web 1.0 представлял собой по преимуществу статический контент: крайне редкий обмен информацией и ни одного настоящего сообщества. Первая баннерная реклама была запущена в 1993 году, а первый поисковый робот (под названием Webcrawler) был создан в 1994 году, положив начало поисковой оптимизации (SEO) в нашем нынешнем понимании. Кажется, всё это было не так уж давно, но, учитывая, что Google появился лишь спустя четыре года, YouTube спустя

10 лет, а социальные сети тогда никто и вообразить себе не мог, видно, как далеко мы ушли за столь короткое время.

Когда Google быстро пошел в рост, а в 1999 году был запущен Blogger, началась современная эпоха интернета. Blackberry, бренд, больше не ассоциирующийся с инновациями, запустил мобильную электронную почту, и появился MySpace, заложив основы социальных сетей в нашем нынешнем понимании (он мог быть удобнее с точки зрения пользовательского опыта и поэтому в конечном счете потерпел крах). Adwords стал надежной платформой роста Google и по сей день обеспечивает основной поток доходов компании. Инновации, простой интерфейс и точные алгоритмы Google по-прежнему никто не в силах превзойти (хотя Bing за последние годы сделал несколько мощных шагов вперед). Важной технологией и поводом для раздоров стали cookie-файлы: в последнее время меняются принципы правового регулирования и продолжаются споры о конфиденциальности. Но, хотя cookie-файлы осложняют политику конфиденциальности, они играют ключевую роль в предоставлении востребованного контента и, следовательно, персонализации пользовательского опыта.

Термин «Web 2.0» возник в 1999 году с легкой руки Дарси Ди Нуччи[7 - DiNucci D. Fragmented Future. Print. Vol. 53. № 4, p. 32 (http://darcyd.com/fragmented_future.pdf (http://darcyd.com/fragmented_future.pdf)).], но обрел популярность лишь в 2004 году благодаря Тиму О’Рейли[8 - Тим О’Рейли (р. 1954) – американский издатель, основатель O’Reilly Media, активист движения за программное обеспечение с открытым исходным кодом.]. Вопреки названию, Web 2.0 не поменял технологии радикальным образом, скорее сменились способы создания веб-сайтов. Интернет стал социальным пространством и питательной средой для онлайн-сообществ, поэтому появились Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest, Skype и т. д.

Одним из несомненных трендов последних 10 лет стало засилье профессионального жаргона. Кажется, возникли новые слова или словосочетания для всего на свете. Новых терминов всё больше с каждым днем: от «больших данных» (big data) до «темных социальных медиа» (dark social). Почти на каждой маркетинговой конференции, где я побывал за последние дни, хотя бы один докладчик пытался ввести в оборот новый термин, придуманный его командой.

Хотя сленговые словечки могут вдохновить нас и открыть новые способы мышления, они редко заставляют пересматривать основы стратегического планирования эффективной маркетинговой организации, поэтому ниже мы рассмотрим некоторые устоявшиеся модели, не упуская из виду цифровую перспективу.

Мы рассмотрим следующие модели, чтобы дать вам правильное представление о стратегической стороне цифрового маркетинга.
Таблица 1.1. Стратегические модели маркетинга[51 - Матрица БКГ применяется в так называемом «портфельном анализе» для классификации продуктов (или видов деятельности, бизнесов) компании в общем портфеле с позиции решения об инвестиционной поддержке. – При-меч. науч. ред.]


Модель 4P


• Продукт (product)

• Цена (price)

• Места сбыта (place)

• Продвижение (promotion)

Есть несколько P-моделей, в том числе 4P и 7P, но в этой книге мы сосредоточимся на модели 4P, или, как часто говорят, комплексе маркетинга: продукт, цена, места сбыта и продвижение. Итак, давайте посмотрим, о чем идет речь и каким образом можно применить эту модель в области цифровых технологий.


Продукт

Продуктом может быть товар или услуга. Ключевое условие – желание клиентов приобрести ваш продукт. Некоторые компании начинают с разработки продукта, а затем пытаются навязать его аудитории. Если ваш продукт не востребован и никто в нем не заинтересован, вы не сможете создать спрос искусственным образом.


ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА?

Ключевой вопрос с точки зрения цифровых технологий – может ли и будет ли ваш продукт продаваться онлайн. Какие онлайн-каналы пригодны для продажи вашего продукта или услуги? Есть ли возможность проявить гибкость, чтобы подстроиться под аудиторию, использующую интернет или мобильные устройства? Насколько велики выгоды для клиента и отличия от предложения ваших конкурентов? Достаточно ли эффективны обновления, сервис, техническая поддержка, чтобы продукт оставался востребованным? Что нужно добавить и чем пренебречь при продажах онлайн, и стоит ли это делать?

Рассмотрим в качестве примера музыкальный альбом. Допустим, Джон покупает CD, Мария скачивает альбом, а Робин слушает его онлайн. Мы видим три типа рыночного поведения клиентов, и каждый, совершив покупку, будет действовать на свой лад. Джон, верный фанат этой музыкальной группы, вероятно, водрузит альбом на полку и станет с гордостью демонстрировать его друзьям. Мария, вероятно, удалит часть музыкальных файлов со своего телефона, чтобы освободить место для нового альбома. Робин, вероятно, распределит треки по плейлистам лелеемой коллекции в зависимости от их жанра или настроения. Понимание мотивов покупателей и характера использования данного продукта жизненно важно для правильного маркетинга в цифровую эпоху.


Цена

Ценообразование – вторая составляющая комплекса маркетинга и, вероятно, скорее наука, чем искусство. Важно понимать эластичность цен и конкурентную рыночную позицию, но мы не будем углубляться в экономику. Ключевое условие – назначить цену, которую клиенты готовы заплатить. Готовность заплатить ту или иную цену, разумеется, зависит от многих факторов, таких как ценность бренда, онлайн-обзоры, качество продукта и т. д., но есть также множество тактик, которые можно использовать.


ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА?

Конечно, в цифровом маркетинге тоже делают скидки и предлагают продукт по определенной цене, но концепция быстрого сравнения цен, кэшбэк[9 - Частичное возвращение стоимости товара.], купонные сайты[10 - Покупка купона обеспечивает скидку, однако акция не состоится, если не будет продано определенное количество купонов, поэтому в интересах клиента – провести агитацию среди знакомых.] и другие нововведения, безусловно, изменили рыночное поведение потребителей. Выгоду компании в данном случае обеспечивают партнерские маркетинговые программы. Партнерский маркетинг означает продвижение продукта с помощью веб-сайтов других компаний в обмен на комиссионное вознаграждение при условии совершения покупки. Купоны и кэшбэк предлагают сравнительно часто, потому что очень легко отслеживать совершенные с их использованием продажи и, следовательно, рассчитывать выплаты партнеру. Комиссионное вознаграждение зачастую выплачивают не только при условии совершения покупки, но и по количеству кликов или других действий пользователя.
Партнерский маркетинг

Партнерский маркетинг известен много лет, но у него плохая репутация из-за недостаточной ясности подсчета статистики и реального уровня продаж. За последние 10 лет это направление значительно продвинулось вперед, однако канал по-прежнему требует контроля и, следовательно, интенсивного использования ресурсов. Один из примеров – необходимость анализировать отчеты о продажах и отслеживать привлечение клиентов, дабы убедиться, что клиенты, за привлечение которых вы платите партнерскому сайту, действительно принесли доход вашей компании. Кроме того, в контракте с партнерским сайтом лучше всего указать, что вы заплатите комиссионное вознаграждение лишь в том случае, если покупатель останется вашим клиентом на определенное время (с учетом потребностей компании). Это снижает риск мошеннических продаж.

Партнерский маркетинг устроен так, что кое-кто из привлеченных с его помощью покупателей – всего лишь охотники за скидками; поэтому важно понимать, что они могут быть не самыми лояльными клиентами и, вероятно, окажутся восприимчивее к цене, чем ваш среднестатистический потребитель. Таких клиентов способна удержать определенная CRM-стратегия. Мы рассмотрим управление взаимодействием с клиентами и удержание клиентов в главе 10.


Кроме того, часто покупатель думает, что для определенных товаров цена при продаже онлайн будет ниже из-за отсутствия накладных расходов. Многие предполагают, что товар в интернете будет стоить дешевле, чем в магазине розничной торговли, потому что приходит прямо со склада. Важно решить, как подобный предрассудок повлияет на вашу бизнес-стратегию. Не следует упускать из виду еще один фактор: удержать клиента дешевле, нежели приобрести нового, так что удержание клиента, CRM и расчет пожизненной стоимости клиента являются самой важной частью вашей стратегии. Цифровой аспект этого вопроса мы рассмотрим в главе 10.


Места сбыта

Местоположение, местоположение, местоположение… Открытие вашего магазина в неподходящем районе уменьшает посещаемость и в конечном счете ведет к низким продажам. Еще хуже – открыть магазин в подходящем районе, но не обеспечить запас товаров. Если магазин расположен правильно и нет недостатка в товарах, но выкладка настолько неудачная, что посетители ничего не могут найти, – это тоже фактор «места».


ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА?

Всё это в неменьшей степени относится к цифровому маркетингу. У вас может не быть офлайнового магазина, но клиент должен легко найти ваш интернет-магазин – это зависит от поисковой оптимизации, платного поиска и большинства других цифровых каналов привлечения клиентов. Легко ли ориентироваться на вашем сайте и найти необходимые товары или информацию? Все ли наименования есть на складе и налажена ли отправка товаров после онлайн-заказа? В конце концов, если пользователь не находит то, что ищет, он, вероятно, не вернется на ваш сайт. Если маркетинг не налажен, вы теряете потенциальных онлайн-клиентов почти сразу, потому что в интернете никто долго не ждет.


Продвижение

Большинство думает, что маркетинг означает просто продвижение товара: кампанию на телевидении, рекламу в прессе, баннеры в интернете. Часто клиенты впервые узнают о вашем бренде из рекламных объявлений, а иногда, если речь идет о нестандартной рекламе, ваши коллеги общаются с клиентами лично. Всем нам известно, насколько значимо первое впечатление, – поэтому жизненно важно наладить продвижение правильно.
Стандартная и нестандартная реклама

Стандартная реклама (above-the-line) рассчитана на широкую аудиторию, а нестандартная реклама (below-the-line) – на узкую[11 - Дословно «над чертой» и «под чертой». Термины вошли в обиход, когда при составлении маркетинговой сметы в некой крупной компании «подвели черту» и увидели, что остался излишек средств на альтернативные виды рекламы.]. Стандартная реклама работает на массовом рекламном рынке, ею часто пользуются для продвижения продукта среди широкой аудитории или для создания бренда. Нестандартная реклама используется для налаживания контакта с конкретными клиентами или целевыми группами, чтобы рекламное сообщение звучало убедительнее.

Мы рассмотрим персонализацию подробнее в главе 11.

Смешанная реклама (through-the-line) – часто используемый термин, означающий интегрированный подход, сочетающий стандартную и нестандартную рекламу. Разумеется, именно такой подход мы проповедуем в нашей книге. Ниже дан список маркетинговых каналов, разделенных на соответствующие категории, чтобы вы лучше уловили различия.

• Стандартная реклама:

– телевидение;

– радио;

– пресса;

– дисплейная реклама (display advertising);

– наружная реклама.

• Нестандартная реклама:

– поисковая оптимизация;

– рассылка бумажных писем и буклетов;

– платный поиск;

– рассылка по электронной почте;

– прямые продажи.


В наши дни продвижение не ограничивается простой рекламой и превратилось в диалог. Умный маркетинг – это не просто призывные крики о вашем продукте, а, скорее, приглашение в путешествие. И на покупке оно не заканчивается. Существует много стандартных подходов к высококачественному продвижению, в том числе целенаправленность, ставка на аналитику, интеграция, выявление особенностей и преимуществ, создание четкого призыва к действию и многие другие. Всё это относится и к цифровым каналам привлечения клиентов.


ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА?

Одна из проблем цифрового мира состоит в том, что пространство или время для продвижения продукта нередко ограничено. Реклама на телевидении или в прессе может привлечь внимание на 30 секунд, но реклама в цифровом канале – это не более 100 символов; пользователь смотрит на нее меньше секунды. Таким образом, возникает потребность в обратной связи и, что важнее всего, в философии тестирования и доработки продукта. Независимо от того, сколько вы знаете (или думаете, что знаете) о своих потребителях, вы не можете предсказать все возможные результаты, и поэтому постоянно развивающийся цикл тестирования имеет жизненно важное значение для культуры непрерывного совершенствования – ключевой ценности эффективного маркетинга.
Пять сил Портера
Рисунок 1.1. Пять сил Портера
Далее необходимо рассмотреть модель пяти сил Майкла Портера[12 - Майкл Юджин Портер (р. 1947) – профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, специалист по экономической конкуренции.]. Она используется для анализа уровня конкуренции в отрасли путем использования экономики промышленных организаций. Цель – эффективно оценить картину конкуренции и потенциальную доходность отрасли. Любые изменения этих сил могут непосредственно повлиять на отрасль и работающие в ней компании; поэтому важно понимать их и реагировать на изменения, чтобы удержать или получить конкурентное преимущество. Объем нашей книги не позволяет рассмотреть все пять сил подробно. Майкл Портер проводит детальный анализ в книге «Конкурентное преимущество». И студенты, и бизнесмены, желающие понять конкуренцию, тщательно изучают ее уже много лет.

Вот пять сил Портера.

• Горизонтальная конкуренция:

1. Угроза появления заменителей продуктов или услуг.

2. Интенсивность конкурентной борьбы.

3. Угроза появления новых игроков.

• Вертикальная конкуренция:

1. Рыночная власть поставщиков.

2. Рыночная власть потребителей.


Угроза появления заменителей продуктов или услуг

Первая сила – появление аналогичного продукта или услуги в другой отрасли. Примером из цифровой эпохи может быть рыночное противостояние стационарных и мобильных телефонов или, ближе к нашему времени, мобильных телефонов и смартфонов. Если начать продажи новой модели смартфонов с функцией подзарядки через крэдл и другими преимуществами для домашнего использования, можно привлечь клиентов, которые всегда пользовались стационарными телефонами, – и провайдеры стационарной связи столкнутся с угрозой появления продукта-заменителя.

Существует ряд факторов, которые необходимо учитывать, анализируя угрозу при появлении заменителя вашего продукта:

• Затраты при переходе на новый продукт: если они низкие, то угроза велика.

• Цена: если она сравнительно ниже, то угроза велика.

• Качество: если оно лучше, то угроза велика.

• Эффективность: если она выше, то угроза велика.


ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА?

Данная угроза постоянно присутствует в цифровую эпоху, когда компании продолжают вкладывать средства в инновации. Появление планшетов создало угрозу на рынке ноутбуков, а появление фаблетов, в свою очередь, создало угрозу на рынке планшетов. Голограммы, дроны и многие другие изобретения продолжают влиять на более традиционные и устоявшиеся отрасли. Мы в деталях обсуждаем эту тему в бонусной главе (www.koganpage.com/DigitalMarketingStrategy (http://www.koganpage.com/DigitalMarketingStrategy)).


Угроза появления новых игроков

Данная опасность достаточно очевидна. Новый игрок на рынке может быть прямым конкурентом и, следовательно, угрожать успеху устоявшегося бизнеса. Можно привести много примеров из цифровой эпохи: в первую очередь Google, Amazon, eBay и Twitter. Google вышел на рынок поисковых систем и быстро стал лидером среди многих традиционных игроков благодаря точности и скорости результатов. Amazon рос быстро, побеждая более авторитетных игроков благодаря безупречной клиентоориентированности и внедрению инноваций в области персонализации, обеспечившим компании явное преимущество. Хотя eBay не являлся пионером среди аукционных сайтов, он был очень прост и удобен для пользователей. Наконец, Twitter вошел в пространство социальных медиа с революционной концепцией микроблогов – поразительно простым методом обмена инсайтами и новыми мыслями. Компаниям, работающим исключительно онлайн, в последние 10–15 лет было относительно легко выйти во многие отрасли рынка. Пал целый ряд преград прошлого, особенно финансовых.

Некоторые факторы, которые могут влиять на угрозу появления нового игрока:

• Барьеры входа: к примеру, патенты и государственное регулирование. Высокие барьеры входа выгодны традиционным игрокам, поскольку не позволяют новым компаниям легко войти на рынок. Низкие барьеры выхода помогают бизнесу уйти из отрасли, что тоже привлекательно. Другими словами, вашему традиционному конкуренту легко покинуть рынок, а новому конкуренту трудно на него войти.

• Размер компании: новые компании, скорее всего, будут скромнее по масштабу, чем традиционные игроки, и поэтому не смогут назначить выгодные для них конкурентные цены.

• Капитал бренда: традиционные игроки обладают капиталом бренда – чем больше узнаваемость бренда, тем выше уровень доверия. Несмотря на то что у новых игроков нет капитала бренда, его можно быстро нарастить при значительном маркетинговом бюджете.

• Прибыльность отрасли: если отрасль в целом высокоприбыльна, то она, вероятно, привлечет много новых игроков, и наоборот.

• Государственная политика: правительство может усложнить вход новых игроков в ту или иную рыночную отрасль.

Есть и многие другие факторы: особенности региона и распространения товара, ожидаемые контрмеры, технологии и т. п. Все их нужно тщательно исследовать и понять, чтобы стратегия стала надежной.
Барьеры для входа – два примера

Финансовые услуги – хороший пример бизнес-отрасли с высокими барьерами входа. В этой области существует множество контролирующих органов и процессов лицензирования, и во всем мире они неодинаковы. Таким образом, новым компаниям, вероятно, будет очень сложно получить лицензию и быстро усвоить все правила и нормы. Кроме того, необходимо нанять сотрудников, у которых есть опыт работы в данной области, и постоянно повышать их квалификацию. Всё это повлечет дополнительные расходы.

Фотография – пример бизнес-отрасли с очень низкими барьерами входа. Вы можете в этом удостовериться, расспросив друзей и коллег, есть ли у них фотосайт, – и почти наверняка хоть у кого-нибудь он есть. С появлением цифровой фотографии аппаратура стала доступной, технологии можно изучать дома и организовать студию в свободной комнате. Любой желающий может стать свадебным или корпоративным фотографом, затратив минимум усилий и денег.
ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА?

В области цифрового маркетинга, безусловно, новые игроки возникают в большинстве отраслей рынка, и в XXI веке часто появляются прорывные технологии, совершающие революцию на рынке. Такие факторы, как размер компании, региональные особенности, капитал бренда и технологии, гораздо менее актуальны для входа во многие бизнесы – например, технологические. Компании, занимающиеся технологиями, в последние годы быстро росли и привлекли много инвестиций, поскольку они стремятся произвести революцию в существующих отраслях. Например, в 2014 году венчурные компании Лондона вложили в свои фонды около 1,4 млрд долларов США всего за шесть месяцев (London and Partners, 2014). Многие компании инвестировали в цифровые решения, такие как автоматизация маркетинга, аналитика и социальные медиа. В результате рынок цифрового маркетинга постоянно меняется, поэтому важно идти в ногу со временем. Необходимо участвовать в различных мероприятиях, поддерживать прочные отношения с агентствами и технологическими компаниями и отслеживать новости о высоких технологиях.


Интенсивность конкурентной борьбы

Интенсивность конкурентной борьбы – один из наиболее распространенных конкурентных факторов, иногда его считают наиболее опасным. Оригинальные идеи и рыночное поведение вашего соперника напрямую влияют на ваши возможности получить конкурентные преимущества.

Наряду с переходом на цифровые технологии существует множество других факторов, в том числе:

• Особенности конкурентов: число конкурентов и их относительная сила – это ключевые факторы. Если в вашей отрасли нет лидеров, то игровое поле относительно ровное и конкурентная борьба обостряется.

• Высокие барьеры выхода: если из бизнеса трудно выйти, то большинство компаний будут оставаться в игре, даже балансируя на грани окупаемости или теряя деньги. Тем не менее конкурентная борьба будет жесткой.

• Медленный рост отрасли: если отрасль быстро растет, все игроки могут наращивать прибыль за счет привлечения новых клиентов и не обязательно вступать в конкурентную борьбу, ведь новых клиентов хватит на всех. Если рост медленный, то новых клиентов не будет, а компаний не станет меньше, – поэтому для роста вам нужно переманивать клиентов у ваших конкурентов.

На рынках, где конкуренция высока, мы движемся к «совершенной конкуренции» – ситуации, когда каждый конкурирует на равных: нет «ценопроизводителей», только «ценополучатели». Ценопроизводители могут менять свою цену, в то время как ценополучатели не имеют влияния на рынок. Я рекомендую прочесть больше книг о пяти силах Портера и об экономической теории в целом, чтобы уяснить детали.


ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА?

Есть много факторов, которые в данном случае следует учитывать, в том числе новый тренд модернизации и всеобщего перехода на цифровые технологии. Акклиматизация в мире высоких технологий нередко отнимает у традиционных игроков много времени и средств. Безусловно, это может видоизменить весь конкурентный ландшафт, поскольку чем компания моложе, тем больше у нее пространства для маневра. С другой стороны, крупные компании, в основном (хотя и не обязательно) давно присутствующие на рынке, могут инвестировать финансовые и другие ресурсы в масштабные проекты в области передовых технологий, недоступные для молодых компаний. Переход на цифровые технологии способен дать вам конкурентное преимущество и, следовательно, ослабить угрозу конкурентной борьбы.


Рыночная власть поставщиков

Поставщики продукции или услуг – еще один фактор, задающий уровень конкуренции. Рыночная власть поставщиков напрямую влияет на возможности компании извлекать прибыль и, следовательно, конкурировать с другими игроками. Сильные поставщики способны контролировать ценообразование и качество продукта, уменьшая возможности компании извлекать прибыль. В свою очередь, компания-покупатель может контролировать слабых поставщиков и тем самым удерживать конкурентное преимущество.

Следующие факторы способны усилить рыночную власть поставщика и тем самым повысить уровень конкуренции.

• Малое число поставщиков: если поставщиков меньше, чем компаний-покупателей, они могут управлять рынком.

• Затраты при смене поставщика: если менять поставщика невыгодно, вы опять-таки рискуете оказаться в его власти.

• Прямая интеграция: если поставщик самостоятельно производит продукты и оказывает услуги, он опять-таки в сильной позиции.


ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА?

Если вы продаете товары онлайн, то, скорее всего, имеете дело с оптовым поставщиком. Вполне возможно, что поставщиков товаров, которые вы продаете в розницу, немного или он вообще один-единственный. В такой ситуации у оптовика огромная рыночная власть, поскольку вариантов у вас мало. Это может привести к увеличению затрат и, следовательно, снижению прибыли. Дальше, в свою очередь, придется повышать цены и столкнуться с риском снижения продаж. Если на рынок выходят новые оптовики, конкуренция среди них увеличивается и ваша рыночная власть растет. Один из способов решить проблему – начать производить часть продукции самостоятельно и тем самым увеличить вашу власть над рынком.


Рыночная власть потребителей

Рыночная власть потребителей – это способность потребителей оказывать давление на компании с целью снизить цены, изменить свою продукцию или улучшить обслуживание клиентов. Компании могут принимать меры для снижения рыночной власти потребителей: например, стратегии вовлеченности и программы поощрения постоянных клиентов.

Вот некоторые факторы, влияющие на рыночную власть потребителей.

• Концентрация покупателей: если потребителей мало, а компаний много, то у потребителя есть возможность выбирать компанию.

• Затраты на смену поставщика: если потребителю легко перейти на продукцию другой компании, он удерживает власть над рынком.

• Обратная интеграция: если потребители могут производить продукты сами, то они опять-таки удерживают власть над рынком.


ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА?

Один из лучших примеров изменения рыночной власти потребителей в цифровую эпоху – популярность социальных медиа и онлайн-обзоров, позволяющих открыто давать оценки и обсуждать продукты, цены и обслуживание клиентов в разных компаниях. Многие потребители при принятии решений учитывают чужой опыт и не станут покупать продукцию, даже соответствующую их требованиям, если отзывы других потребителей отрицательны. Появились даже поисковые системы, отображающие рейтинг товаров или компаний, например ресторанов, в результатах поиска, тем самым увеличивая или уменьшая потенциальное количество кликов. Рыночная власть потребителя значительно возросла с появлением Web 2.0.
Карта восприятия бренда


Для разработки стратегии позиционирования ваших продуктов или услуг на рынке полезно использовать карту позиционирования бренда. Однако эти карты нужно рисовать не на основе того, как вы сами видите свою позицию на рынке, а исходя из восприятия потребителей; поэтому иногда они называются картами восприятия. Такие карты дают ясное, хотя и несколько субъективное, представление о том, как ваш бренд или продукция воспринимается на фоне конкурентов, – тем самым выявляя пустые ниши на рынке и показывая области, где конкурентная борьба особенно остра.

Большинство карт восприятия подразумевают две оси координат: X и Y, которые крестообразно пересекаются в центре. Таков наиболее распространенный, но далеко не единственный способ нарисовать карту позиционирования. Вы сами выбираете, что откладывать по осям X и Y; поэтому необходимо учитывать, какие параметры важны в отрасли и какова цель исследования. Если составить карту автомобильных брендов, где на оси абсцисс отложена цена, а на оси ординат – практичность (см. рис. 1.2), то можно достаточно ясно увидеть пустые ниши и области наиболее интенсивной конкуренции на рынке с точки зрения восприятия брендов. Данная карта позволит понять, как воспринимается бренд, и поможет выстроить такую стратегию, чтобы координаты бренда поменялись желаемым образом.

Наряду с анализом того, как ваш бренд или компания воспринимаются в данный момент, карты восприятия также могут помочь вам определить возможности для создания новых брендов. Если бы карта автомобильной индустрии, изображенная на рисунке 1.2, была результатом реальных исследований, вы могли бы сделать вывод, что новый бренд недорогого спортивного автомобиля попадет в поле низкой конкуренции, и подумать над этой возможностью. С другой стороны, вам нужно учесть размеры рынка. Например, на рисунке 1.2 нет дешевых автомобильных брендов с хорошими спортивными характеристиками, поэтому ниша в левом верхнем углу никем не занята, но почему? Из-за того, что продавать хорошие спортивные автомобили по низкой цене невыгодно? Или потому, что люди, покупающие спортивные автомобили, готовы расстаться с крупной суммой денег и не доверяют дешевым спортивным автомобилям?

Рисунок 1.2. Карта восприятия автомобильных брендов[13 - Приведенный выше рисунок – условный пример, а не результат исследовательской работы. Его не стоит использовать для принятия решений в автомобильной отрасли. – Примеч. авт.]
ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА?

При построении карт восприятия бренда нет особой разницы между цифровым маркетингом и другими видами маркетинга. Как мы уже говорили в начале книги, ключевое слово – «маркетинг». Работа с брендом – одна из тех областей, где для успеха жизненно необходим комплексный подход. Важно отслеживать восприятие вашего бренда во всех областях маркетинга, и, хотя цифровые технологии нельзя не учитывать, они не требуют оригинального подхода.

Не забывайте: сегодня создать новый бренд гораздо легче, чем в XX веке. Вы можете, не выходя из дома, включить ноутбук и за один вечер нарисовать логотип в Photoshop, создать сайт с помощью Wordpress, открыть аккаунты в Twitter и Adwords. И у вас уже есть бренд, его в одно мгновение увидят тысячи или даже миллионы людей. Хотя я никого не буду отговаривать открыть свой бизнес или, по крайней мере, стремиться к созданию своей компании, я призываю вас поразмышлять о восприятии вашего будущего бренда и конкуренции на этом поприще; здесь-то вам и понадобится карта.
Пожизненная ценность клиента


Пожизненная ценность клиента (customer lifetime value, CLTV, иногда LTV) – это прибыль от покупок клиента за весь клиентский жизненный цикл. Одним компаниям вычислить ее относительно просто, другим невероятно сложно. Как бы то ни было, на нее влияют многие факторы, и есть много рычагов, с помощью которых ее можно изменить. Стоимость привлечения клиента (cost per acquisition, CPA) уже давно используется в качестве ключевого показателя в маркетинге, и особенно в цифровом маркетинге, благодаря технологии отслеживания и прозрачности данных. Однако этот подход часто подвергается критике из-за излишнего упрощения. Например, если вы знаете, что клиент тратит 100 долларов, покупая у вас продукт с маржой 50 долларов, а привлечение клиента обошлось вам в 40 долларов, вы можете порадоваться, так как оказались в выигрыше. Если клиент больше не совершает покупок, то модель проста. Однако если в среднем каждый клиент совершает еще 3,2 покупки и в процессе покупки звонит в ваш колл-центр дважды, то возникают дополнительные доходы и расходы, которые не были приняты во внимание.

Модель CPA по-прежнему используется в таких каналах, как партнерский маркетинг, поскольку она позволяет компаниям устранить риск платы за клик, когда нет гарантий высокой конверсии. В большинстве случаев слишком сложно просить партнеров принимать во внимание вашу модель CLTV, так как многие переменные остаются вне их контроля. CLTV помогает определить, какие клиенты приносят наибольшую прибыль, и затем работать с определенными сегментами клиентской базы. Мы рассмотрим сегментацию и целевой подход ниже.


Расчет пожизненной ценности клиента

Существует несколько способов расчета CLTV, но в рамках нашей книги мы сосредоточимся на простейшем подходе. Я рекомендую изучить различные модели, чтобы в полной мере оценить сложности расчета CLTV и убедиться, что ваша модель или комбинация моделей подходят для вашего бизнеса. Чтобы рассчитать CLTV с помощью простого метода, вы должны знать две переменные: 1) количество периодов, в течение которых клиент продолжает совершать покупки (время взаимодействия клиента с компанией);

2) средняя маржинальность клиента (average margin per customer) в течение одного периода.

Есть общие факторы, которые помогут понять эти переменные, они же рычаги воздействия, позволяющие улучшить ваш CLTV.

• Время взаимодействия клиента с компанией:

– CRM-программы;

– схема «клиент приводит клиента»;

– схемы лояльности;

– уровень сервиса.

• Средняя маржинальность клиента:

– повторные покупки;

– перекрестные продажи и поднятие суммы продажи;

– возвраты товара и возвраты средств;

– ценообразование и скидки;

– операционные расходы;

– коэффициенты конверсии;

– сегментация.

Итак, упрощенная формула выглядит следующим образом:
CLTV = время взаимодействия клиента с компанией ? средняя маржинальность клиента


В качестве примера можно взять розничного продавца. Допустим, ему удается привлечь каждого клиента в свой магазин в среднем 3,9 раза в неделю, и клиенты тратят в среднем 21,69 доллара за каждый визит. Таким образом, мы знаем, что клиенты тратят 21,69 ? 3,9 = 84,59 доллара в неделю. Мы хотим понять наш CLTV за год, поэтому умножаем это число на 52 и получаем годовую ценность клиента: 4399 долларов. Мы знаем, что каждый клиент приносит чистую прибыль (profit margin) в размере 10 %, поэтому наша прибыль от одного клиента на самом деле составляет 439 долларов. Мы знаем, что в среднем клиенты совершают покупки у нас в течение 15 лет, и поэтому наш CLTV составляет 439 ? 15 = 6585 долларов. Такова целевая стоимость привлечения клиентов. Мы знаем, что можем потратить не более 6585 долларов, чтобы привлечь клиента на весь период, в течение которого он совершает у нас покупки.


ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА?

В цифровом маркетинге существует много моделей, которые мы вынуждены использовать под внешним давлением. Как отмечено выше, самые распространенные из них – «цена привлечения клиента» и «цена за клик». Также есть модели «цена за впечатление» (иногда «цена за тысячу»), «цена за действие» и «цена за лид»[14 - Лид – потенциальный клиент, проявивший интерес к товару или услуге. См. далее.]. Поскольку мы вынуждены пользоваться ими в качестве методов расчета, проще простого не тратить лишних усилий и использовать их в качестве ключевых показателей эффективности для запуска каналов. CLTV можно использовать в разных областях. Если эта модель целесообразна, ее необходимо интегрировать в цифровой маркетинг, как и в любую другую область. Маркетологи в области цифровых технологий, к счастью, обладают исключительными объемами данных (мы рассмотрим «большие данные» в главе 14), поэтому у нас есть возможность понимать наших клиентов и вовлеченные переменные более детально, чем в других областях бизнеса. Это бесценная возможность, и ее нельзя упускать.
Сегментация


Далее (в главе 11) мы рассмотрим персонализацию – конечную цель коммуникаций, учитывающих индивидуальные особенности клиента. Сегодня добиться персонализации гораздо проще, чем еще 10 лет назад. Тем не менее понимать принципы разбиения на целевые группы (сегментации) по-прежнему жизненно важно. Всегда возможно выбрать те или иные группы покупателей на основе их рыночного поведения, демографических факторов или покупательских привычек. Так удастся выстроить разумный, востребованный целевой подход и рассылку сообщений в рамках ваших маркетинговых коммуникаций. Эти группы будут по-разному использовать продукт и по-разному смотреть на услуги. Образ жизни, потребности, устремления, мнения и многие другие черты покупателей каждой группы будут существенно различаться. Ниже перечислены пять распространенных форм сегментации: географическая, демографическая, психографическая, поведенческая и сегментация на основе искомых преимуществ. Мы рассмотрим их плюсы и минусы, а также то, как использовать эти методы в бизнесе.


СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ГЕОГРАФИЧЕСКОМУ ПРИЗНАКУ

Возможно, самая простая из всех стратегий сегментации – проанализировать, где живут клиенты. На этом методе сосредоточены компании с региональными розничными магазинами, но он также может стать полезным инструментом для целевого маркетинга: наружной рекламы или рекламы в прессе. В рамках цифрового маркетинга вы можете получить информацию о геотаргетинге или выборе данных для вашей стратегии. Недостаток в том, что вы получаете самые первичные сведения и почти ничего не знаете об индивидуальных особенностях клиентов.


СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ДЕМОГРАФИЧЕСКОМУ ПРИЗНАКУ

Сегментация по демографическому признаку чрезвычайно распространена. Она включает такие факторы, как возраст, раса, пол, образование, род занятий, доход и экономическое положение. Таким образом, эта разновидность сегментации отражает характеристики той или иной демографической группы. Государственные органы и многие организации пользуются сегментацией по демографическому признаку, поскольку она позволяет ответить на вопросы «кто может позволить себе купить мой продукт?» и «подходит ли мой продукт данной группе покупателей с учетом их возраста?». Недостаток такой сегментации в допущении, что люди с похожими демографическими характеристиками будут вести себя схожим образом, а это далеко от истины. Представим себе 45-летнего француза, фабричного рабочего с низким уровнем образования. Совпадает ли его рыночное поведение с поведением его коллег-рабочих схожего возраста? Нет. У них разные пристрастия, они по-разному проводят свободное время и т. д. Мы поймем детали, если воспользуемся сегментацией по стилю рыночного поведения.


ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ

Всё более возможной становится сегментация по стилю рыночного поведения. В прошлом было трудно понять рыночное поведение потребителей, но в мире больших данных понять его намного легче, особенно в цифровом пространстве. Этот метод группирует потребителей по покупательским привычкам и пользовательскому поведению. Вы говорите с покупателями на их языке и находите отклик в их сердцах. Такой подход полезен, если речь идет о конкретном продукте или благоприятном случае на рынке.

Разумеется, сегментация по стилю рыночного поведения не дает настолько четкую картину, как сегментация по демографическому признаку, и потому это не точная наука. Например, ваше рыночное поведение может меняться из-за смены образа жизни. Развод, рождение детей, выход на пенсию – основные примеры того, как изменения в жизни влияют на рыночное поведение; поэтому крайне важно работать с актуальными данными. Преимущество сегментации по стилю рыночного поведения состоит в том, что вы можете очень хорошо почувствовать свою аудиторию, но в то же время высок риск попасть мимо цели.


СЕГМЕНТАЦИЯ НА ОСНОВЕ ИСКОМЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

В маркетинге и бизнесе в целом жизненно важно понять, что восприятие играет ключевую роль. Ваш образ в чужих глазах влияет и на карьеру – вспомните поговорку «встречают по одежке». Итак, эта форма сегментации основана на том, какие преимущества вашего товара видят те или иные потребители. Многие компании используют ее для понимания клиентской базы, маркетинговых возможностей и путей разработки продукции. Хороший пример – индустрия моды. Представим себе продавцов верхней одежды: одни покупатели ищут теплые зимние куртки для катания на лыжах, вторые – всепогодные куртки для отдыха на открытом воздухе, третьи – легкие куртки для занятий спортом, четвертые – стильные куртки, чтобы носить их на работе, а пятые просто будут следовать веяниям моды. Покупатели из каждого сегмента видят в куртках свои преимущества, а потому, возможно, понадобится поменять их восприятие вашей продукции или начать продажи новой линейки товаров для нового сегмента покупателей.


СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ПСИХОГРАФИЧЕСКОМУ ПРИЗНАКУ

Звучит как головоломка, но это всего лишь понимание стиля жизни потребителей, в том числе их деятельности, мнений, убеждений и интересов. Понимание этих элементов поможет, подобно поведенческой сегментации, наладить рекламную рассылку и разработать продукцию, которая действительно найдет отклик у покупателей. Например, ваши клиенты могут быть экологами, буддистами, бодибилдерами или любителями кино (или сочетать в себе эти ипостаси в любой комбинации). Создание сегментов на такой основе формирует более близкое к действительности представление о клиентах, чем какая бы то ни было сегментация по географическому или демографическому признакам.


Обобщенные портреты покупателей

Все пять видов разбиения на целевые группы, перечисленные выше, помогут нарисовать обобщенные портреты покупателей (personas)[15 - Встречаются варианты перевода: «покупательская персона», «покупательский персонаж».]. Пример можно увидеть на рисунке 1.3. Это эффективное описание ваших сегментов. Большинство компаний рисуют от пяти до десяти обобщенных портретов покупателей, потому что если их слишком мало, то они описывают чересчур большие и общие сегменты, а если их слишком много, то сегменты чересчур малы и подход становится излишне индивидуальным.

Рисунок 1.3. Пример обобщенного портрета покупателя

Матрица Бостонской консалтинговой группы


Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы (БКГ), утверждал: «Успех компании обеспечит портфолио продуктов с разными долями на рынке и темпами роста спроса» (Henderson, 1970). Эта модель похожа на модель восприятия бренда, о которой мы говорили выше, так как тоже использует матрицу; однако матрица Бостонской консалтинговой группы применяется совсем с другими целями. Эта модель делит продукцию в портфолио на четыре категории в зависимости от доли на рынке и темпов роста спроса: «звезды» (stars), «дойные коровы» (cash cows), «собаки» (dogs) и «знаки вопроса» (question marks). Поэтому иногда ее называют матрицей «доля рынка – рост спроса». Ею пользуются в первую очередь для увеличения долгосрочной прибыли компании путем увеличения вложений в перспективные области и уменьшения вложений в бесперспективные.


«Дойные коровы» – высокая доля рынка и низкие темпы роста спроса

«Дойные коровы» – это надежная продукция с сильными позициями. Они приносят непрерывную выручку на стабильном рынке, поэтому не требуют больших вложений. Таким образом, они очень прибыльны.


«Собаки» – низкая доля рынка и низкие темпы роста спроса

«Собаки» – не самая сильная часть портфолио и, по сути дела, могут быть убыточными для компании. Как правило, они даже падают в цене, поэтому не приносят компании значительной выручки. Обычно компания ищет способы «усыпить» «собак» или сбыть их. Вкладывать в них деньги следует очень осторожно, поскольку вы рискуете ничего не получить взамен.


«Знаки вопроса» – низкая доля рынка и высокие темпы роста спроса

«Знаки вопроса» получили меткое название, ведь их будущее трудно предсказать. Спрос на них увеличивается, но доля рынка невелика, поэтому они требуют больших вложений, но не приносят значительной прибыли. «Знак вопроса» может стать «звездой», если его доля на рынке увеличится, и затем стать даже «дойной коровой», если темп роста спроса замедлится, – но легко превратится в «собаку», если темп роста спроса замедлится, а доля рынка не будет расти. Бизнес-решения относительно «знаков вопроса» – вкладывать или не вкладывать средства – должны быть основаны на всестороннем анализе рынка.


«Звезды» – высокая доля рынка и высокие темпы роста спроса

«Звезды» приносят прибыль, потому что занимают сильные позиции на рынке, но и требуют больших вложений, потому что темпы роста спроса велики. Если темпы роста спроса замедлятся, «звезды» станут «дойными коровами»; со стратегической точки зрения важно, чтобы в вашем портфолио было много «звезд», которые скоро станут «дойными коровами».

Рисунок 1.4. Матрица Бостонской консалтинговой группы
В БКГ-матрице показана не только категория каждого продукта, но и его доля в общей продукции компании. Всё это позволяет понять ценность каждого продукта. Матрица дает актуальный срез прибыльности продукции и потоков выручки компании. «Дойные коровы» и «собаки» находятся в нижней части матрицы, причем все продукты компании рано или поздно смещаются в ту или иную сторону, и обычная траектория такова: «знак вопроса» – «звезда» – «дойная корова» – «собака». Разумеется, у большинства компаний продукция распределена по разным категориям, и увеличение одной из категорий не должно быть целью, поэтому важно соблюдать баланс:

• «Дойные коровы» обеспечивают пополнение фондов для инвестиций в будущее компании.

• «Звезды», обладая высоким потенциалом роста спроса и занимая большую долю рынка, создают это будущее.

• «Знаки вопроса» должны держать курс на «звезды».

• От «собак» нужно избавляться.

Важно помнить ключевой принцип: БКГ-матрица устроена сложно и должна постоянно обновляться, поэтому жизненно важно понимать ее нюансы и то, как и когда ими воспользоваться.


ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА?

БКГ-матрица позволяет понять, какие продукты следует продавать, с помощью каких методов и по каким каналам. Она будет влиять на всю вашу цифровую стратегию. Можно применить данный метод и для анализа самих цифровых каналов и понять, эффективен ли выбор приоритетов. Например, платный поиск – «дойная корова» или «собака»? Ценность этого канала часто вызывает споры, а потому умение распределить каналы по категориям БКГ-матрицы даст хороший материал для обсуждения того, как в них управлять стратегией. Превратить поисковую оптимизацию из «знака вопроса» в «звезду» – общая цель компании с низкой естественной поисковой выдачей, которая, однако, понимает, как улучшить ситуацию. Мы рассмотрим эти цифровые каналы и пути увеличения выгоды от работы с ними в главах 5–8.
Краткое содержание главы


Цифровой маркетинг в последние 20 лет двигается вперед с невероятной скоростью, и стиль жизни за это время изменился гораздо сильнее, чем за предшествующее пятидесятилетие: появился интернет, смартфоны и планшеты вышли на массовый рынок, представители всех возрастов чувствуют себя в цифровом мире как дома и так далее, – и скорость изменений не снижается.

Понимание устоявшихся маркетинговых моделей и возможностей их применения в вашей цифровой маркетинговой стратегии заложит основы для того, чтобы приступить к ее созданию.

Таким образом, есть много поводов для размышления, но мы ничего не добьемся, если не интегрируем нашу стратегию в общую стратегию компании, – а потому в следующей главе мы обсудим именно эту тему.
Дополнительная литература


• О модели 4P

Perreault W. D., Jr. Basic Marketing. – McGraw-Hill Higher Education, 2004.

Эта книга рассказывает о передовых методах. В ней приводятся современные примеры из практики и сводятся воедино теория комплекса маркетинга и стратегическое планирование, о котором у нас идет речь.

• О конкурентной борьбе

Magretta J. Understanding Michael Porter: The essential guide to competition and strategy. – Harvard Business Review Press, 2011.

Porter M. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. – Free Press, 2004.

• О позиционировании бренда

Riezebos R. Positioning the Brand: an inside-out approach. – Routledge, 2011.

Эта книга подробно рассказывает об этапах позиционировании бренда. Важно прочесть ее, чтобы понять корпоративную идентичность, архитектуру бренда, анализ целевых групп, анализ конкуренции и выбор позиции на рынке.

• О сегментации

McDonald M. Market Segmentation: How to do it, how to profit from it. – John Wiley & Sons, 2012.

В книге много полезных советов, позволяющих избежать серьезных ошибок и разработать стратегию сегментации.

• О матрице Бостонской консалтинговой группы

Stern C. W., Deimler M. S. The Boston Consulting Group on Strategy: Classic concepts and new perspectives. – John Wiley & Sons, 2006.
Ссылки


Henderson, B. (1970). The Product Portfolio [Online]; https://www.bcgperspectives.com/content/classics/strategy_the_product_portfolio/ (https://www.bcgperspectives.com/content/classics/strategy_the_product_portfolio/) [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

Internet World Stats (2015). World Internet Users Statistics; http://www.internetworldstats.com/stats.htm (http://www.internetworldstats.com/stats.htm) [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

London and Partners (2014). $1.4bn of New Tech Funds Set Up in London in Last 6 Months, London and Partners; http://www.londonandpartners.com/media-centre/press-releases/2014/140902-14bn-of-new-tech-funds-set-up-in-london-in-last-6-months (http://www.londonandpartners.com/media-centre/press-releases/2014/140902-14bn-of-new-tech-funds-set-up-in-london-in-last-6-months) [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

Porter M. Competitive Advantage. – Free Press, New York, 1985[16 - На русском языке: Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Паблишер, 2008.].
2. Согласование цифровой стратегии с общей бизнес-стратегией
О чем эта глава?


Ни одна цифровая стратегия не может работать независимо от общей стратегии компании. Интеграция важна для любой успешной маркетинговой стратегии. Ключевые темы:

• Клиентоориентированность

• Бизнес-модель

• Глобальная стратегия

• Бренд

• Бизнес-ви?дение

• Бизнес-культура

• Исследования и аналитика

• Ключевые показатели эффективности
Цели главы

Ознакомившись с главой, вы лучше поймете, как согласовать вашу цифровую стратегию с общей бизнес-стратегией.


Главный посыл книги таков: цифровая стратегия не должна и не может выстраиваться независимо от бизнес-стратегии, если вы действительно стремитесь к успеху. Мы живем в эпоху высоких технологий, ежемесячно открывающую всё новые и новые возможности для цифрового маркетолога. Поэтому любая цифровая стратегия развивается очень быстро (мы проанализируем планирование в режиме реального времени в главе 4), так что соблазн усовершенствовать цифровую стратегию вне зависимости от ограничений, налагаемых компанией, может быть слишком сильным. В этой главе мы увидим, насколько важно встроиться в общую бизнес-стратегию и преодолеть такого рода искушения, а также какие аспекты необходимо для этого учесть.
Клиентоориентированность


Многие компании провозглашают себя клиентоориентированными. Многие из них включают клиентоориентированность в перечень своих ключевых ценностей, но отнюдь не все эти компании на самом деле принимают решения, исходя в первую очередь из интересов клиентов. Ну и что? Почему столь важно, что одни действуют так, а другие иначе? Коротко говоря, это несущественно. Мы не стремимся давать предписания, какой должна быть ваша бизнес-стратегия, – мы хотим обратить внимание на следующее: необходимо честно признать, каковы ваши ценности на самом деле, и тогда вы действительно продвинетесь в достижении выбранных целей.

Клиентоориентированность в идеальном случае означает, что вы принимаете решения, исходя из наилучшего для ваших клиентов варианта. Таким образом, придется идти на финансовые издержки, уменьшение прибыли и проделывать работу, не приносящую прямой выгоды вашей компании. Если вы притязаете на клиентоориентированность, хорошо бы спросить себя: действительно ли интересы клиентов важнее финансовой прибыли? Мы не хотим сказать, что погоня за прибылью в ущерб интересам клиентов непременно выставляет вас в дурном свете. Есть ситуации, когда она вполне уместна. Например, акционеры могут потребовать объема прибыли или количества продаж, которых вы, скорее всего, не добьетесь без подъема цен, или вы не сможете позволить себе улучшения, которых требуют клиенты, не поставив под угрозу финансовую эффективность вашего бизнеса.

Согласно исследованию Deloitte Consulting и Deloitte&Tousche, клиентоориентированные организации получают на 60 % больше прибыли, чем неклиентоориентированные, причем их операционные расходы меньше (Deloitte, 2014). Эти данные могут побудить компанию всерьез задуматься о клиентоориентированной стратегии, но важнее всего быть уверенным, что ваша организация открыто и честно признает свои побудительные мотивы, и тогда они определят стратегию. Вы глубоко увязнете в проблемах, выстраивая клиентоориентированную стратегию ради того, чтобы соответствовать провозглашенным вами бизнес-ценностям, если эти ценности не важны для вас по-настоящему. Например, клиенто-ориентированная стратегия может включать создание команды сотрудников службы сервисной поддержки, чтобы ускорить отклик на запросы клиентов. Стратегия может включать закупку программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами, чтобы выйти на более индивидуальный уровень общения, или расходование средств на платный поиск, чтобы клиенты без труда находили релевантные страницы, даже если это не приносит вам прямой коммерческой выгоды. Однако, если компания на самом деле не ориентирована на клиента, эти инициативы вполне могут вызвать недовольство руководства, потому что невыгодны с финансовой точки зрения, – но будет уже слишком поздно увольнять новых сотрудников, и такая стратегия рискует подмочить вашу репутацию среди членов правления.

Следует убедиться, что стратегия хорошо согласуется с подлинным уровнем клиентоориентированности вашей компании. О том, как убедить заинтересованных лиц инвестировать в цифровой маркетинг, мы расскажем в главе 15.
Бизнес-модель


Есть разные варианты бизнес-моделей, и принципиально важно убедиться, что ваша цифровая стратегия соответствует вашей специфике. Глупо выстраивать агрессивную электронную коммерческую стратегию в рамках B2B, если бизнес строится на личных связях. Точно так же совершенно противопоказано руководствоваться чистым контентом и стратегией социальных медиа, взаимодействуя с ритейлером, сосредоточенным на продажах, если вы хотите достичь запланированного уровня продаж. Следовательно, важно согласовать вашу стратегию с общей бизнес-моделью компании. Есть различные определения того, что такое бизнес-модель, и внутри каждого существует множество моделей. Сейчас мы ознакомимся с тремя самыми распространенными бизнес-моделями, их основными характеристиками и тем, как их применить к вашей стратегии цифрового маркетинга.


Бизнес для потребителя (B2C) на массовом рынке

Данная модель характеризует компании, продающие продукцию, рассчитанную на большой круг покупателей, по доступной цене. Пример такого бизнеса – товары повседневного спроса (fast-moving consumer goods, FMCG). Если вы большими объемами продаете, например, продукты питания, одежду или игрушки, вам надо уметь привлекать большое количество покупателей в магазины и на веб-сайт. Таким образом, необходимо заинтересовать аудиторию с помощью рекламы в средствах массовой информации, завоевать внимание посетителей и превратить их в покупателей. Также требуется хорошо отлаженная работа службы клиентской поддержки. А потому здесь уместно использовать все цифровые информационные каналы.


Нишевой бизнес для потребителя

Данная модель напрямую обращена к потребителю и направлена на строго очерченные целевые группы: например, люди с ограниченными физическими возможностями или с чрезвычайно высокими доходами. Хотя эта модель также напрямую взаимодействует с потребителем, она работает в узкой рыночной нише – к примеру, с особыми клиентами или клиентами с чрезвычайно высоким доходом. Здесь неуместно использовать средства массовой информации, так как их аудитория по большей части не потенциальная клиентура. Как бы то ни было, важно вызвать доверие и защищать интересы потребителя; поэтому успеха поможет добиться стратегия создания глубокого контента и первоклассного опыта.


Бизнес для бизнеса (B2B)

В модели «бизнес для бизнеса» оптовые торговые компании или, например, компании-посредники, продающие технологии, напрямую взаимодействуют с другими фирмами. Здесь вы заключаете сделку не с конечным потребителем, а с другим бизнесменом. Разумеется, у деловых людей тоже есть те или иные личностные качества, поэтому важно помнить, что и здесь играет роль человеческая психология; однако ожидания бизнесменов совсем другие. Вас воспринимают в большей степени как поставщика определенного товара, а не обладателя уникального бренда, и это создает особые взаимоотношения. Ваши клиенты могут быть более циничными или напористыми, чем в B2C, так как их цели и задачи четко определены. Вы можете обнаружить, что традиционные маркетинговые сообщения и техники продаж становятся малопригодными; поэтому необходимо сосредоточиться на управлении взаимоотношениями с клиентами, контенте и прямых переговорах о повышении прибыли, а не на рекламе. Как бы то ни было, для клиентов в рамках этой модели тоже важно быстро находить на вашем сайте всю необходимую информацию.

Эти распространенные бизнес-модели, разумеется, разветвляются на множество более узких. IT-компания, работающая по модели «бизнес для бизнеса», может быть, скажем, поставщиком технических средств или заниматься сервисной поддержкой. Компания по сервисной поддержке, в свою очередь, может специализироваться на видеоконференциях или программном обеспечении для CRM, а компания по продаже технического обеспечения – на сборе и преобразовании данных. Модель «бизнес для потребителя» (B2C) может делать основную ставку на продажи со значительной маржей или на увеличение трафика для повышения доходов от рекламы.


Фримиум

Один из интересных трендов в бизнес-моделях последних лет – фримиум. Популярность этой модели растет. Суть такова: клиент получает частичный доступ к продукту или услуге бесплатно, а затем может приобрести их целиком. Хороший пример – сервисы потоковой музыки, такие как Spotify и Deezer. Еще добавим, что бизнес-модели могут со временем меняться. Примеров бессчетное множество – скажем, IBM, – но в цифровой среде есть и несколько более актуальных кейсов.
Изменение бизнес-модели

Facebook

Facebook – великолепный пример бизнес-модели, которой необходимо было быстро приспосабливаться к переменам. Я легко могу представить, что даже сам Марк Цукерберг удивился, с какой скоростью Facebook эволюционировал от одной из многочисленных студенческих социальных сетей до ведущего узлового центра информации с миллионами пользователей по всему миру. Первоначальная модель социальной сети для студентов разрасталась подобно снежному кому. Когда этот рост вышел на определенный уровень, стало ясно, что затраты тоже растут, а прибыль неочевидна. Понадобились перемены – появились бизнес-аккаунты и модели размещения рекламы. Скорость и успех изменений, с помощью которых Facebook вынужден был справляться с собственным ростом, оказались впечатляющими. Вот блестящий пример того, как стратегию можно адаптировать под меняющиеся запросы клиентов и насколько важна эволюция бизнеса. Facebook это удалось благодаря изменению веб-сайта и пользовательского опыта. Мы подробнее рассмотрим этот кейс в главе 9.
Google

Сложно поверить, что у компании Google долгое время не было налаженного потока прибыли. Изначальная бизнес-модель стала успешной из-за того, что поисковая система оказалась самой простой и точной. Глагол «гуглить» вошел в обиход, когда пользователи увидели, что Google работает лучше, чем другие поисковые системы. Тем не менее необходимо было наладить источники прибыли. Поэтому в 2003 году появился сервис Adwords и начался рост других знакомых нам сервисов Google. У этой компании невероятно широкий спектр прибыльных услуг. Всё это привело к тому, что Google был вынужден управлять своим брендом и его восприятием – и весьма успешно справился с этой задачей. Цифровая маркетинговая стратегия была проста. Google продвигал свою продукцию и сервисы, такие как Adwords и Chrome, с помощью дисплейной рекламы и CRM-систем, но не настолько широко, как большинство компаний такого масштаба. Дело в том, что успех Google обеспечила реклама, которую делали сами пользователи (эффект «сарафанного радио»). Google использовал сетевой подход: поддерживал компании, использующие его продукты, с помощью отлаженных клиентских сервисов с индивидуальным подходом, сетевых и обучающих мероприятий и учебных материалов. Сетевой маркетинг, основанный на индивидуальном подходе и глубоком контенте, гарантировал доверие к компании и умение работать с ее продукцией, что и вызвало эффект «сарафанного радио».
Глобальная стратегия


Последствия глобализации могут вызывать значительные трудности у любой компании. Некоторые предприниматели весьма изумляются, когда расширяют свой бизнес и открывают филиалы в других странах. Приходится преодолевать много вызовов: понимать чужую культуру, язык, налаживать те или иные процессы. Цифровое пространство быстро расширяется, и почти все компании выходят на международный уровень благодаря интернету, даже если их целевая аудитория живет в одной стране; поэтому некоторые аспекты глобальной стратегии должны включаться почти в любую цифровую стратегию – даже если присутствие в глобальном мире сводится к минимуму.


Культура

В мире не перечесть межкультурных различий, и при выстраивании глобальной стратегии необходимо разобраться в тех, которые имеют отношение к вашему бизнесу. Они простираются от религии до правил хорошего тона, и, поскольку невозможно узнать всё неузнанное, важно провести предварительные исследования в этой области.

Например, знаете ли вы, что мексиканцы отмечают Новый год, съедая ровно в полночь по 12 виноградин? Что в Китае красный цвет считается приносящим удачу? Что территория Суринама на 91 % покрыта джунглями, в то время как на Гаити почти не осталось деревьев? Все эти факты влияют на подготовку рекламных текстов, переговоры, разработку нового бренда и многие другие аспекты.

С точки зрения цифровой стратегии следует обратить внимание на несколько особенностей чужой культуры. Вам необходимо удостовериться, что онлайн-покупки совершаются во всех целевых регионах, а если это не так – понять, надо ли сосредоточить стратегию на передовых идеях, узнаваемости бренда и привлечении клиентов с помощью офлайновых информационных каналов. Популярность смартфонов и планшетов среди тех, кто пользуется мобильными устройствами, тоже повлияет на вашу стратегию. Например, на момент написания этой главы, согласно «Потребительскому барометру» Google, в Норвегии смартфонами пользуется 79 % населения, в то время как в Японии, как ни удивительно, всего 54 % (Google, 2015)[17 - По данным за 2017 год – 88 % в Норвегии и 64 % в Японии.]. Вы должны выяснить, насколько приоритетно наладить доступ к сайту с мобильных устройств и стоит ли тратить средства, выделенные на создание мобильного приложения. Также необходимо понять скорость трафика и зону покрытия интернетом в разных регионах, поскольку это влияет на доступность сайта, скачивание внесайтового контента и, таким образом, на распределение финансовых активов.

Особенности повседневного образа жизни, такие как продолжительность рабочего дня, также повлияют на постановку ваших целей и программу поддержки клиентов. Необходимо обратить внимание даже на погодные условия, которые как будто бы не имеют отношения к национальной культуре, но влияют на нее, в том числе на то, сколько времени ваши клиенты проводят в закрытых помещениях (у компьютеров) и на свежем воздухе или в транспорте (пользуясь мобильными устройствами или в офлайне). Также важно понимать, что цифровой ландшафт в других странах может довольно сильно отличаться от привычного для вас. В Европе и Соединенных Штатах ключевой платформой микроблогерской стратегии будет Twitter, но в Китае следует обратить внимание на Sina Weibo. Важно тщательно изучить культурные особенности и удостовериться, что вы работаете (или просто общаетесь) с местными жителями, хорошо понимая чужую культуру. Если вы всё сделаете верно, то значительно выиграете в прибыли, а если ошибетесь, то понесете колоссальный ущерб.


Язык

Вероятно, при выходе на глобальный рынок следует в первую очередь обратить внимание на языковые особенности других стран, но здесь необходима осторожность. Приведем пример, насколько это важно: многие компании упрекают в том, что они не обращают внимания на языковые особенности при разработке глобального бренда и глобальной идентичности – при переводе на другой язык название их бренда может означать нечто грубое или непристойное. Примеров бессчетное множество, и здесь есть четыре непростых варианта: отказаться от продаж в данной стране; создать отдельный бренд; полностью сменить бренд; не предпринимать ничего, не обращая внимания на потери прибыли и критику. Самые высокомерные лидеры рынка часто выбирают четвертый вариант, в то время как наиболее благоразумный, вероятно, второй. Вот несколько любопытных примеров: шоколад, известный во многих странах под маркой Dove, в Великобритании называется Galaxy; Burger King в Австралии переименован в Hungry Jack’s; T. K. Maxx – международный бренд компании, известной в Соединенных Штатах как T. J. Maxx.

Язык очевидным образом важен для цифровой стратегии. Необходимо не только думать о том, как сделать ваш рекламный призыв вежливым и эффективным, но и наладить рекламу на языке с иной символикой. Например, английский, русский, китайский и арабский – чрезвычайно распространенные языки, использующие разные символы, и это необходимо учитывать. При дизайне сайта вы столкнетесь со сложностями, требующими творческого подхода.


Платежи

Весьма специфическая категория, однако важно обратить на нее внимание, потому что это может серьезно повлиять на результаты вашей цифровой стратегии. Часто при выстраивании глобальной стратегии способы платежа не принимают во внимание, но полагать, будто они одинаковы во всем мире, – крайне самонадеянно. Эти способы могут быть иными даже в странах, которые кажутся очень похожими на вашу. Приведем пример: в Германии примерно 80 % платежей осуществляется наличными. Для сравнения: в Соединенных Штатах этот показатель меньше 50 % (Bagnall et al., 2014). В Германии в бумажниках носят в среднем вдвое больше наличности, чем во Франции или Австралии. Это обстоятельство, разумеется, жизненно важно учитывать при разработке электронной коммерческой стратегии.
Бренд


Бренд – одна из ключевых составляющих бизнеса, и надо постоянно проверять, насколько вы соответствуете своему бренду. Большинству это очевидно, и я уверен, что нет нужды тратить время, убеждая в истинности данного тезиса. Тем не менее есть несколько существенных аспектов, которые необходимо проанализировать. Я часто говорю, что беспроигрышный ход – рассматривать бренд как нечто личностное. Ценности компании сродни личным ценностям. Вы можете взять за правило быть неизменно вежливым вне зависимости от обстоятельств, или стремиться быть успешным, или постоянно искать возможности научиться чему-нибудь новому и расширить кругозор. Переведем эти ценности на язык бизнеса: сервис, продажи и инновации. Эти ценности придают вашему бизнесу индивидуальный облик.

Далее: у бренда есть визуальная идентичность, и далекие от маркетинга люди часто полагают, что бренд ею исчерпывается. Каков ваш логотип и как он выглядит в разных маркетинговых сценариях? Какова его палитра? Каков дизайн продукции? На языке психологии личности это означает: как и насколько бодро вы выглядите, как одеваетесь, какие цвета любите? Сочетание ценностей и визуальной идентичности определяет индивидуальность, внешний облик и, таким образом, бренд. Оценивая, насколько вы отклоняетесь от стилистики бренда, легко понять, ждет ли вас в дальнейшем успех или провал.


Ценности

Как мы уже обсуждали, ценности бренда вашей компании определяют ее индивидуальность, и важно хранить им верность, чтобы клиенты понимали вас и, следовательно, доверяли. Поэтому цифровая стратегия должна придерживаться выбранных ценностей и того, как они проявляют себя во всех областях (если только они не проявляют себя слабо – и вы можете предложить способы получше).


Визуальная идентичность

При работе онлайн визуальную идентичность сложно контролировать и можно с легкостью пойти на компромисс, поэтому здесь важна самодисциплина. Существует множество способов растянуть логотип или подправить его палитру, чтобы соответствовать тому или иному сайту или приложению, и важно хранить верность принципам, если это возможно. Компромисс в вопросах визуальной идентичности способен подорвать доверие клиентов, поскольку у них может сложиться впечатление, что ваша компания не всё контролирует. С этой точки зрения важнее всего помнить, что принципы надо соблюдать даже в цифровом мире. Десять лет назад нормы и правила разрабатывались без оглядки на цифровой мир. Ваши принципы должны включать понимание законов восприятия цветов, возможность поменять логотип на других сайтах (например, партнерских) и дизайн иконок и логотипов с учетом отведенного им места. Если ваш логотип уже встречается в прессе, на телевидении, красуется на почтовых конвертах и канцтоварах, то клиенты видят его каждый день, – поэтому здесь важно проявить последовательность. В главе 6 мы узнаем, как последовательное распространение информации на каждом шаге по вашим цифровым информационным каналам, таким как платный поиск, создаст гораздо более мощный эффект, – и то же самое верно для вашего бренда.

Инновации и расширение границ важны, особенно в цифровом мире, но не ценой потери идентичности бизнеса, потому что в противном случае ущерб несет вся компания.
Бизнес-ви?дение


В главе 4 мы проанализируем, какой может быть ваша миссия и как сформулировать цели, чтобы эффективно спланировать стратегию. Как бы то ни было, первостепенную роль играет бизнес-ви?дение (vision) – тезисы, призванные воплотить всё, чего стремится достичь ваш бизнес и что он собой представляет. У вашей компании есть все предпосылки сформулировать бизнес-ви?дение, а если его нет, подумайте, можно ли обсудить этот вопрос с руководством. Конспективное изложение ваших взглядов может положительно сказаться на переговорах с инвесторами и акционерами и на привлечении клиентов. Каким бы ни было ваше бизнес-ви?дение, важно, чтобы любая стратегия компании согласовалась с ним, иначе есть риск потерять лицо.

Бизнес-ви?дение можно сформулировать так:
«Ориентироваться на интересы клиентов больше, чем любая другая компания на планете; создать сайт, где пользователи смогут найти всё, что пожелают приобрести онлайн» (Amazon).

«Дарить РАДОСТЬ покупателям, детям и тем, кто в душе остается ребенком» (Toys’R’US).


Вы сумеете согласовать вашу стратегию с бизнес-ви?дением компании, если обратите внимание на цели, информационные каналы и методы работы с ними. Если говорить о примерах, приведенных выше, согласование вашей стратегии с общим бизнес-ви?дением компании может выглядеть следующим образом.

Если вы разрабатываете цифровую стратегию для компании Amazon, нужно приложить усилия для создания налаженного сервиса, откликающегося на запросы в социальных медиа и других информационных каналах, и уделять внимание всему, что было сказано выше о клиентоориентированности. Также надо сосредоточиться на детализированном индивидуальном подходе, чтобы соответствовать второму элементу бизнес-ви?дения.

С другой стороны, разрабатывая цифровую стратегию для Toys’R’Us, надо стремиться сделать сайт жизнерадостным и приложить усилия к тому, чтобы каждый пользователь, вне зависимости от возраста, нашел на нем что-то интересное. Понимание того, чего хотят и дети и взрослые, также важно, чтобы создать веселый и привлекательный сайт.

Таким образом, мы видим, что при разработке цифровой стратегии для Amazon следует сосредоточиться на индивидуальном подходе и сервисе, в то время как при работе с Toys’R’Us – на контенте и восприятии пользователями. Разумеется, мы упрощаем, но ясно одно: стратегия должна быть согласована с бизнес-ви?дением.
Бизнес-культура


Бизнес-культура должна быть оригинальной. Любая компания создает ее со дня основания. Бизнес-культура обусловлена в первую очередь решениями и действиями руководства. А кроме того – кадровой политикой, планировкой офиса, планами по росту прибыли, методикой рекрутинга, местоположением офиса и многим другим. Бизнес-культура влияет на все действия компании. Она может вдохновить сотрудников на успехи в карьере и готовность пойти на риск, чтобы продемонстрировать, чем они способны пожертвовать, чтобы стать новыми бизнес-лидерами. С другой стороны, бизнес-культура порой требует от сотрудников осторожности и бесконфликтности, потому что в противном случае их уволят. Ваша бизнес-культура может делать ставку на рост прибыли и, таким образом, на большую долю сотрудников отдела продаж; или же место на рынке вполне вас устраивает, и тогда вы заинтересованы в персонале, сосредоточенном на высоком уровне услуг и оттачивании навыков общения с клиентами.

Бизнес-культура компании оказывает прямое влияние на цифровую стратегию по многим причинам, но одну необходимо выделить особо. Если вашему бизнесу важны в первую очередь финансовые результаты, тогда необходимо налаживать такие информационные каналы, как платный поиск, поскольку он тоже сфокусирован на финансовых результатах и на том, как их достичь. Если ваша бизнес-культура не сосредоточена на финансовых результатах, контент-стратегия потребует большей гибкости, однако это вряд ли обрадует команду по контекстной рекламе. Если ваша компания прежде всего заботится о сервисе, нужно приложить усилия и наладить функциональные службы поддержки клиентов в социальных медиа, согласующие свои действия с вашими бизнес-процессами и получающие достаточное финансирование. Мы подробнее остановимся на этой теме в главе 12.

Какой бы ни была ваша бизнес-культура, она должна вдохновлять и заряжать энергией. Если это не так, необходимо хотя бы попытаться создать новую.
Исследования и аналитика


Исследования – движущая сила любой стратегии; поэтому понимание того, что говорят данные, важно для успеха. У вас может быть особый исследовательский отдел и своя команда аналитиков, которые работают вместе или по отдельности. Вне зависимости от возможностей вашей компании необходимо включить в стратегию более обширные исследования. На рисунке 2.1 представлены результаты интересного интернет-исследования, из которого ясно, что доля клиентов, совершающих онлайн-покупки, в большинстве стран существенно выше, чем доля компаний, осуществляющих онлайн-продажи. Проанализировав эти данные с точки зрения вашего сегмента рынка, вы поймете, какие пробелы следует восполнить.

Данные, полученные в ходе вашей деятельности, повлияют на планы, тактику и даже суть стратегии. Тем не менее у них есть одно ограничение – вы никогда не узнаете то, чего в них нет, – принимающее два вида. Звучит банально, но когда мы присмотримся к обоим видам этого ограничения, то начнем понимать, почему так важна более общая картина.

Во-первых, данные не могут сообщить того, что еще не произошло. Но как можно выстраивать стратегию, не понимая, что будет дальше? Анализируя образ действий клиентов и покупателей, понимая их мотивацию и отношение к продукции других компаний, вы получите преимущество, которое с первого дня направит вашу стратегию на путь успеха. Во-вторых, данные говорят о цифровом пространстве и не могут определить стратегию за рамками цифрового маркетинга. Вы можете провести опросы и получить показатель успеха вашей телевизионной рекламы, но не сумеете узнать, что именно телезрители думают о плодах вашего креатива. Вы можете зафиксировать всплеск откликов, когда рассылаете электронные письма о новом товаре, но не узнаете, считают ли клиенты товар вашего конкурента лучшим, чем ваш. Используя данные количественных и качественных исследований, добытые всеми отделами компании, вы поймете закономерности покупок, изучите интересы и поводы для недовольства клиентов, особенности конкуренции, образ действий покупателей, получите отклик на работу креативщиков и приобретете многие другие данные, которые без исследований будут недоступны на ранних или даже поздних этапах стратегии.

Рисунок 2.1. Онлайн-покупки в Европе

Источник: Национальная статистическая служба Великобритании
Количественные исследования часто проводятся, когда нужно получить информацию для подтверждения той или иной гипотезы или обосновать бизнес-модель. Этот тип исследований некоторые называют более «достоверным», потому что он дает ясную картину на базе неоспоримых фактов. Недостаток количественных исследований в том, что они ясно отвечают на вопрос «что?», но редко на вопрос «почему?». Скажем, если 100 человек зашли на ваш вебсайт, предварительно посмотрев сайт конкурента, и 300 пришли по ссылке с новостного сайта, вы можете принять те или иные решения о дальнейших действиях: стоит ли продолжать размещать дисплейную рекламу на новостных веб-сайтах и договариваться с новыми или вложить больше ресурсов в соревнование с вашим конкурентом за популярность при запросе в поисковых системах. Однако без понимания подоплеки полученных данных вы не увидите сути событий: идет ли речь о долгосрочном тренде или о единичном всплеске интереса.

У качественных исследований свои сложности. С помощью таких исследовательских методов вы глубже разберетесь в мотивах и образе мысли ваших клиентов и покупателей. Вы поймете, что им нравится, а что не нравится в вашей компании или маркетинговых материалах. Вы поймете, что их воодушевляет, а что нагоняет тоску. Тем не менее у вас не получится напрямую использовать понимание ситуации при планировании продаж. Если кому-то не нравится реклама, это еще не означает, что он не купит ваш товар.

Широко распространенный подход – использовать и количественные, и качественные исследования. Примером может послужить многоэтапное исследование: собрать количественные данные с помощью онлайн-опросов и на их основе разработать методику качественного исследования, в котором примут участие те же пользователи. Новые данные помогут нарисовать более убедительную картину.
Ключевые показатели эффективности


Ключевые показатели эффективности (KPI) – основной метод измерения успеха вашей кампании. Мы рассмотрим эту тему более подробно в главе 14. Сейчас есть резон коротко поговорить о KPI, потому что при составлении отчетов и настройке управления кампанией важно приложить все усилия к тому, чтобы согласовать метод измерения показателей успеха цифровой стратегии с аналогичным методом для бизнеса в целом. Мы выяснили, что есть разные бизнес-модели с разными целями, бизнес-ви?дением и бизнес-культурой. Всё это с необходимостью диктует, какими должны быть KPI, – и, если вы хотите приложить все усилия, чтобы вашу стратегию одобрили лица, принимающие решения (см. главу 15), и она была успешной с точки зрения внешнего наблюдателя, необходимо продемонстрировать, что компания добивается того, чего должна добиться. Кроме того, необходимо проявить достаточную гибкость, чтобы адаптироваться к неожиданным изменениям KPI компании. Нередко бизнес на ходу меняет свои основные цели: например, прежде всего максимизировать прибыль, а не расширить аудиторию клиентов. В этом нет ничего невозможного. Ваши действия зависят от рыночных условий, пожеланий заинтересованных сторон, конкуренции и многих других факторов.

Есть сотни вариантов ключевых показателей эффективности. Перечислим основные – те, что определяют успешность бизнеса за конкретный период: число клиентов, удовлетворенность клиентов, выручка, объем продаж, удержание прибыли или персонала, биржевой курс акций.
Краткое содержание главы


В этой главе мы познакомились с тем, что необходимо принять во внимание, когда вы согласуете цифровую стратегию с общей бизнес-стратегией. Чрезвычайно важно не выстраивать стратегию независимо от бизнеса в целом – в противном случае повышается вероятность фактических или предполагаемых сбоев в работе. Мы проанализировали следующее: как понять, что ваш бизнес по-настоящему клиентоориентированный; какова бизнес-модель и в чем ее особенности; как работать с глобальной стратегией. Кроме того, мы рассмотрели, какими могут быть бренд и бизнес-ви?дение, а также то, как они определяют ваши планы. Мы проанализировали, каково влияние бизнес-культуры и насколько важно приложить усилия, чтобы показатели эффективности вашей стратегии согласовывались с показателями эффективности бизнеса в целом. В следующей главе мы рассмотрим некоторые препятствия, мешающие осуществлять стратегию, и другие факторы.
Дополнительная литература


• О клиентоориентированности

Richardson N., James J., Kelley N. Customer-Centric Marketing: Supporting sustainability in the digital age. – London: Kogan Page, 2015.

Очень актуальная и интересная книга о клиентоориентированности, в которой исследуется понимание компании через призму устойчивого развития, а также причины, по которым бизнес терпит крах.

• О бизнес-моделях

Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model Generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. – John Wiley & Son, 2010. Это руководство не только приятно на вид, но и содержит полезные советы о том, как применить различные бизнес-модели в вашей компании.

• Об идентичности бренда

Lerman S. Building Better Brands: A comprehensive guide to brand strategy and identity development. – How Design Books, 2014.

Замечательная книга для углубленного чтения о том, как создавать и развивать бренды. Она рассказывает о позиционировании бренда, опыте и идентичности, а также содержит полезные указания и советы.

• О бизнес-культуре

Cavanaugh A. Contagious Culture: Show up, set the tone, and intentionally create an organization that thrives. – McGraw-Hill Professional, 2015.

Великолепная вдохновляющая книга о том, как создать бизнес-культуру. Вы узнаете о пошаговой методике создания культуры результативности (performance culture). Она поможет сделать вашу стратегию настолько эффективной, насколько возможно.

• О методах исследований

Walker I. Research Methods and Statistics. – Macmillan Education, 2010. Книга детально рассказывает о методах исследований, проверке гипотез и нормальном распределении. Важно прочесть ее, если вы хотите лучше разобраться в этой теме.
Ссылки


Bagnall, Bounie, Huynh, Kosse, Schmidt, Schuh, Stix (2014). Consumer Cash Usage: A Cross-Country Comparison with Payment Diary Survey Data. Federal Reserve Bank of Boston: Working Papers, № 14–4 [Online]; http://www.bostonfed.org/economic/wp/wp2014/wp1404.pdf (http://www.bostonfed.org/economic/wp/wp2014/wp1404.pdf) [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

Deloitte (2014). Customer-Centricity: Embedding it into Your Organization’s DNA; http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ie/Docu-ments/Strategy/2014_customer_centricity_deloitte_ireland.pdf (http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ie/Docu-ments/Strategy/2014_customer_centricity_deloitte_ireland.pdf) [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

Google (2015). Consumer Barometer; https://www.consumerbarometer.com/en/ (https://www.consumerbarometer.com/en/) [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].
3. Препятствия и их преодоление
О чем эта глава?


Мы поговорим о некоторых препятствиях, с которыми сегодня сталкивается цифровой маркетинг, и о том, как их преодолеть. Важно увидеть потенциальные препятствия на ранних этапах разработки стратегии и убедиться, что вы учли их в своих планах.

Ключевые темы:

• Технологии

• Навыки

• Бюджет и ресурсы

• Бизнес-приоритеты

• Регулирование
Цели главы

Ознакомившись с главой, вы поймете, какие препятствия встают на пути осуществления стратегии. Кроме того, узнаете, как преодолеть эти препятствия и сделать стратегию жизнестойкой.


Несмотря на всё то, что мы говорили о долгой истории цифрового маркетинга, он постоянно развивается и бросает всё новые и новые вызовы компаниям разных видов и масштабов. Покупатели освоились в мире цифровых технологий очень быстро, но большинство компаний просто не в состоянии уследить за всем. В этой главе мы проанализируем некоторые препятствия, мешающие внедрению стратегии, и пути их преодоления.

Когда вы задумаетесь о том, что в конце XX века клиенты в основном приобретали товары у продавца в магазине или заказывали по телефону, станет ясно, насколько сильно цифровая революция повлияла на различные области деятельности компаний в те годы. Например:

• новые технологии коренным образом изменили существующие системы, в том числе системы обслуживания клиентов, автоматизацию маркетинга, информационную безопасность;

• защита персональных данных, в том числе политика относительно файлов cookie и право не оставлять информацию о себе в базе того или иного веб-сервиса, поменяла технику продаж ради того, чтобы покупатели не испытывали дискомфорта, когда делятся своими данными.

Складывающиеся годами бизнес-культуры, в том числе те, которые раньше становились успешными несмотря на не самый лучший сервис или неоригинальные рекламные тексты, вынуждены были меняться или пенять на себя. Когда появились совершенно новые возможности, ни у кого не имелось опыта, чтобы восполнить пробелы в бизнес-навыках. Хороший пример – социальные медиа. Когда этот информационный канал начал приобретать всё большую значимость, многим компаниям стало ясно, что нужно овладевать особыми навыками работы с социальными медиа. Перераспределение бюджета ради получения преимуществ от новых возможностей часто происходит в ущерб другим направлениям бизнеса. Если, например, ваша стратегия стремится извлечь выгоду из появления на рынке новой технологии – скажем, нового портативного электронного устройства, но оно появляется неожиданно посреди года с запланированным бюджетом, – какую статью вы урежете, чтобы добиться наибольшей прибыли от новой возможности размещать рекламу и наладить покупки онлайн? Приоритеты вашего бизнеса, быть может, складывались годами, их сложно менять на ходу, чтобы пробовать что-то новое с плохо предсказуемыми последствиями. Допустим, ваша компания уделяет большое внимание рекламе в прессе, потому что много лет назад этот информационный канал обеспечил бизнесу большой успех. Вероятно, сейчас успех от рекламы в прессе не так велик, но будет сложно отказываться от работы с бизнес-тяжеловесами и углубляться в изучение совершенно новых областей.

В XXI веке покупатели ожидают, что ваш сайт доступен с любого гаджета, налажена синхронизация при выходе на него с разных устройств, есть возможность создать свой индивидуальный профиль, напрямую связаться с сотрудниками компании и получить отклик за считаные минуты. Когда я пишу эти строки, большинство компаний еще находятся на ранних этапах наладки такого рода технологий, если, конечно, они в принципе вступили на этот путь. Многие препятствия, с которыми вам придется столкнуться, поставят под удар осуществление стратегии, – поэтому важно осознавать все потенциальные риски.
Технологии


Разумеется, цифровой маркетинг тесно связан с технологиями, хотя зависит от них не так сильно, как многие думают. Люди за пределами цифрового мира уверены, что он идет ноздря в ноздрю с технологиями. И хотя в какой-то степени это справедливо, вашей компании не надо совершать прорывов, чтобы воспользоваться новыми возможностями. Например, платный поиск, поисковая оптимизация и дисплейная реклама не требуют почти никаких особых разработок внутри компании. Для email-маркетинга и маркетинга в социальных медиа понадобятся определенные технологии, но их проще купить, чем разрабатывать самостоятельно. Для эффективного маркетинга в офлайне тоже нужны определенные технологии, поэтому цифровой мир с практической точки зрения не настолько уникален, как можно подумать. Мы еще не раз обсудим инновации, специальные инструменты и цифровое будущее, но сейчас рассмотрим технологии в более общей перспективе и увидим, что проблем здесь больше, чем возможностей, из-за препятствий, которые возникнут на вашем пути.

Любая инновация не только воодушевляет, но и вызывает стресс. Согласно модели жизненного цикла диффузии инноваций, разработанной Эвереттом Роджерсом[18 - Эверетт Роджерс (1931–2004) – американский социолог, работал в крупнейших университетах США, в том числе в Стэнфордском университете, Университете Южной Калифорнии и Университете Нью-Мексико.], новаторы овладевают новыми технологиями быстро, а отстающие – медленно (см. рис. 3.1). Эту модель можно применить и к компаниям, у которых желание идти в ногу со временем не обязательно совпадает с возможностями (в отличие от покупателей).

Рисунок 3.1. Кривая внедрения технологий
Развитие технологий безудержно. Оно началось, когда наши предки стали использовать первые орудия труда. И никогда развитие не шло динамичнее, чем в нашу эру, когда любой разрыв с прошлым многие воспринимают с одобрением. Технологии всегда были частью истории человечества, но часто мы фантазируем о том, чего еще не в силах сконструировать, – и постоянно воплощать в жизнь все мыслимые изобретения и инновации невозможно. Одна из многих причин, по которым бизнес отказывается от внедрения новых технологий, – их новизна, не позволяющая судить об эффективности по предыдущим успехам. Есть множество примеров провальных разработок – новаторы не всегда становились победителями. Во многих случаях «ранние последователи» или даже представители «раннего большинства» одерживали окончательную победу. Успех Apple на рынке мобильных телефонов – прекрасный пример компании, которая не была пионером в своей области, многому научилась у других и в итоге получила огромную прибыль. Если говорить о цифровом маркетинге, мы видим множество компаний, которые активно и необдуманно использовали новые информационные каналы и совершили весьма поучительные ошибки. Актуальный пример – социальные медиа.
British Gas

British Gas в Великобритании открыла сервис ответов на вопросы клиентов в Twitter с хэштегом #AskBG. Но это было сделано в тот самый день, когда повысились цены. Недовольные клиенты забросали компанию агрессивными сообщениями. Это лишь одна из множества похожих ошибок, на которых могут многому научиться компании по всему миру.


Одна из главных задач при внедрении новой технологии – добиться технической поддержки. Сложность в том, что лидеры того или иного бизнеса редко готовы пойти на значительный риск, – причины очевидны. Например, может быть сложно убедить тех, кто принимает решения, инвестировать больше средств в создание нового веб-сайта или мобильного приложения для сбора отзывов и предложений, – всё зависит от того, насколько важных персон придется переубеждать. В главе 15 мы подробнее рассмотрим, как убедить ваше руководство вложить деньги в цифровой маркетинг. Если говорить именно о технологиях, один из способов сдвинуться с мертвой точки – дать обоснование своего бизнес-ви?дения. Часто недостаточно лишь ограничиться обзором того, как внедряют новую технологию конкуренты, или представить коммерческое обоснование идеи. Тестирование и опробование новой технологии в контролируемых условиях минимального риска создадут возможность для постепенного внедрения и развития новой программы. Разумеется, у любой уже запущенной программы должен быть план отмены на случай, если что-то пойдет не так. Надо полагать, это сработает не для любой технологии, но необходимо найти способ сделать шаг назад там, где возможно. Запасной план вселяет уверенность, что при непредвиденных проблемах вы сумеете быстро вернуться на предыдущую стадию. Это как в программном обеспечении: резервное копирование и восстановление. С планом возвращения на предыдущий этап точно так же, но он должен быть немного более общим. Надо продумать действия не только для сценария, когда технология терпит крах, но и с учетом потенциальных изменений на рынке и неблагоприятных отзывов. Этот план должен стать частью текущей программы менеджмента.

Есть много причин отказаться от внедрения новой технологии: необходимо овладевать новыми навыками, корректировать бюджет, распределение ресурсов и приоритеты вашей компании. Сейчас мы рассмотрим всё это.
Навыки


С появлением новой технологии меняется поведение клиентов, а вы неизбежно сталкиваетесь с нехваткой опыта. Нет данных для планирования и прогнозов, никто отчетливо не понимает плюсов и минусов новой возможности развития бизнеса, нет анализа кейсов успешного применения этой технологии.

Если ваша компания только начинает пользоваться платным поиском, можно заключить договор с агентством или взять в штат опытного сотрудника, проработавшего в этой области от 10 лет и больше, – специалиста, понимающего принципы работы рекламы, методы таргетинга по ключевым словам, технику поисковой оптимизации и смены рекламной стратегии; знающего, какие веб-сайты и какое время суток лучше всего подходят для размещения рекламных объявлений; умеющего настроить аналитику, связанную с платформой управления рекламой; понимающего, какие теги дадут возможность ремаркетинга, и т. д. Если вы наймете сотрудников, ранее никогда не работавших с платным поиском, они могут усвоить принципы аукционных торгов за ключевые слова и научиться писать кликабельные рекламные тексты, – но всеми остальными навыками придется овладевать с нуля прямо во время работы или на курсах повышения квалификации. Таким образом, прогресс значительно замедлится, и вы начнете сильно проигрывать конкурентам. Успехи в цифровом маркетинге также порождают подобные проблемы. Единственное отличие здесь – у ваших конкурентов нет никаких изначальных преимуществ, все плывут в одной лодке. Но чем медленнее вы реагируете на изменение ситуации, тем больше разрыв между вами и конкурентами.

Есть всего два способа восполнить нехватку навыков штатных сотрудников: 1) обучить подчиненных – повышение квалификации; 2) нанять опытных сотрудников – рекрутинг.


Повышение квалификации

Этот способ лучше всего подойдет тем компаниям, где уже сформирована слаженная команда. Сокращать штат и нанимать новых сотрудников – неприятно и разорительно. Разумеется, возникают ситуации, когда по-другому развивать бизнес не получается, но мириться с недостатком квалификации нельзя ни в коем случае, разве что за редкими исключениями. Повышение квалификации часто сопряжено с затратами – оплата тренингов и потеря рабочего времени, – однако выгода от одного дня полноценного обучения часто оправдывает себя по сравнению с долгим путем проб и ошибок, который не только отнимает время, но и чреват риском для бренда и достижения коммерческих целей.

Сейчас курсы по цифровому маркетингу можно пройти в университетах и подобных организациях, например CIM (Chartered Institute of Marketing, Королевский институт маркетинга), и в таких компаниях, как Google. Они отличаются друг от друга соотношением теории и практики, однако всегда можно подобрать что-то отвечающее именно вашим целям. Повысить квалификацию можно не только на курсах. Есть и другие, менее дорогостоящие варианты. Например, вы успешно сотрудничаете с одним или несколькими агентствами, специализирующимися на том, для чего у ваших сотрудников нет достаточной квалификации. Возможно, раньше вы еще не работали с этим агентством над какой-то конкретной услугой, однако постоянные партнеры с большей вероятностью придут на помощь. Ставка на деловые отношения с опытными агентствами часто приносит такую же выгоду, как и официальные курсы повышения квалификации, причем с меньшими или нулевыми затратами.

Другой способ повысить квалификацию персонала – поискать в компании штатных сотрудников, которые обладают опытом в интересующей вас области, но по долгу службы занимаются другими вещами. Многие организации совершают одинаковую ошибку, полагая, что специалист в одной области не разбирается в прочих. Должен признаться, что раньше и сам заблуждался. Если кто-то занимается рекламой в прессе или пиаром, это еще не означает, что у него нет опыта в области поисковой оптимизации. Важно в деталях знать резюме своих сотрудников, чтобы понимать, есть ли в компании специалисты, готовые поделиться накопленным опытом. Не упускайте того, что лежит под самым носом.


Рекрутинг

Подбор кадров может быть медленным, дорогостоящим и зависеть от множества факторов, но есть одно важное обстоятельство: вы пригласите в компанию новых людей, обладающих опытом и своей точкой зрения. Если этот процесс отлажен, то в подавляющем большинстве случаев вас ждет успех. Когда появляется новая технология, часто имеет смысл найти кого-то работавшего в схожей области, потому что экспертов по конкретной технологии может и не оказаться. Например, с ростом числа сообществ в интернете мы понимаем, что приемы цифрового маркетинга всё больше ориентируются на контент. Мы не просто увеличиваем количество ссылок – мы создаем такой контент, чтобы пользователям захотелось перейти по ссылке на наш сайт. Мы не просто сообщаем о чем-то в социальных сетях – мы делимся интересной информацией, ценной для пользователей, и вовлекаем их. Таким образом, растет потребность в сотрудниках с хорошими редакторскими навыками, например в пиарщиках, причем увлеченных цифровыми технологиями. Если вы хотите улучшить поисковую оптимизацию или расширить присутствие в социальных медиа, то, возможно, пиарщик пригодится больше, чем технический эксперт или цифровой гуру.

Следует учесть еще одно обстоятельство: цифровой маркетинг – постоянно растущее чудище, о чем мы уже говорили. Вне всяких сомнений, молодым людям куда легче ориентироваться в цифровом мире[19 - Автор использует популярный термин «digitally savvy» («коренные жители цифрового мира»), придуманный публицистом Марком Пренски в 2001 году.], нежели старшим поколениям. Такова природа общества. Хотя и те, кому за шестьдесят, осваивают цифровые технологии (например, у моей мамы есть айпад, айфон, лэптоп и бессчетное число других гаджетов), молодое поколение по-прежнему разбирается в них гораздо лучше. Такая тенденция сохраняется. Подростки, хорошо ориентирующиеся в информационных технологиях сегодня, уступят место новому поколению с более современными знаниями. Когда-то я и сам неплохо программировал, но компьютеры, на которых я работал, давно списали в утиль, и мне приходится учиться у пятилетнего сына. Это означает, что методика подбора персонала должна постоянно обновляться. В то же время надо нанимать и авторитетных профессионалов, обладающих опытом, и молодых представителей цифрового поколения с актуальными навыками. Это сочетание обеспечит фантастический успех.
Бюджет и ресурсы


Бюджет большинства компаний в тех или иных отраслях ограничен, – и потому, вероятно, вам это уже знакомо. При инвестициях в новую технологию или управлении сложным дорогостоящим проектом в области информационных технологий постоянно возникают всё новые и новые препятствия. Кроме того, зачастую довольно сложно продемонстрировать прямую выгоду от маркетинга на фоне итоговой прибыли компании. В цифровом маркетинге это несколько проще, чем в офлайне, но всё равно придется приложить немало усилий. Также у компании может быть небольшой штат из-за недостатка места в офисе и ограниченный бюджет зарплаты для сотрудников того или иного отдела. Часто всё это строго контролируют, особенно во время сложной экономической ситуации или при попытках инвестировать в новую область. Чрезвычайно сложно увеличить зону влияния, если вы не можете нанимать новых сотрудников или получить поддержку большинства коллег.

Время – важнейший ресурс, которого не хватает всегда и везде (а не только в цифровом маркетинге). Интеграция новой технологии или методов работы может отнимать много времени, не в последнюю очередь из-за того, что они должны соответствовать вашим бизнес-целям и процессам. Величайший вызов XXI века – найти на всё время. Успех супермаркетов, мобильных телефонов и интернета во многом обусловлен необходимостью успеть как можно больше за наименьшее время, и работа здесь не исключение.

Ограниченность бюджета и ресурсов может выбивать из колеи сильнее, чем все остальные препятствия. Часто кажется, что их трудно разрешить, пока непонятен общий контекст. Есть один ключ, один простой метод достичь ваших целей в условиях ограниченных ресурсов – спланировать путь к успеху. Вам необходимо расставить приоритеты и наладить управление проектом, чтобы двигаться из точки A в точку Б с учетом бюджетных и ресурсных ограничений. Можно воспользоваться такими методиками, как PRINCE2, Agile, Critical Path и Lean; для управления проектами в условиях ограниченных ресурсов лучше всего подходит метод критической цепи (critical chain). Мы остановимся на них подробнее в главе 15, когда речь зайдет о том, как связать воедино все части стратегии. А сейчас просто взглянем на стандартный документ по планированию, разработанный Генри Ганттом[20 - Генри Лоуренс Гантт (1861–1919) – американский инженер, консультант по менеджменту, соратник «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора.] около 100 лет назад.

Если говорить в общих чертах, диаграмма Гантта отображает различные элементы проекта, сроки их реализации и то, как они соотносятся с точки зрения достижения конечной цели. Этот метод широко использовался в Соединенных Штатах во время Первой мировой войны и с тех пор заметно усовершенствовался и усложнился, особенно после того, как компьютерные технологии пришли в бизнес. Сейчас общее для любых диаграмм Гантта – взаимосвязь и последовательность отдельных задач, и множество программных приложений, таких как Microsoft Projects (MSP), облегчают работу с диаграммой.

На рисунке 3.2 изображен шаблонный проект под названием «Моррис» под управлением Лулу. У проекта три задачи, в каждой несколько подзадач, завершив которые мы целиком выполняем какую-либо задачу. У каждой задачи есть даты начала и завершения, поэтому можно составить график. Кроме того, в диаграмме можно отразить степень зависимости задач друг от друга, если одну нельзя выполнить до завершения другой. Часто принято помечать ту или иную задачу красным, желтым или зеленым цветом в зависимости от того, на какой она стадии. На рисунке 3.2 видно следующее: сегодня – 11 января, и все задачи в процессе выполнения. Закрашенные прямоугольники показывают, как далеко мы продвинулись.

Рисунок 3.2. Диаграмма Гантта
Разумеется, диаграммы Гантта применимы не только к бизнес-проектам. Они будут полезны для согласования графиков выполнения отдельных задач в ходе маркетинговой кампании или при выстраивании всеобъемлющей маркетинговой стратегии. Например, вы запускаете кампанию с платным поиском. Тогда задачи могут быть следующими.

• Задача 1. Создать лендинг. Подзадачи: разработать визуальное оформление, написать тексты, утвердить.

• Задача 2. Реклама. Подзадачи: написать рекламные тексты, согласовать их, запустить рекламную кампанию.

• Задача 3. Оценить успех. Подзадачи: убедиться, что все теги расставлены верно, рассмотреть соответствующую внутреннюю отчетность.

• …и так далее.
Бизнес-приоритеты


При реализации стратегии часто возникает необходимость реагировать не раздумывая и сосредоточиться на краткосрочной перспективе. Вы можете потратить месяцы на разработку многоуровневой стратегии с твердыми долгосрочными целями, тактикой быстрых побед и ключевыми вехами. Вы можете получить полное одобрение разработанной вами стратегии у руководства компании и приступить к ее осуществлению. И вот внезапно…

• на рынке появляется новый конкурент;

• регулирующие органы вводят новые ограничения;

• экономика идет на спад;

• новый гендиректор меняет политику компании.
Или произойдет еще тысяча и одна неожиданность. Каждая из них способна поставить под угрозу финансирование ключевых направлений вашей стратегии, пресечь подбор необходимой вам команды или полностью лишить стратегию какой-либо поддержки. Всё это более чем вероятные препятствия, с которыми многие из нас сталкиваются постоянно. Тем не менее определенный образ действий поможет смягчить удар, хотя полностью избежать всех упомянутых выше рисков не удастся.

Важно, чтобы ваша стратегия осуществлялась продуманно и системно, в соответствии с четкими, очевидными вехами движения вперед. Если в рамках своего проекта вы добиваетесь определенных результатов и можете наглядно продемонстрировать пользу, которую приносите компании, вероятность того, что проект свернут или подвергнут пересмотру, значительно снижается. Как и во многих других сферах бизнеса, важны не только результаты, но и форма их подачи, – поэтому умейте быть хорошим рассказчиком. Речь не о подтасовке фактов – просто приложите все усилия к тому, чтобы ваш посыл был ясен и неоспорим.

Кроме того, важно понять, на каком этапе находится ваш бизнес и какие препятствия в принципе могут возникнуть на пути. Мы уже обсуждали, как согласовать цифровую стратегию с общей бизнес-стратегией (глава 2). Если вы последуете этому совету, то сможете подготовить резервный план на случай любого возможного сбоя. Например, если цель компании – увеличить число клиентов, а оно всё не увеличивается и не увеличивается, как вы убедите руководство не урезать финансирование вашего проекта по разработке веб-приложения и пустить деньги на прямые продажи и привлечение новых клиентов? Как бы вы со всей очевидностью доказали, что ваше приложение как раз таки мгновенно обеспечит рост продаж? Ключевой аргумент – возможность показать, какие вехи вы уже миновали на пути и каких успехов с точки зрения общей бизнес-стратегии добились. Или, если цель компании в том, чтобы увеличить долю на рынке, но ее теснит конкурирующая фирма, готовая на большие траты, сможете ли вы продемонстрировать улучшенный за счет вашей стратегии цифровой брендинг и показать, что теперь сайт компании занимает более высокие позиции в естественной поисковой выдаче, а следовательно, ваша стратегия помогла расширить долю информационного присутствия в конкурентном поле?

Существуют и другие методики, чтобы подстроиться под общие бизнес-приоритеты: например, программа по непрерывному совершенствованию, в том числе планы тестирования и обучения. Выгода от вашей стратегии не обязательно должна напрямую отражаться на итоговой сумме прибыли. Осуществление этой программы позволит продемонстрировать очевидные улучшения и их непосредственную выгоду для компании. Также вы можете поддержать свою стратегию, получая обратную связь от посетителей и клиентов и проводя анализ на основе той или иной выборки. Тестирование и обучение – важная часть любой маркетинговой стратегии. Ни одна стратегия не может быть стопроцентно верной с самого начала, поэтому важно развивать ее в процессе осуществления. Не имея четкого плана, невозможно развивать ее систематически. Так что необходимо позаботиться о плане.


Акцент на изменениях в поведении клиентов

Если приостановить долгосрочную деятельность, можно выгадать несколько месяцев на решение неотложных задач, но значительно отстать от конкурентов. Порой догнать их не удается, потому что клиенты решили совершать покупки на более удобных для них сайтах. Сокращение цифровой активности и маркетинга – опасный путь. Чтобы аргументировать свою точку зрения, при необходимости можно для пробы снизить активность в отдельных областях и показать, как это повлияет на бизнес в целом.


Быстрые победы

Как уже упоминалось выше, быстрые победы гораздо больше привлекают тех, кому важна краткосрочная перспектива. Если компания вкладывает средства в долгосрочную стратегию, вас можно только поздравить, но победы в краткосрочной перспективе воодушевят лиц, принимающих решения, и снизят риски от потенциальных перемен курса. Вам надо приложить усилия к тому, чтобы тактика быстрых побед стала одним из ключевых аспектов, выделяемых при выборе стратегии (см. главу 15). Все жаждут знать: какую выгоду мы тут же извлечем? Неудивительно, что многие бизнесмены не отличаются большой терпеливостью, – поэтому важно добиваться быстрых результатов. Еще одна горькая истина, касающаяся бизнес-приоритетов, заключается в том, что многие компании до сих пор не воспринимают цифровые технологии всерьез и считают их новомодной диковинкой, игрушкой вундеркиндов. Услышав такое, цифровой маркетолог может не на шутку расстроиться и приуныть. Но, в конце концов, вы бы не работали в своей компании, если бы у ее руководства не было ни малейшей веры в цифровые технологии; поэтому последуйте совету Ганди: «Если ждешь метаморфоз от мира – сам стань метаморфозой». Я абсолютно уверен, что Ганди не имел в виду цифровой маркетинг, но его слова более чем уместны в нашей деятельности. Реализация этого принципа сводится к тому, чтобы убедить лиц, принимающих решения, – поэтому в главе 15 мы проанализируем психологию принятия решений и способы завоевать доверие руководства.
Регулирование


В мире маркетинга много регулирующих органов – от Федеральной комиссии по связи (Federal Communications Commission, FCC) в Соединенных Штатах до Управления по стандартам рекламы (Advertising Standards Authority, ASA) в Великобритании, – и многие из них работают в отдельных отраслях, в том числе Австралийская правовая ассоциация (Australian Performing Right Association, APRA) и Государственное управление Китая по контролю над продуктами и лекарствами (China Food and Drug Administration, CFDA). Мы не станем рассказывать обо всех этих учреждениях и сфере их ответственности, но нам необходимо рассмотреть несколько аспектов регулирования. Это сложная область, и в XXI веке ей необходимо уделять повышенное внимание.
Защита данных: примеры неверных подходов

Facebook

Тринадцатого мая 2015 года Бельгийская комиссия по вопросам конфиденциальности опубликовала первый отчет о деятельности Facebook. Компания уже неоднократно подвергалась критике по всему миру за то, как распоряжалась персональными данными пользователей. Хороший пример – тайный эксперимент по проверке эмоциональной реакции пользователей путем манипулирования новостной лентой (мы вернемся к этому кейсу в главе 11). По мнению бельгийской комиссии, Facebook следил за активностью своих пользователей. Некоторые европейские страны не одобрили деятельность Facebook, но компания пренебрегла позицией властей этих стран, что привело к неблагоприятным отзывам в прессе (CPP, 2015). В итоге Facebook понес не такой большой ущерб: был нанесен удар его бренду, но это мало отразилось на количестве пользователей.
Другие примеры

• Совет некоего графства в Великобритании отправил представителю общественности факс с деталями процесса о сексуальном домогательстве к несовершеннолетнему и был оштрафован на 100 тыс. фунтов стерлингов за нарушение Акта о защите личных данных.

• В том же году некую компанию оштрафовали на 60 тыс. фунтов стерлингов за утерю незапароленного ноутбука с обширной базой клиентских персональных данных.

• В Соединенных Штатах Федеральная торговая комиссия оштрафовала Google на 22,5 млн долларов США за отслеживание активности пользователей, которые выбрали в браузере Safari опцию «не отслеживать».

• В Австралии некая телекоммуникационная компания заплатила штраф в 10,2 тыс. долларов США и получила предупреждение о нарушении конфиденциальности за то, что выложила в сеть личные данные 15 тыс. клиентов.
Конфиденциальность и защита данных

Регулирование касается двух важнейших и, возможно, наиболее обсуждаемых аспектов цифрового мира: конфиденциальности и защиты данных. Это две стороны одной медали, поэтому давайте рассмотрим их вместе.

Регулирование неодинаково в разных странах, а иногда и в разных штатах. Понимание указанного обстоятельства важно для вашей глобальной стратегии, но еще важнее правильно понимать принципы использования данных, защиты и информационной безопасности клиентов. Если вы строите стратегию на основе поведения и потребностей покупателей, то вам нужно учитывать регулирование, существующее во всем мире.

Одна из горячих тем – политика использования cookie-файлов. В Европейском союзе принята Директива электронной конфиденциальности (EUR-Lex, 2015). В двух словах: она требует, чтобы пользователей ознакомили с политикой хранения cookie-файлов и получили согласие на их использование. Есть исключения, и сама по себе директива не охватывает все детали, что дает пространство для маневра. Возможно, подразумеваемое согласие – хорошая новость и для маркетологов, и для клиентов. Личные данные всё чаще используются для определения местоположения пользователя. Важно понимать, что здесь есть свои правила соблюдения анонимности. Множество мобильных приложений собирают данные о местоположении, потому что иначе не смогут функционировать. Например, приложения для прогноза погоды и поиска потерянных мобильных телефонов, спутниковая навигация и другие сервисы. Нецелесообразно и, следовательно, во многих случаях незаконно собирать данные, если приложение может функционировать без них. Причем нужно не просто обеспечить анонимность пользователей, но и предварительно получить от них разрешение на использование персональных данных. Мы все пользуемся различными мобильными приложениями и хорошо знакомы с этой процедурой. Я надеюсь, вы не намерены искать обходные пути.

Облачное хранение данных – еще один повод для беспокойства, потому что персональные данные хранятся вне прямого контроля пользователя. Я имею в виду, что эти данные находятся не на личном устройстве, хотя они полностью в вашем распоряжении. Данные рассредоточены по нескольким серверам, поэтому вполне возможна их частичная потеря или кража. Также существует риск, что владелец сервиса закроет свой бизнес, и тогда ваши данные пропадут или придется добывать их обратно небезопасными методами. Важно учитывать все эти факторы, используя облачные сервисы: например, систему автоматизации маркетинга или программное обеспечение для электронной почты, а также в целом при работе с данными клиентов.

Социальные медиа – еще один повод для тревоги о конфиденциальности, и есть много разногласий по поводу политики разных социальных медиа, когда они пытаются ввести самые передовые практики в этом новом цифровом канале. Пользователи выкладывают в социальные сети очень личную информацию, которая легко может попасть в чужие руки. Речь идет не только о списке интересов и друзей, но и о местоположении и медиафайлах, в частности фото и видео. Когда мы публикуем некоторые данные в социальных сетях, их владельцы получают право пользоваться нашими данными, хотя мы часто не отдаем себе в этом отчета. Вы можете собрать такого рода информацию в ходе социальных исследований и использовать для таргетированной маркетинговой кампании. Дабы сохранить доверие клиентов, важно продемонстрировать, что вы собрали не больше данных, чем необходимо.

Также существует «право на забвение» – широко обсуждаемая в последние годы концепция, законодательно закрепленная в Европейском союзе и других странах с 2006 года. К этому праву стали обращаться чаще, когда пользователи начали размещать всё больше информации о себе онлайн, а работодатели – искать сотрудников через интернет. Многие из нас не хотят, чтобы работодатель имел доступ к информации, которую мы размещаем в социальных медиа. Кроме того, через поисковые системы можно найти такие сведения о вас, которые больше не соответствуют действительности. Одна из сложностей в том, что подобный контроль информации ограничивает свободу слова и влияет на объективность результатов в поисковых системах. Эти сложности еще только преодолеваются, но, вероятно, «право на забвение» станет общепринятым, потому что ущерб от доступа к неактуальной персональной информации может оказаться значительным.


Электронная почта

Электронная почта, вероятно, самый привычный (а некоторые поговаривают – уже отживший свое) цифровой канал, хотя я не верю, что она потеряет популярность в ближайшие годы. Это традиционный, а потому хорошо отлаженный информационный канал. Важно получить согласие на рассылку от получателей писем, поэтому в клиентских базах многих компаний четко отмечают, кто подписан на рассылку рекламных сообщений, а кто нет. Есть стандартные процедуры «подписаться на рассылку» и «отписаться от рассылки». Детали зависят от того, с каким регионом вы работаете, и я вновь призываю вас подумать обо всех последствиях, если стратегия подразумевает рассылки по электронной почте (и сбор данных в целом). Важно включить опцию отказа от рассылки, учитывать предпочтения клиентов и автоматизировать контент-стратегию так, чтобы гарантировать: подписавшиеся получают и продолжат получать действительно интересную им информацию. Бесполезно рассылать электронные письма всем клиентам подряд просто потому, что у вас есть их адреса.


Вирусный маркетинг

Под занавес – беглый обзор вирусного маркетинга. Этот термин на слуху уже многие годы. Безусловно, вирусный маркетинг – цель многих социальных кампаний. Это своего рода «темное искусство», хотя, разумеется, у успешных вирусных кампаний есть чему поучиться. Ключевой момент, о котором стоит помнить: во многих регионах есть свои особенности регулирования или просто рекомендации по ведению маркетинговых кампаний, – поэтому ваша фирма должна удостовериться, что клиенты, которых просят распространять рекламное сообщение, отдают себе отчет, что принимают участие в кампании стимулирования продаж. Следует воздерживаться от манипулирования клиентами ради того, чтобы обойти маркетинговые нормы, – поэтому не просите делиться вашей информацией без необходимых оговорок о том, что речь идет о рекламе. Важно также предупредить всех, кто распространяет ваше рекламное сообщение, чтобы им делились только с теми, кто действительно может быть заинтересован. В свою очередь, это гарантирует, что ваши клиенты не засыплют своих знакомых спамом в обмен на вознаграждение от компании.
Успешные кампании вирусного маркетинга

«Испытание ведром ледяной воды» (Ice Bucket Challenge, 2014)

Эта кампания охватила весь мир. В ней приняли участие тысячи людей, в том числе знаменитые актеры Голливуда и президент Соединенных Штатов. Пожертвования делали даже те, кто побоялся облить себя ледяной водой. Ассоциация амиотрофического латерального склероза (также известного как болезнь моторных нейронов, или болезнь Лу Геринга) собрала за месяц 98,2 млн долларов США, в то время как в предшествующем году пожертвования за этот период составили всего 2,7 млн долларов США (Townsend, 2014). Феноменально, спору нет, но что стало причиной успеха?
#селфи_без_макияжа (#nomakeupselfie)

Тысячи женщин публиковали свои фото без макияжа в социальных медиа во имя поощрения пожертвований женским благотворительным организациям и таким учреждениям, как Центр изучения рака в Великобритании. Всего за шесть дней удалось собрать 8 млн фунтов стерлингов, даже несмотря на то, что сами благотворительные организации не были инициаторами кампании. Фантастически успешная кампания, но почему?

Интересно, что обе кампании не разрабатывались теми организациями, для которых собирали деньги. Изначальная идея заражала энтузиазмом всё новых и новых пользователей социальных медиа. «Испытание ведром ледяной воды» напоминало забавную игру, а флешмоб #селфи_без_макияжа позволял проявить немного нонкомформизма. Популярность росла, потому что все, в том числе знаменитости, заражали энтузиазмом своих друзей. Скорость и масштаб кампаний сделали их информационным поводом, поэтому подключились даже те, кто не был активным пользователем социальных медиа.
Так почему всё сработало?

В конечном счете всё строилось на благотворительности, самоотверженности, тщеславии, оригинальности и эффекте социальных медиа. Само по себе это еще не формула успеха вирусного маркетинга, но давайте присмотримся к каждому пункту.

• Благотворительность

Многие с охотой жертвуют деньги на благотворительность, но иногда сложно понять, как лучше всего распорядиться своими пожертвованиями и включиться в процесс. Недостаточно просьб. Нужна весомая причина. Недостаточно благих целей. Нужен простой план действий. Поэтому многие другие кампании, в том числе «Живая помощь»[21 - Международный благотворительный музыкальный фестиваль 13 июля 1985 года, организованный ради сбора средств для помощи пострадавшим от голода в Эфиопии.] и «День Красного Носа»[22 - Британский весенний фестиваль в поддержку бедняков и бездомных – не только британцев, но и жителей Африки. По всей стране проходят юмористические шоу и продаются накладные клоунские носы.], успешны в течение столь многих лет.

• Самопожертвование

В современном обществе все чересчур поглощены собой. Когда мы помогаем другим, на душе становится легче, и многие согласятся с тем, что мы делаем для окружающих не так много, как могли бы. Возможность оказать помощь тем, кто в ней нуждается, всегда найдет отклик.

• Простота

Кампания провалится, если в ней сложно принять участие или трудно понять, о чем в принципе идет речь. Вашу вирусную кампанию ждет успех, если можно легко уловить ее цель, принять участие, сделать пожертвование и оповестить окружающих.

• Тщеславие

Обе кампании, о которых шла речь выше, во многом тешили тщеславие участников, хотя это может показаться странным, особенно в случае публикации фото без макияжа. Но как иначе назвать желание продемонстрировать всем вокруг, насколько вы щедры и деятельны?

• Оригинальность

Она важна. Если ваша кампания слишком похожа на все прочие, можно добиться кратковременного успеха, но глобальным феноменом она не станет. Хороший пример – «Испытание ведром риса»[23 - Проходила в Индии летом 2014 года.] (Rice Bucket Challendge). Концепция заключалась в том, чтобы дарить ведро риса беднякам. Но заметного успеха кампания не добилась.

• Социальные медиа

Разумеется, все вышеперечисленные факторы были многократно усилены эффектом социальных медиа. Они позволили молниеносно и просто узнать о компании, сделать пожертвование онлайн, «расшарить» чужой пост и тем самым оповестить знакомых. Без эффекта социальных медиа обе кампании быстро провалились бы, даже при грандиозной спонсорской поддержке.
АНАЛИЗ КЕЙСАAirbnb

Бэкграунд

Airbnb – чрезвычайно успешная компания, осуществляющая коммерческую деятельность в 190 странах и демонстрирующая быстрый рост. Она позволяет клиентам сдавать в аренду свою недвижимость. Эта модель получения прибыли многим кажется элементарной и представляет собой прекрасный пример возможностей работы с интернет-сообществом. Согласно данным Крэйга Смита из DMR, в июле 2015 года на сайте Airbnb было зарегистрировано 50 млн пользователей, из них 500 тыс. пользователей из 57 тыс. городов были активны в ночное время суток (Smith, 2015). Феноменальный рост числа клиентов всего за семь лет!
Стратегия

Если на минуту задуматься о сложностях этой глобальной бизнес-модели, станут очевидными препятствия, которые преодолела команда Airbnb, за что она и заслуживает большого уважения. Одним из препятствий было то, что в разных странах – не одинаковые законы об использовании недвижимости и принципы работы регулирующих органов на местном уровне. Например, в некоторых странах нельзя вселять посторонних в свою квартиру, не получив разрешение или аналогичный документ, – в противном случае налагается штраф или применяются другие санкции. Невозможно предусмотреть все сценарии, но не упоминать о подобного рода правовых аспектах означает нанести ущерб клиентам, создать отрицательный пиар и существенно на вредить бренду. Поэтому Airbnb решила включать некоторые формулировки правовых ограничений непосредственно в условия договора о сотрудничестве, таким образом решив проблему в глобальном масштабе и не нагнетая истерику.
Результаты

Такого рода сдержанный подход позволяет модели работать без сбоев и гарантирует, что клиенты отдают себе отчет в том, какие юридические сложности могут возникнуть.
Ключевые уроки

• При разработке стратегии цифрового маркетинга важно понимать потенциальные препятствия и тщательно исследовать рынок, в том числе регулирование на местном уровне.

• Необходимо найти простейшее решение, чтобы ваша компания, ее клиенты и регулирующие органы поддерживали наилучшие отношения друг с другом.


Вот и всё, что мы на данный момент хотели сказать по поводу регулирования, – но это сложная и глубокая тема, и важно хорошо в ней разбираться; поэтому я призываю поддерживать связь с юридическим отделом вашей компании и самостоятельно ознакомиться с дополнительной литературой.
Краткое содержание главы


В этой главе мы обсудили несколько наиболее распространенных препятствий на пути осуществления вашей стратегии. Разумеется, на самом деле их гораздо больше, поэтому важно сделать стратегию гибкой и оперативно реагировать на возникающие неожиданности. В теории управления рисками многие используют терминологию Дональда Рамсфелда (он дважды занимал пост министра обороны Соединенных Штатов[24 - В 1975–1977 (при Джеральде Форде-младшем) и 2001–2006 годах (при Джордже Буше-младшем).], а потому хорошо знаком и старшему, и младшему поколениям). Однажды в 2002 году на пресс-конференции мистер Рамсфелд дал свою классификацию видов информации:
«Есть осознаваемое знание: мы знаем, и знаем, что именно знаем. Есть осознаваемое незнание: мы знаем, что не знаем некоторых вещей. Но есть и неосознаваемое незнание: когда мы не отдаем себе отчета, что не знаем чего-то наверняка»[25 - Речь шла об отсутствии доказательств того, что правительство Ирака поставляет оружие массового уничтожения террористическим группировкам.].


В нашем контексте знания о технологиях относятся ко второму виду: мы знаем, что технологии будут развивать и менять наше общество и поведение, но мы не знаем, каким образом. Знание о навыках – осознаваемое знание: мы знаем, какие препятствия встают на нашем пути, поэтому необходимо повысить квалификацию персонала, чтобы преодолеть их. Неосознаваемое незнание в этой главе мы не затрагивали по той простой причине, что предугадать его нельзя. Ущерб от него при разработке и осуществлении стратегии можно компенсировать лишь за счет всей доступной вам гибкости и ловкости. В следующей главе мы поговорим о процессе планирования и о том, как при выстраивании планов учесть как можно больше аспектов.
Виды регулирующих органов

• Учреждения, регулирующие стандарты рекламы и маркетинга

• Комиссии по делам благотворительных организаций

• Учреждения контроля конкуренции и рынка

• Учреждения по защите информации

• Учреждения, контролирующие образование

• Учреждения, контролирующие культурно-развлекательные мероприятия

• Агентства по охране окружающей среды

• Комиссии по вопросам прав человека

• Учреждения, регулирующие финансовые услуги

• Учреждения, регулирующие пищевые стандарты

• Комиссии по контролю азартных игр

• Службы здравоохранения

• Учреждения, регулирующие жилищный вопрос

• Юридические общества

• Полиция и службы безопасности

• Советы социальной помощи

• Миграционные службы

• Учреждения, отвечающие за коммунальные услуги
Дополнительная литература


• О рисках

Waring A. E. Managing Risk: Critical issues for survival and success into the 21st century. – Cengage Learning EMEA, 1998.

Алан Уоринг анализирует оценку и управление рисками с точки зрения организационной среды, ее изменений и культуры.
• О планировании бюджета

Sleight S. Managing Budgets. – DK, 2000.

Эта книга содержит великолепные советы по управлению бюджетом. Она об управлении процессом, выяснении потенциальных проблем, адаптации бюджета под текущие нужды, составлении бюджета и постоянных проверках. Это полезное руководство, вне зависимости от того, составляете ли вы бюджет впервые или уже имеете опыт.
• О регулировании

Lodge M., Wegrich K. Managing Regulation: Regulatory analysis, politics and policy. – Palgrave Macmillan, 2012.

Книга детально рассказывает о теориях, стандартах и деятельности регулирующих органов, в том числе приводящей к положительным результатам. Если вы зависите от регулирующих органов, то необходимо с ней ознакомиться.
Ссылки


CPP (2015). On 13 May the Belgian Privacy Commission Adopted a First Recommendation of Principle on Facebook [Online]; http://www.priva-cycommission.be/en/news/13-may-belgian-privacy-commission-adopt-ed-first-recommendation-principle-facebook (http://www.priva-cycommission.be/en/news/13-may-belgian-privacy-commission-adopt-ed-first-recommendation-principle-facebook) [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

EUR-Lex (2015). Data Protection in the Electronic Communications Sector [Online]; http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=uris-erv:l24120 (http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=uris-erv:l24120) [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

Smith, C. (2015). By the Numbers: 23 Amazing Airbnb Statistics, DMR [Online]; http://expandedramblings.com/index.php/airbnb-statistics/ (http://expandedramblings.com/index.php/airbnb-statistics/) [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].

Townsend, L. (2014). How Much Has the Ice Bucket Challenge Achieved? BBC News [Online]; http://www.bbc.co.uk/news/magazine-29013707 (http://www.bbc.co.uk/news/magazine-29013707) [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].
4. Планирование
О чем эта глава?


Глава об эффективном процессе планирования цифровой стратегии. Ключевые темы:

• Процесс планирования

• Многоэтапный подход

• Цели

• Задачи и стратегические планы

• Планы действий

• Контроль

• Люди

• Планирование бюджета и прогнозирование
Цели главы

Ознакомившись с главой, вы узнаете о различных моделях процесса планирования и о том, как применить их для создания надежного плана осуществления стратегии. Вы поймете разницу между целями, задачами, стратегическими планами и планами действий и научитесь выстраивать ресурсные планы. Также вы узнаете, как управлять планированием бюджета и прогнозированием (рис. 4.1).


Если вы читаете эту книгу, я принимаю за данность, что вы интересуетесь стратегическим подходом к цифровому маркетингу. Такой подход невозможен без эффективных методик планирования. Создание плана во многом похоже на строительство дома. Нам необходимо понять, что мы собираемся строить, нужен крепкий фундамент, строительные материалы, сложные расчеты, смета, расписание работы и опытные строители. Нам нужен четкий план, если мы действительно хотим достроить дом. Стратегия без плана – не более чем идея. Планирование при разработке и осуществлении вашей цифровой маркетинговой стратегии в принципе ничем не отличается от строительства, и в этой главе мы увидим, как создать четкий стратегический план.

Рисунок 4.1. Процесс планирования
Для осуществления стратегии необходимо понять три вещи:

1. На каком этапе мы сейчас?

2. Куда мы двигаемся?

3. Как нам действовать дальше?
Чтобы ответить на первый вопрос, необходимо провести исследования и проанализировать полученные данные (см. главу 2). Для ответа на второй вопрос необходимо сформулировать бизнес-ви?дение и обозначить миссию (см. главу 3). В этой главе мы сосредоточимся на третьем вопросе: каким образом действовать?

При ответе на этот вопрос перед цифровым маркетингом встают особые препятствия. Можно без особых затрат переходить с одного цифрового информационного канала на другой в режиме реального времени, поэтому иногда приходится корректировать маркетинговую кампанию и планы в последнюю минуту. Но выгода эффективного планирования в любом случае в том, чтобы продумать всё заранее, скоординировать действия и свести воедино все ключевые элементы – без четкого плана стратегия рискует потерпеть крах. Без эффективного планирования вы затратите вдвое больше времени, денег и ресурсов, пытаясь ликвидировать проблемы и отыскать оптимальные решения, демотивируете подчиненных и даже прибегнете к помощи внешних экспертов, хотя в этом не будет необходимости. В худшем случае бюджет быстро истощится, часть сотрудников придется увольнять, а ваша стратегия будет серьезно скомпрометирована. Поэтому так важен отлаженный процесс планирования.

В этой главе мы проанализируем различные методики планирования и подходы, которые обеспечат успешное воплощение вашей стратегии в жизнь.
Процесс планирования


Пабло Пикассо говорил: «Мы лишь тогда достигаем своих целей, когда располагаем планом действий, страстно в него верим и ревностно осуществляем. Другого пути к успеху нет». Вряд ли он имел в виду цифровой маркетинг, но его тезис применим и к нашей области. Исходный пункт и ключ к успеху выполнения всякого плана – взяться за дело и не уклоняться в сторону. Мы поговорим о самодисциплине чуть позже, а сейчас сосредоточимся на анализе процесса планирования.

Есть несколько эффективных методик составления планов, и в этом разделе мы поговорим о двух основополагающих моделях: планировании на основе бизнес-ви?дения и планировании в режиме реального времени.


Планирование на основе бизнес-ви?дения


Определение: разработка бизнес-ви?дения и шести простых этапов его осуществления.

Вероятно, это самый популярный метод стратегического планирования. Модель включает шесть этапов – начиная с разработки бизнес-ви?дения и заканчивая анализом и развитием, если оно необходимо. Данный метод ведет от исходной позиции к конечному результату, который можно неоднократно пересматривать в ходе работы. Это великолепный способ систематизировать осуществление стратегии, который поможет структурировать идеи в ходе ее развития. Однако у этого метода более жесткая структура, чем у планирования в режиме реального времени, о котором мы поговорим дальше, и в силу своей строгости для некоторых компаний он непривлекателен. Кроме того, этот метод исходит из долгосрочной перспективы. Иными словами, необходимо достичь конкретных целей за определенное время, однако не любой план вписывается в эту модель.

Теперь же посмотрим на шесть этапов.

1. Сформулируйте бизнес-ви?дение.

2. Определите миссию.

3. Наметьте основные цели.

4. Поставьте конкретные задачи и разработайте стратегические планы для достижения каждой цели.

5. Сформируйте планы действий для воплощения каждого стратегического плана.

6. Осуществляйте эти планы, оцените их эффективность и совершенствуйте их.
Шесть этапов планирования на основе бизнес-ви?дения

Пример 1. Розничная торговля товарами повседневного потребления

1. Стать самым популярным продавцом пончиков.

2. Мы продаем вкуснейшие пончики во всех Соединенных Штатах – для всех, везде, всегда.

3. Увеличить узнаваемость бренда.

4. Сформировать стратегию работы в социальных медиа.

5. Спланировать маркетинговую кампанию вирусного видео.

6. Разработать кампанию, выбрать целевую аудиторию, бюджет, стартовую дату, методы оценки успеха и тестирования.
Пример 2. Сервисная компания B2B

1. Стать ведущим поставщиком IT-услуг в Европе.

2. Мы предлагаем самую быструю и надежную конкурентоспособную IT-поддержку в Европе.

3. Обеспечить эффект «сарафанного радио».

4. Разработать схему «клиент приводит клиента».

5. Выстроить контент-стратегию и стратегию индивидуальных рассылок по электронной почте.

6. Разработать кампанию, выбрать целевую аудиторию, бюджет, стартовую дату, методы оценки успеха и тестирования.


В главе 2 мы уже говорили о том, как сформулировать ваше бизнес-ви?дение и согласовать его с бизнес-ви?дением компании. Сейчас же рассмотрим, как сформулировать миссию, а затем проанализируем этапы с третьего по пятый. Шестой этап – воплощение вашей стратегии в жизнь – рассматривается на протяжении всей книги.


Формулировка миссии

Часто формулировку бизнес-ви?дения путают с формулировкой миссии. Вот простейший способ запомнить, чем они различаются: бизнес-ви?дение говорит о том, чего вы планируете достичь в будущем, в то время как миссия отражает текущую позицию. Взгляните на приведенные выше примеры, и вы отчетливо увидите отличие. Сформулировать миссию важно для бизнеса и не менее важно для цифровой стратегии. Понимая, чего вы планируете добиться сейчас и к чему стремитесь в будущем с точки зрения бизнес-ви?дения, вы четко определите дальнейшее планирование.


Планирование в режиме реального времени


Определение: гибкий процесс планирования, позволяющий подстраиваться под обстоятельства.

Модель планирования в режиме реального времени, по сути дела, представляет собой «обиходную» версию модели, основанной на бизнес-ви?дении. Она примечательна отсутствием структуры и, с определенной точки зрения, ее даже трудно назвать моделью. Довольно странно начинать ее объяснение с таких характеристик, когда мы уже обсудили, насколько важна структура. Однако причины, по которым разработали такую модель, лежат на поверхности: современный мир стремительно меняется, поэтому нередко строгий пятилетний план выглядит архаизмом. Через пять лет мир наверняка будет сильно отличаться от нынешнего, а раз так, разве может столь долгосрочный план быть целесообразен всё это время? Вот почему планирование в реальном времени постоянно «оживляет» процесс составления планов. План никогда не обретает строго задокументированную форму и поэтому постоянно эволюционирует. Его периодически пересматривают – например, на ежемесячных заседаниях совета директоров, – что позволяет вносить оперативные корректировки в соответствии с текущими вопросами и развитием событий внутри и вне компании.

Преимущество в том, что ваша стратегия остается в высшей степени целесообразной и вы можете быстро подстроить ее под текущую ситуацию. Тем не менее есть два основных недостатка такого подхода к планированию, и оба касаются недостаточной задокументированности.

Во-первых, вы не сможете предоставить никакого внятного документа. В такой ситуации очень сложно четко сформулировать вашу стратегию и посвятить в нее коллег, что, в свою очередь, повлечет за собой хаос и недостаток синергии, если вы идеально не наладили обмен информацией. Один из способов решения проблемы в том, чтобы руководитель проекта или сотрудник с аналогичными полномочиями, отвечающий за реализацию вашей стратегии, разработал план обмена информацией внутри компании и следил за его выполнением. План может включать электронную переписку с основными заинтересованными лицами, коллективные встречи, регулярные семинары, посвященные обновлению стратегии, уменьшение соответствующего отдела или даже мероприятия по запуску проекта. Масштабность всех этих мер зависит от размеров и внутренних правил организации, но вы ни в коем случае не должны упускать из виду, что коллеги обязаны знать, как продвигается ваш проект, – поэтому так важно наладить обмен информацией.

Во-вторых, нет никакого внятного документа для внешних партнеров. Допустим, инвесторы или другие внешние заинтересованные лица изъявили желание разобраться в вашей стратегии. Один лишь устный рассказ на основе того, что обсуждалось на предыдущей встрече, будет выглядеть не слишком профессионально. Возможное решение – проследить, чтобы ключевые принципы и этапы плана были задокументированы, а гибкие элементы постоянно обновлялись и контролировались.

Всё-таки нельзя сказать, что у этой модели нет структуры. Постановка целей и поиск способов их достижения такие же, что и в планировании, основанном на бизнес-ви?дении, о котором речь шла выше, однако здесь цели сформулированы не настолько строго, поэтому при необходимости допустимо проявить гибкость. Например, компания, торгующая пончиками, упомянутая выше, может точно так же наметить план, состоящий из шести этапов, а может и не фиксировать их в виде документа и пересмотреть спустя несколько недель. Если конкурент начнет кампанию по распространению вирусного видео, вам стоит поменять план работы в социальных медиа, чтобы подстроиться под эту ситуацию, и даже разработать кампанию по распространению рекламных роликов на YouTube, которая будет рассчитана на разнородную аудиторию и снизит прибыль от кампании вашего конкурента.
Планирование на основе бизнес-ви?дения и планирование в режиме реального времени: пример сравнительного анализа

Компания решает увеличить свой цифровой след (digital footprint).
Планирование на основе бизнес-ви?дения

Компания планирует провести исследование потребностей и рыночного поведения покупателей, а также продукции и технологий конкурента. Планируется завершить аудит текущих возможностей и начать формирование стратегии. Она потребует распределения ресурсов (человеческих, временны?х и финансовых) по различным направлениям. Затем необходимо составить план расходов на ближайшие три – пять лет, чтобы оградить компанию от финансовых рисков. Вероятно, пользовательский интерфейс и серверную часть сайта потребуется обновить, как и мобильные приложения, и все эти изменения нужно спланировать и осуществить скоординировано. Можно нанять агентства и внештатных сотрудников, которые воплотят все эти планы в жизнь за 24–36 месяцев. Отклонение от плана в первые два-три года, таким образом, повлечет значительные потери инвестиций и другие осложнения. Кроме того, оно может привести к хаосу внутри компании. Если в общем и целом план будет выполнен, это можно считать успехом. Тем не менее внезапное появление кардинально новых технологий способно сделать запланированный результат нецелесообразным (вспомним примеры из недавнего прошлого – айфоны или социальные медиа).
Планирование в режиме реального времени

Та же самая компания намерена провести исследования и аудит, чтобы упрочить начальные позиции и обозначить желаемый результат. Далее необходимо распланировать этапы для достижения конечного результата. Среди прочего можно привлечь какое-либо агентство, но отдавать ему оперативные указания и позаботиться, чтобы его обязательства были краткосрочными. Цели будут подразумевать последовательное осуществление всех шагов, но на ранних этапах не нужно загадывать наперед, чего следует добиться за три года. Решения принимаются по тем пунктам, где они необходимы, а не исходя из долгосрочной перспективы. Если необходимо обновить технологии, отложить запуск проекта или сменить модель поведения на рынке, план должен подстроиться под эту ситуацию. Таким образом, вначале лучше заняться серверной частью сайта, потому что она в меньшей степени зависит от потребностей клиентов. Можно не менять пользовательский интерфейс, пока обновление серверов не приблизится к завершению. Мобильные приложения стоит обновлять в самую последнюю очередь, так как рынок в этой сфере меняется быстро и значительно. Надзор за выполнением проекта со стороны команды старших руководителей усилится, и, вероятно, будет меньше возможностей заранее спланировать экономию средств, – но такой подход означает, что конечный результат будет в высшей степени целесообразным и не рискует оказаться неактуальным.

Вот практическое сравнение двух сценариев.

• Этап 1: постановка цели – осмысление возможностей

– Планирование на основе бизнес-ви?дения: исследование рынка и покупателей, внутренний аудит, распределение ресурсов.

– Планирование в режиме реального времени: исследование рынка и запросов покупателей, внутренний аудит, распределение ресурсов.

– Различия: на данном этапе никаких различий нет. Оба метода начинаются с понимания текущей ситуации, препятствий и возможностей.

• Этап 2: ранний этап стратегического планирования

– Планирование на основе бизнес-ви?дения: выстроить структуру стратегии и подготовить документацию.

– Планирование в режиме реального времени: начать тестирование и обу чение.

– Различия: подход на основе бизнес-ви?дения требует потратить несколько месяцев на структурирование стратегического предложения, поиск вспомогательных данных, выдвижение основных идей, получение средств от заинтересованных лиц и построение подробного финансового прогноза. Второй подход предполагает создание примерного плана и начало исследовательской проверки нескольких допущений для разработки оформленного плана.

• Этап 3: завершающий этап стратегического планирования

– Планирование на основе бизнес-ви?дения: распределить бюджет и разработать полный пятилетний план.

– Планирование в режиме реального времени: разработать план на период от одного до трех лет.

– Различия: подход на основе бизнес-ви?дения предполагает общий итоговый план, финансируемый главными заинтересованными сторонами (см. главу 15). Затем он станет частью бизнес-стратегии. Второй подход также нуждается в одобрении руководящей команды, однако он обладает большей гибкостью и распределяет средства на меньший срок.

• Этап 4: реализация стратегии

– Планирование на основе бизнес-ви?дения: воплощать план в жизнь без значительных уклонений в сторону.

– Планирование в режиме реального времени: продолжать развитие плана и менять вектор движения в случае необходимости.

– Различие: когда работа начинается, реализация стратегии на основе бизнес-ви?дения кристально ясна. Необходимо наметить все вехи, чтобы обеспечить абсолютную прозрачность продвижения вперед и четкое управление ресурсами. Во втором подходе очевидны начальные шаги, но дальше требуется тщательное управление, чтобы выбирать путь и вектор движения по мере того, как стратегия будет развиваться на основе внутренних и внешних факторов и накопления опыта.

• Этап 5: результат

– Планирование на основе бизнес-ви?дения: всё сделано в соответствии с планом, но результат может оказаться неактуальным, и понадобится новая стратегия.
Конец ознакомительного фрагмента.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=42708303&lfrom=390579938) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes


Сноски
1


Ryan D. Understanding Digital Marketing: Marketing Strategies for Engaging the Digital Generation. – Kogan Page, 2016.
2


Ryan D. Understanding Social Media: How to Create a Plan for Your Business that Works. – Kogan Page, 2015.
3


Речь идет о разработке стратегии цифрового (digital) маркетинга, которая должна быть соотнесена с общей стратегией компании. – Примеч. науч. ред.
4


Процесс планирования логично начинается после формулировки стратегии, постановки целей и задач для последующей реализации с помощью мероприятий, определенных в плане маркетинга. – Примеч. науч. ред.
5


На 30 июня 2018 года – 55,1 % мирового населения, то есть более 4,2 млрд пользователей (по данным Internet World Stats). – Здесь и далее, кроме особо оговоренных случаев, примеч. пер.
6


Дословно «маркетинговая смесь». Также встречается вариант «маркетинг-микс».
7


DiNucci D. Fragmented Future. Print. Vol. 53. № 4, p. 32 (http://darcyd.com/fragmented_future.pdf (http://darcyd.com/fragmented_future.pdf)).
8


Тим О’Рейли (р. 1954) – американский издатель, основатель O’Reilly Media, активист движения за программное обеспечение с открытым исходным кодом.
9


Частичное возвращение стоимости товара.
10


Покупка купона обеспечивает скидку, однако акция не состоится, если не будет продано определенное количество купонов, поэтому в интересах клиента – провести агитацию среди знакомых.
11


Дословно «над чертой» и «под чертой». Термины вошли в обиход, когда при составлении маркетинговой сметы в некой крупной компании «подвели черту» и увидели, что остался излишек средств на альтернативные виды рекламы.
12


Майкл Юджин Портер (р. 1947) – профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, специалист по экономической конкуренции.
13


Приведенный выше рисунок – условный пример, а не результат исследовательской работы. Его не стоит использовать для принятия решений в автомобильной отрасли. – Примеч. авт.
14


Лид – потенциальный клиент, проявивший интерес к товару или услуге. См. далее.
15


Встречаются варианты перевода: «покупательская персона», «покупательский персонаж».
16


На русском языке: Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Паблишер, 2008.
17


По данным за 2017 год – 88 % в Норвегии и 64 % в Японии.
18


Эверетт Роджерс (1931–2004) – американский социолог, работал в крупнейших университетах США, в том числе в Стэнфордском университете, Университете Южной Калифорнии и Университете Нью-Мексико.
19


Автор использует популярный термин «digitally savvy» («коренные жители цифрового мира»), придуманный публицистом Марком Пренски в 2001 году.
20


Генри Лоуренс Гантт (1861–1919) – американский инженер, консультант по менеджменту, соратник «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора.
21


Международный благотворительный музыкальный фестиваль 13 июля 1985 года, организованный ради сбора средств для помощи пострадавшим от голода в Эфиопии.
22


Британский весенний фестиваль в поддержку бедняков и бездомных – не только британцев, но и жителей Африки. По всей стране проходят юмористические шоу и продаются накладные клоунские носы.
23


Проходила в Индии летом 2014 года.
24


В 1975–1977 (при Джеральде Форде-младшем) и 2001–2006 годах (при Джордже Буше-младшем).
25


Речь шла об отсутствии доказательств того, что правительство Ирака поставляет оружие массового уничтожения террористическим группировкам.
51


Матрица БКГ применяется в так называемом «портфельном анализе» для классификации продуктов (или видов деятельности, бизнесов) компании в общем портфеле с позиции решения об инвестиционной поддержке. – При-меч. науч. ред.


С этой книгой также читают
6-google-adwords
9-performance-
3-data-driven-
21-e-commerce-2019
14-ab-ab-
Наш литературный журнал Лучшее место для размещения своих произведений молодыми авторами, поэтами; для реализации своих творческих идей и для того, чтобы ваши произведения стали популярными и читаемыми. Если вы, неизвестный современный поэт или заинтересованный читатель - Вас ждёт наш литературный журнал.