Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил Константин Мухортин Бизнес. Как это работает в России На пути от рядового исполнителя до топ-менеджера, казалось бы, стоит лишь вереница повышений, которую гарантируют ответственность и исполнительность. К сожалению, такой подход к профессиональному росту приводит к катастрофическим ошибкам. Через судьбу главного героя романа вам откроются суть распространенных ошибок и стратегия для их преодоления. Мухортин писал своего героя, основываясь на практике преподавания и работы с лучшими руководителями, благодаря чему история получилась живой и, главное, – применимой к российским реалиям. Константин Мухортин Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил Серия «Бизнес. Как это работает в России» © Мухортин К. В., текст, 2019 © Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2019 * * * ПРОСТО О БИЗНЕСЕ Бизнес-инсайты. Весь опыт российского ментора № 1 в одной книге В основе книги «Бизнес-инсайты» лежит многолетний опыт предпринимателя Алексея Воронина. Вся теория подкреплена кейсами самого автора и его учеников – известных российских предпринимателей. Здесь пошагово рассказано о сложном: что такое масштабирование бизнеса, как сохранить деньги и выйти на следующий уровень дохода. У вас есть 8 секунд. Как презентовать и продать идею Эта книга – практическое руководство по эффективной презентации, которое поможет захватить, контролировать и удерживать внимание слушателей. П. Хеллман раскрывает 3 ключевых способа выражения мыслей быстро, кратко и ярко. Книга полна лайфхаков, упражнений и авторских методов, помогающих в выгодном свете представить себя независимо от того, выступаете ли вы перед аудиторией, продаете продукт или пишете электронное письмо. Ограбление Instagram. Минимум бюджета, максимум прибыли Внутри книги – опыт контент-маркетолога и основателя ведущего сервиса по автоматизации Instagram. Разбирая ситуации реальных бизнесов с миллионными оборотами, автор предлагает инструменты для продвижения бизнес-аккаунта и личного бренда, стратегические рекомендации и технологические новинки. Вы не просто научитесь красиво оформлять аккаунты и писать продающие тексты – вы научитесь составлять портрет целевой аудитории, понимать своего клиента, таргетировать его как рыбку на удочку и поражать в самое сердце своими креативными постами. Бизнес как система. Инструменты Black Star Илья Кусакин – предприниматель, основатель консалтингового холдинга «Люди Дела», бизнес-коуч BlackStar и других лидеров рынка. В своей книге он предлагает теорию, кейсы, технологии и инструменты для выстраивания системного бизнеса. На разборе реальных примеров с практическими заданиями Илья показывает, как превратить свое дело в машину по зарабатыванию денег, работающую как часы! Посвящается отцу, Валерию Викторовичу Мухортину Введение – Андрей, ты должен поставить себе цель и идти к ней, несмотря ни на что. Если чего-то хочешь добиться в жизни, то должен преодолеть все, но прийти к цели, а ты топчешься на месте, поэтому и показатели твои такие же, – уверенно и громко сказал руководитель своему подчиненному. В его словах было некое превосходство, и чувствовалось, что он говорит про успешного себя. «Сколько раз я это слышал и сколько раз ставил себе цели, а толку никакого», – тоскливо подумал Андрей, но вслух говорить ничего не стал, а только кивнул головой. – На вот, почитай, – сказал руководитель, достав несколько книг и положив их на стол. Это были известные бестселлеры западных авторов или автобиографии богатых и успешных людей. На самой верхней книге было изображено лицо довольного американского миллионера, который своим выражением как бы намекал, что у него все отлично, но если ты прочитаешь книгу, у тебя тоже все будет отлично. Подчиненный ничего не ответил, а только молча взял эту книгу и начал читать, что написано с обратной стороны обложки, потом поднял глаза и сказал руководителю: – Спасибо, Глеб Анатольевич, я вас услышал, – и мысленно передернулся от употребляемого всеми слова «услышал». Андрею 29 лет, он не женат. Работает руководителем отдела в крупной фармацевтической компании. В его подчинении находятся девять менеджеров, семь из которых работают с компаниями, а два – продают в розницу. Еще недавно он был обычным менеджером в отделе логистики, но после некоторых событий в его жизни, позволивших ему посмотреть на себя с другой стороны, был назначен руководителем. Его начальник, Глеб Анатольевич, является директором департамента прямых и оптовых продаж компании. Тщеславный, самодовольный, с высокой самооценкой. На отличном счету у президента компании и первого вице-президента. Три года назад, когда Андрей только стал руководителем, Глеб Анатольевич при странных обстоятельствах из начальника отдела вырос до директора департамента. По слухам, он в удачное время и благодаря удачным обстоятельствам смог подсидеть своего руководителя, которого уволили с небольшим скандалом. Глеб Анатольевич показывает хороший результат, постоянно обучается и читает книги по бизнесу, уверенно поднимаясь по карьерной лестнице. Часто ставит себя в пример своим подчиненным, рассказывая, каких результатов он достигал, когда был менеджером и руководителем. Выйдя из кабинета руководителя, Андрей пошел в свой отдел передавать «напутствие» своим подчиненным, на ходу придумывая, как можно строже отругать за низкий результат. Зайдя в свой кабинет, он отправил всем сообщение, пригласив на собрание. Через минуту раздался звонок по корпоративной трубке. – Андрей, привет, я не смогу прийти на собрание, так как ко мне сейчас должен приехать клиент. Заготовленная публичная порка предназначалась для всех членов команды, в том числе и для звонившего менеджера. Разозлившись, но решив не терять свой авторитет, Андрей жестко ответил: – Ты считаешь, что это собрание тебя не касается? Давай ты будешь под меня подстраиваться и не договариваться с клиентами, зная, что я иду к вышестоящему руководству. «Совсем от рук отбились, надо их на место ставить», – подумал Андрей, распечатывая результаты каждого менеджера в показателях LFL (Like for like). – Да вы работать не умеете, вам только на рынке торговать, а не с западными компаниями работать. Вы не менеджеры, а секретари, которые только и могут счета выписывать, а не продавать, – на повышенном тоне говорил Андрей. – Вот ты, Федулов, сколько сегодня продал? Ты даже на бумагу туалетную не заработал, хотя отлучался сегодня часто, – не унимался Андрей. – Разумовский, что-то фамилии своей не соответствуешь, так как клиенту счет по старой цене выставил. Иди теперь продавай по той, по которой договорился, разницу из своего кармана заплатишь. Андрей говорил долго, перескакивая с темы на тему, так как у него действительно накипело. Он задавал вопросы подчиненным и на робкие ответы сам отвечал, не дав никому сказать ни слова. Сотрудники, привыкшие к внезапным вспышкам агрессии Андрея, особенно после посещения руководства, старались ему не перечить, а только молчали, что тоже его заводило. Наконец успокоившись, пригрозив паре сотрудников увольнением, Андрей выразил надежду, что они перестанут заниматься тем, что им нравится, и начнут, наконец, приносить результат. В 18.00 никто не осмелился уйти домой, чтобы не привлечь к себе внимание Андрея и тот не подумал бы, что мало работы, тем более после сегодняшнего собрания. Когда самый результативный менеджер стал одеваться, остальные также начали завершать свои дела и собираться домой. Андрей сидел сосредоточенно за компьютером, сделав занятой вид, хотя на самом деле бездумно лазил в Интернете, перескакивая с сайта на сайт. Наконец, когда все сотрудники ушли, Андрей стал собираться домой, взяв пару книг, которые дал ему его руководитель. «Не сотрудники, а овцы тупые, без кнута работать не могут», – размышлял Андрей в машине по дороге домой. Так как с обеда прошло много времени, да и городской трафик был плотным, Андрей решил заехать в ресторан быстрого питания, чтобы перекусить и немного переждать московские пробки. Плотно поев вкусной, но совершенно неполезной еды, Андрей стал читать книгу успешного бизнесмена, которую дал ему Глеб Анатольевич. Уже с первых страниц было понятно, что надо работать, работать, работать, ставить цели, достигать их, а потом опять работать… работать… и работать… «Да я только и делаю, что ставлю цели и иду к ним, только толку никакого, только долги копятся да от руководства постоянные выговоры», – размышлял Андрей, искренне не понимая, что он делает не так. Отложив книгу, он долго смотрел на улыбающееся с обложки лицо успешного бизнесмена, как вдруг его кто-то окликнул: – Андрей, привет! – раздалось слева. Повернувшись, Андрей увидел Сергея Николаевича, предыдущего директора департамента, чье место занял Глеб Анатольевич. Сергей Николаевич не очень долго был руководителем у Андрея, так как после странной истории и небольшого скандала его место занял Глеб Анатольевич. Поговаривали, что он жестко подставил предыдущего руководителя, чтобы занять его место. После ухода из компании Сергей Николаевич основал что-то свое, но этот бизнес у него не пошел, а что было дальше, Андрей уже не знал. То время, что Андрей проработал с Сергеем Николаевичем, оставило хорошие воспоминания, да и как руководитель Сергей Николаевич был неплохой. Андрей улыбнулся в ответ и поздоровался, после чего Сергей Николаевич с разрешения подсел к Андрею. После того, как они обменялись парой дежурных фраз и спросили, как у кого дела, Сергей Николаевич обратил внимание на книгу. – Это тебе зачем? – спросил он у Андрея. – Как зачем? Читать, – искренне удивился Андрей. – Для чего? – не унимался Сергей Николаевич, продолжая улыбаться и смотреть на Андрея, которого этот вопрос удивил еще больше. – Что ты хочешь получить, прочитав эту книгу? – Узнать, как стать успешным, как правильно управлять, – ответил Андрей. – Кем? Чем? Людьми? Процессами? Бизнесом? Собой? – продолжал спрашивать Сергей Николаевич. – Ну, всем одновременно, – робко отвечал Андрей, не понимая, куда клонит Сергей Николаевич. – Значит, ничем, – подвел итог Сергей Николаевич, а потом добавил: – Я читал этого автора, как и многих подобных, и точно могу сказать, что там написана приукрашенная автобиография, в которой он говорит, как добился успеха, точнее, привирает, как хотел бы, чтобы это было, – улыбаясь, говорил Сергей Николаевич. Потом, выдержав небольшую паузу, уверенно сказал: – Знаешь, Андрей, дело, конечно, твое, но я не только не рекомендовал бы тебе читать книги успешных людей, но и очень выборочно слушать то, что говорят успешные люди! Эта информация совершенно не совпадала с пониманием Андрея, из-за чего он стал прямо возражать: – Не могу согласиться с вами, Сергей Николаевич. Кого же еще читать и слушать? Неудачников? – Конечно! – радостно воскликнул Сергей Николаевич. Это высказывание совсем удивило Андрея, из-за чего он язвительно спросил: – То есть вы утверждаете, что не нужно слушать успешных людей и читать их книги, а нужно слушать бездельников, бомжей и пьяниц? – Ни в коем случае я так не утверждаю, я говорю, что лучше слушать не тех, у кого получилось, а тех, у кого не получилось, ибо они и есть основной кладезь информации. И нужно не слушать или читать, а анализировать их решения, которые привели к результату, тупо смотреть на результат, подражая им, не следует. После этих слов Сергей Николаевич взял книгу и пристально посмотрел на лицо с обложки, а затем спросил у Андрея: – Как думаешь, что помогло ему стать таким богатым? – Ну… наверное, его мозги, ну и удача… конечно, – растерянно ответил Андрей. – Конечно, удача! – радостно воскликнул Сергей Николаевич, а потом добавил: – Ну и, без сомнения, его нестандартное мышление, которое отличалось от мышления других бизнесменов того времени. – А как ты думаешь, можно ли научиться удаче? – спросил Сергей Николаевич и сам же ответил: – Нет, конечно. А можно ли научиться мышлению, прочитав его книгу? – Ну, частично можно, если применять его методы, – словно оправдываясь, ответил Андрей. – Да это ерунда. Нельзя научиться мыслить так, надо быть таким. А если ты постараешься применять его методы, то они не будут работать, так как они срабатывают только один раз. Это я говорю про мышление, хотя большинство «успешных» людей, как ты говоришь, просто были в нужное время и в нужном месте, при этом могли не принимать никаких решений или принимать вообще неправильные или частично правильные. Для Андрея эта информация была странная, многое не сходилось в голове, хотя Сергей Николаевич говорил убедительно. – Если тебе интересно, я могу рассказать, в чем основное заблуждение практически всех людей, – сказал Сергей Николаевич и вопросительно посмотрел на Андрея. – Да, конечно, – ответил тот. – Первая ошибка заключается в том, что практически все смотрят на результат, а не на принятые решения, которые привели к результату. Есть результат – значит, он все сделал правильно, хотя человек мог ничего не делать или делать, наоборот, все неправильно. Результат есть – значит, молодец. Вторая ошибка – успех измеряется в деньгах, то есть чем больше денег, тем более успешен человек. У людей с холопским мышлением степень уважения к обладателю денег напрямую зависит от их количества. Человек с деньгами или должностью – значит, он умный, значит, он молодец, значит, мы будем слушать то, что он говорит, и брать на веру все его учения. А каким способом он добился этого, какие решения принимал, нам неинтересно, нам важен результат. Мы слушаем таких людей, мы делаем, что они говорят, мы читаем их книги, но результата почему-то не можем добиться, хотя делаем все, как они. Может, дело в другом? – закончил свою тираду Сергей Николаевич. Андрей внимательно слушал, но в глазах его все равно было сомнение. – Хорошо, скажу по-другому. Как ты думаешь, какой процент представителей стартапа добиваются успеха? – Не знаю, – честно ответил Андрей. – Максимум 1–2 %. Остальные – в тени, о них никто не знает, хотя они могли принимать правильные решения, но в их случае удача была на стороне 1–2 %, хотя они могли принимать решения менее правильные. Но у них получилось, и армия жаждущих быть успешными начнет копировать их примеры, но толку уже не будет. Знаешь, это похоже на то, как было во времена золотой лихорадки. Многие мечтатели и авантюристы ехали на север искать золото, но возвращались богатыми единицы, которым улыбнулась удача. Жаждущий денег народ не замечал тех, кто сгинул или приехал ни с чем, потому что они слушали тех, кто вернулся богатым, которые раздували щеки и говорили, как можно стать богатым, а все принимали их слова за истину. На самом деле единственное их решение было – поехать, а остальное – это удача. Более ценная информация была как раз у тех, кто прогорел и ничего не нашел, но их никто не хотел слушать, потому что результат для многих важнее анализа принятых решений. – Скажу больше, – продолжал Сергей Николаевич. – Во время Второй мировой войны английское командование било тревогу из-за того, что много самолетов сбивают во время воздушного боя. Был отдан приказ разобраться, какие слабые места есть у истребителей. Стали тщательно проверять пробоины вернувшихся из боя самолетов и спрашивать асов, как они смогли остаться в живых. Летчики в основном говорили о своих навыках и профессионализме, но этого было недостаточно. Потом одна светлая голова предложила доставать из лесов и болот подбитые самолеты и анализировать их пробоины и то, что именно привело к гибели самолета. Результат оказался ошеломляющий, потому что было выявлено гораздо больше недостатков в конструкции, чем у вернувшихся самолетов, – завершил свой пример Сергей Николаевич. – Я не говорю, что надо постоянно анализировать опыт неуспешных или успешных. Надо анализировать весь опыт и то, какие действия или решения привели к успеху или неудаче. И, конечно, не воспринимать слова победителей как истину в последней инстанции. Когда я анализировал решения добившихся успеха, то пришел к удивительному выводу, что большинство вообще не принимало правильных решений, а их успех – это стечение удачных обстоятельств. Из всех, кого я анализировал, меньше процента – это гении своего времени, у которых есть талант к созданию чего-то нового, но этому ты не научишься. Сколько всего говорил Стив Джобс, многие его фразы растащили на цитаты и делали то, что в них сказано. Скажи, они стали новыми джобсами? Нет, потому что он уникален, гений своего направления. Это как у Моцарта спросить, как писать музыку, или у Леонардо да Винчи узнать, как создать еще одну Джоконду. Пойми, гениев бизнеса мало, а тех, кто владеет бизнесом, много, и, что самое интересное, те, кто успешен, обладают менее ценной информацией, чем те, кто прогорел в бизнесе или был подставлен коллегой на работе. – Скажи, чему тебя может научить человек, который прошел по головам своих коллег, чтобы получить заветную должность? – прищурившись, спросил Сергей Николаевич. – Не знаю, – пожал плечами Андрей. – Правильно… ничему. Он никогда тебе не раскроет своих секретов и не признается в своей гнусности. Максимум, что может он тебе сказать – это то, что надо ставить цель и двигаться к ней, несмотря ни на что. Либо бизнесмен, который создал компанию на откатах, разделении бюджета, с контрактами по знакомству или, будучи нанятым сотрудником, своровал идею и базу клиентов. Чему он может тебя научить? Тоже… ни-че-му! А вот обманутый, которого подставили и вывели из бизнеса, может тебе много чего рассказать. Закончив свою тираду, Сергей Николаевич спросил Андрея: – Скажи, ты все делаешь, что написано в этих книгах? – Ну… да, ставлю цели… иду к ним, – ответил Андрей. – Ну и как? – В пути… пока никак, – улыбнулся Андрей. – Какой основной принцип можно извлечь из этой книги? – Я не знаю, я ее еще не прочитал. – Ну, из похожих на эту. – Надо много работать, – ответил Андрей. – Конечно… аллилуйя тому, кто сказал, что надо много работать. А ты этого не знал? – радовался Сергей Николаевич. – Я много работаю, – сказал Андрей. – Да, и толку никакого, – продолжал издеваться Сергей Николаевич. – Ну у вас тоже не все хорошо. Не очень вы похожи на успешного бизнесмена, – дерзко ответил Андрей. – Вот именно, – еще более радостно воскликнул Сергей Николаевич, а потом тихо добавил: – Во-первых, у меня не было удачного стечения обстоятельств, а рисковать я уже не могу. А во-вторых, я еще не развил мышление бизнесмена, чтобы сделать бизнес без удачи или стечения обстоятельств. Потом, успех для меня измеряется не количеством денег, а достижением поставленных целей. Они посидели некоторое время молча, а потом Андрей обратился к Сергею Николаевичу: – Что, теперь не надо читать книги? – Я этого не говорил. Какую цель ты ставишь, такие книги надо выбирать. Если тебе просто интересна биография успешного человека, то читай себе на здоровье. Если тебе хочется построить свой новый бизнес, то в книгах или речах успешных людей ты точно этого не найдешь. Здесь главное – мышление или удача. Ты можешь читать, но только параллельно оценивая решения и выявляя основные принципы. Я тебе и так могу их сказать: много работать и не бояться. Если ты хочешь понять, как управлять подчиненными, то в книгах можно это найти, но очень сложно. – Почему? – удивился Андрей. – Ну, я столько прочитал книг, а действительно ценного в них немного. Большинство авторов смешивают пластмассовое и фиолетовое, сравнивая материал с цветом. – В смысле? – не понял Андрей. – Нет логического понимания менеджмента, вследствие чего все смешано в кучу. Например, управление подчиненными совершенно отличается от управления процессами или управления собой, а во многих книгах это рассматривается как единое целое. Есть несколько ступеней в управлении и на каждой совершенно разные функции и инструменты менеджмента. – Откуда ты взял эти книги? – вдруг спросил Сергей Николаевич. – Мне их дал Глеб Анатольевич, тот, который на ваше место пришел, – ответил Андрей. – Учишься у него? – хитро спросил Сергей Николаевич. – Ну так, в принципе, да, – ответил Андрей. – Ты считаешь его успешным человеком? – Наверное, – уже неуверенно ответил Андрей. – Опять ошибка большинства людей: не оценивать решения, а видеть только результат. Тебе, наверное, Глеб не говорил, как он стал руководителем, какую гнусность он совершил за моей спиной? Конечно, не говорил, а говорил он тебе, что был успешным менеджером, потом успешным начальником отдела (не то, что ты), а потом заслуженно стал директором департамента. Если бы наш генеральный мыслил решениями, то он бы попросил Глеба сделать отчет о принятых решениях за месяц и очень сильно удивился бы, так как их не было вообще. Как и не было изменений бизнес-процессов, которые напрямую влияют на результат. Твой Глеб просто пользуется уже тем, что есть, умело продавая себя собственнику. – Знаешь, кто в ритейл-бизнесе самый часто обманываемый? – хитро спросил Сергей Николаевич. – Клиент? – Нет, собственник бизнеса. Потому что его ежедневно обманывают его топ-менеджеры, продавая себя как незаменимых специалистов, толком ничего не делая для компании и при этом получая нереальные деньги. Знаешь, таких, как Глеб, очень много, других, к сожалению, мало, а моя задача – искать тех, кого мало, и делать из них большинство, – задумчиво сказал Сергей Николаевич. – А чем вы занимаетесь? – спросил Андрей. – Я преподаю в институте, обучаю высшему менеджменту руководителей разного уровня. – А таких, как я, обучаете? – с интересом спросил Андрей. – Конечно, чем ты хуже, – улыбнулся Сергей Николаевич. – А можно мне походить к вам на семинары? – Без проблем, но только ты должен понимать, что я буду говорить пока непривычные для твоего восприятия вещи и тебе нужно будет это принимать на веру, а не упрямиться, находясь во власти своих убеждений, – сказал Сергей Николаевич. – Я готов, – уверенно согласился Андрей. – Хорошо, тогда дам тебе небольшое задание – на осознание. Есть такая фраза: «Знание немногих принципов освобождает от знаний многих фактов». Просто осознай эту фразу, а позже мы с тобой обсудим ее, – закончил Сергей Николаевич. Попрощавшись и договорившись созвониться по поводу семинаров, Андрей поехал домой. В его голове было много мыслей, навеянных разговором с Сергеем Николаевичем. Дома его ждали привычные хлопоты, но вдруг на секунду Андрей осознал, что практически вечерние дела проходят одинаково, словно установленный распорядок дня. Выходные, конечно, отличались, но и они тоже были как под копирку. С этими мыслями Андрей лег в кровать и уже практически заснул, как новая мысль выдернула его из сна: «Зона комфорта, наверное, это и есть зона комфорта. Надо выйти из зоны комфорта», – подумал Андрей. «Есть такой принцип – надо выходить из зоны комфорта. Принцип… знание немногих принципов… освобождает от знаний многих фактов», – на этой мысли, повторенной несколько раз, Андрей погрузился в глубокий сон. * * * Ощущение скоротечности времени после определенного возраста усилилось. Если раньше дни и недели тянулись, то сейчас Андрей не успевал считать дни. Только будто вчера было дано задание со сроком исполнения в две недели, и казалось, что времени еще очень много, как вдруг неожиданно он осознал, что завтра тот день, когда надо показать отчет. Андрей понимал бесполезность этого отчета, поэтому долго не хотел за него браться. Откладывал выполнение на последний день, и как назло именно в этот день поступили не менее важные задачи, поэтому выполнение всего было невозможно. Оставив текущие задачи, половина отдела начала делать работу Андрея, про себя высказывая недовольство. Андрей, чувствуя напряжение и возмущение сотрудников, бесполезность выполняемой работы, а также возможное порицание со стороны руководства, был очень строг и раздражителен. Задачи ставились на повышенных тонах, контроль был навязчивым и обвинительным, а любое уточнение расценивалось как тупость. В конце концов, хоть и с ошибками, задание было выполнено, но другие срочные и важные задачи решить не удалось. В итоге Андрей «получил» от руководства за ошибки и за другие задачи, причем вся экзекуция происходила непосредственно в отделе. – Почему ты сделал отчет с ошибками? – допытывался Глеб Анатольевич. – Да сотрудникам своим дал сделать, а они накосячили, – оправдывался Андрей. – Я тебе дал задание, а не сотрудникам. Может, свою зарплату между ними разделишь? – злился Глеб Анатольевич. – Почему другие задачи не выполнил, – не унимался руководитель. – Не успел, работы навалом, я и так позже всех с работы ухожу, – оправдывался Андрей. – Про функцию менеджмента «делегирование» слышал? – продолжал давить Глеб Анатольевич. – Слышал, – смиренно ответил Андрей. – А по-моему, не слышал. Иди и услышь где-нибудь, а то я сомневаюсь уже, правильно ли ты занимаешь должность начальника отдела, – жестко закончил Глеб Анатольевич и резко вышел, оставив Андрея в полной тишине. Сотрудники всем своим видом показывали сильную сосредоточенность на работе, уставившись каждый в свой монитор. – Что притихли, а? Слышали, бездари, как я из-за вас получил? – громко сказал Андрей и, не дождавшись ответа, вышел. Андрей понимал, что был не прав со своими подчиненными, но общее состояние раздражения и злости не позволяло ему действовать по-другому. Вдруг он вспомнил о Сергее Николаевиче, и ему захотелось позвонить ему. На удивление, Сергей Николаевич быстро его вспомнил и согласился встретиться вечером в том же кафе. Встретившись вечером, Андрей вкратце описал ситуацию, а потом попросил о помощи: – Дайте совет, Сергей Николаевич. Хочу выстроить работу так, чтобы все само работало. Научиться функции менеджмента «делегирование», чтобы не делать никчемные отчеты, а также правильно управлять людьми, чтобы мои сотрудники меня нормально воспринимали и отлично работали, без пинков. Да, еще правильно временем управлять, а то я ничего не успеваю, – сказал Андрей. – Ух… ничего себе, – удивился Сергей Николаевич, а потом сказал: – Я, честно говоря, ничего не понял, постарайся четче и лучше формулировать мысли. Твой запрос похож примерно на такой: дайте мне таблетку, чтобы я стала красивой и умной, потому что мне замуж выходить, а денег нет, – пошутил Сергей Николаевич. – Ты смешал все подряд: красивое, смех, фиолетовое и мармелад. Давай все по порядку, но начну с самых азов: чем может управлять руководитель? – Людьми, – ответил Андрей. – Ладно, слушай, – сказал Сергей Николаевич и открыл ноутбук, на экране которого появилась картинка (рис. 1): Рис. 1 – Начнем с управления персоналом, то есть твоими подчиненными. Это создание, мотивация и развитие команды, постановка задач и контроль, коммуникации и все, что связано с подчиненным руководителю персоналом. Для любой компании сотрудники – это инструмент для достижения ее целей, поэтому управление сотрудниками должно быть схоже с управлением сложным техническим инструментом. Скажу более: люди сложнее любого навороченного аппарата, потому что сами могут принимать решения, а инструмент действует по алгоритму. Ошибка многих управленцев состоит в том, что они начинают управлять людьми, совершенно не умея этого делать, считая, что достаточно только собственного опыта в этом направлении. Все руководство людьми сформировано на копировании действий своего руководителя или родителей, но уверенности у таких начальников столько, что они даже слышать не хотят, что что-то делают неправильно, – уверенно говорил Сергей Николаевич, далее решив продолжить аллегории. – Представь, что управлять автомобилем начинает тот, кто только видел, как это делается. Когда ребенку передают руль, он может рулить на ровной дороге, когда ученик едет за городом и все процессы в машине работают автоматически, он может чувствовать себя суперводителем. Когда ситуация сложная или нестандартная, водитель теряется, потому что никогда с этим не сталкивался – вот тогда и нужны навыки управления, которых нет. Также и в бизнесе: многие начинают управлять людьми, считая, что достаточно знать общие моменты. Когда команда профессионалов сформирована, все мотивированы и знают, что делать, то сложностей нет, просто включи автопилот и анализируй процессы. Однако и в этой ситуации непрофессиональный руководитель начинает управлять, разрушая все хорошее, что было до него. Процитирую фразу академика Сергея Капицы: «Руководить – это не мешать хорошим людям работать». К сожалению, в действительности часто так бывает, что руководитель своим непрофессиональным управлением мешает работать другим, вместо того чтобы улучшать работу подразделения. Чтобы управлять подчиненными, необходимо обладать знаниями и навыками, которые помогут тебе более эффективно работать с этим бесценным ресурсом. В идеале надо иметь еще и личностные характеристики, такие как харизма, уверенность в себе, ответственность, чувство справедливости и т. д., но этому научить я тебя не смогу, – сказал Сергей Николаевич. – Управление собой, или self-management, не менее сложно, чем управление сотрудниками, а может, и сложнее будет. Управлять собой – это знать свои желания и эмоции и уметь управлять ими, а не наоборот – когда они управляют тобой. Это развитие внутренней энергии (харизмы), управление своим временем, управление конфликтами. Научишься управлять собой – научишься управлять другими. Это все личностные качества, поэтому развивать их ты будешь сам, а я только дам несколько инструментов-помощников, которые помогут тебе на твоем пути. Сразу важный момент, – серьезно сказал Сергей Николаевич. – Ты должен оставить мнение о своей исключительности, в противном случае нет смысла в развитии. Невозможно научиться управлять другими людьми или процессами, не научившись управлять собой, а ощущение своей исключительности и важности никогда не позволит тебе продвинуться дальше. И в этом случае тебе, Андрей, придется рассчитывать только на удачу, которая улыбается не всем и не всегда, – уверенно сказал Сергей Николаевич, а потом перешел к третьему направлению на своем слайде. – Управление бизнес-процессами в менеджменте включает в себя управление всем тем, что не связано с прямым управлением персоналом: это нормативная документация, отчетность, анализ продаж, зарплаты, инкассация, графики, логистика, стратегия, планирование рисков и многие другие процессы, которые в каждой работе свои. Чем эффективнее процессы, тем продуктивнее работа всей компании, а сотрудникам легче достигать поставленных целей в своем направлении. Запомни, Андрей, есть исполнение бизнес-процессов, а есть управление бизнес-процессами. Это большая разница, потому что в основном руководители управляют или контролируют, как выполняют их подчиненные. Управление бизнес-процессами – это создание новых процессов и изменение существующих (оптимизация, автоматизация и т. д.). Управление – высший пилотаж в менеджменте, поэтому полномочия на изменение ключевых бизнес-процессов доверены только руководителям. По аналогии с управлением автомобилем управление процессами – это как умение не только управлять автомобилем, но и ремонтировать его. И, конечно, грубой ошибкой является тот случай, когда плохой мастер пытается починить пока еще работающий автомобиль. В бизнесе то же самое, когда плохой руководитель с большим самомнением пытается изменить работающие бизнес-процессы, делая в результате еще хуже. К процессам мы вернемся позже, а сейчас я рекомендовал бы тебе акцентировать внимание на управлении персоналом, потому что ты застрял на ступени «пастуха», а по должности уже руководитель. – Какого еще пастуха? – недоумевал Алексей. – Обыкновенного, который говорит баранам, куда идти, и следит, чтобы не разбежались. Только у тебя сотрудники не бараны, да и задачи у твоего подразделения намного обширнее, – ответил Сергей Николаевич. – Не очень пока понимаю, что за ступени, – сказал Алексей. – Давай по порядку, – ответил Сергей Николаевич и показал новый слайд (рис. 2): Рис. 2 – Смотри, – начал объяснять Сергей Николаевич, – есть несколько ступеней мышления. Первое – это мышление исполнителя. Это никак не руководитель, он просто сотрудник, который выполняет обязанности или стандарты должности, а также задачи, которые ставит перед ним начальник. С этим мышлением все понятно, многие всю жизнь так и живут. Им удобно, они знают, что есть кто-то, который скажет, как надо. Инициативы – ноль, выполняют только то, что необходимо сделать или опасно не исполнить. Следующей ступенью может быть мышление старшего, я еще называю его мышлением пастуха. Это когда сотрудник опытный в своем деле и может управлять небольшой группой. Управление заключается в основном в контроле за соблюдением правил, обязанностей, стандартов, ну и иногда в постановке новых задач с последующим контролем. Дальше вырабатывается мышление руководителя. Это уже не просто старший, который контролирует процесс и занимается постановкой задач, а руководитель, выполняющий все функции управления сотрудниками. Это не только постановка задач и контроль, но и мотивация и развитие, тайм-менеджмент и планирование, коммуникации, подбор и увольнение. Также он уже анализирует и принимает некоторые решения. Весь функционал в основном направлен на грамотное управление подчиненными и создание идей по изменению процессов. Руководитель не меняет основные бизнес-процессы, но может повлиять на того, кто имеет такие полномочия. Высшая форма мышления руководителя – это когда он управляет руководителями. Развиваясь личностно и профессионально, некоторые переходят на следующую ступень – это мышление инженера. – В смысле – инженера? Это технарь, что ли? – удивился Андрей? – Инженер в техническом плане – это изобретатель. То есть тот, кто понимает структуру механизма и может улучшить его или создать совершенно новый механизм. В бизнесе те же самые законы. Если руководитель отлично понимает структуру бизнеса и имеет мышление инженера – это уже новая ступень мышления. Этот сотрудник может изменить устаревшие процессы или придумать новые так, что эффективность его направления вырастет в разы. Практически это стратегический менеджмент, в котором руководитель с таким мышлением и с такими полномочиями может значительно изменить правила работы системы, изменив и показатели, как вверх, так и вниз. В основном это уже топовые позиции, потому что, имея такой уровень мышления, еще надо обладать навыками руководителя, то есть предыдущей ступени, потому что у него есть в подчинении люди и, скорее всего, не простые исполнители. Ну, и самым высшим пилотажем является мышление собственника. Высшим, потому что это не только руководитель и инженер, но еще и создатель бизнеса. Мышление собственника – это особый склад ума, поэтому оно сильно отличается от мышления нанятых руководителей. Собственник никогда не будет раздувать штат сотрудников, которые на первый взгляд кажутся очень нужными. Бюджетирование происходит исходя из реальных потребностей компании или подразделения. Затраты на компанию только обоснованные. Собственник на любое предложение задает себе вопрос: «Что я получу от этого? В чем выгода?», и если не получает ответ, то не принимает предложение. Большинство ресурсов «оцифровывается» в выгоды. Собственник не боится потерять работу, вследствие чего способен принимать непопулярные решения, выгодные для компании, а не для сохранения места. Не отвлекается на мелочи, думает глобально, масштабами компании. Видел, наверное, как относятся к машине нанятый водитель и собственник? Конечно, чаще всего нанятому наплевать на машину фирмы, поэтому отношение соответствующее. А если водитель будет обижен на руководителя, фирму, зарплату и т. д., то отношение может быть еще хуже. Есть, конечно, водители, которые уважают чужое, воспитаны по-другому, но их намного меньше. С сотрудниками компании то же самое. Многие имеют мышление обиженного исполнителя, что напрямую сказывается на отношении к работе. К сожалению, мало сотрудников, которые осознанно занимаются своим делом, а с мышлением собственника – вообще единицы, – закончил Сергей Николаевич. – Где же таких найти? И как работать с теми, кто есть? – спросил Андрей. – Согласен, найти таких сложно, но есть инструменты подбора. Всех таких не найдешь, но хороший процент сотрудников можно привлечь. А управлять остальными тоже можно, если внедрить систему «цифрового менеджмента», – улыбнулся Сергей Николаевич. – Что за «цифровой менеджмент»? – спросил Андрей. – О, это очень крутая программа, которая может значительно облегчить твою работу руководителя в области управления персонала. Если ты примешь ее и внедришь в свой мозг, если она станет твоими мыслями, эффективность твоего подразделения вырастет в разы. – Я весь внимание, – приготовился слушать Андрей. – Не так быстро, Андрей, – улыбнулся Сергей Николаевич. – Я сказал, что это облегчит работу руководителя, то есть человека, у которого есть мышление руководителя. – Но я же руководитель, – удивился Андрей. – Ты не услышал меня, Андрей. Да, ты руководитель по должности, а по мышлению ты пока старший, поэтому у тебя и проблемы в менеджменте. Перед тем как получать инструменты руководителя, нужно сначала стать им, – сказал Сергей Николаевич. Андрею не очень понравилось то, как о нем отозвался Сергей Николаевич, но он промолчал. Словно почувствовав его настроение, Сергей Николаевич заметил: – Если ты во время своего обучения будешь думать, что ты еще ничего не знаешь, то это лучше для тебя самого. В противном случае ценная информация будет оставаться на фильтре тщеславия, самомнения и «огромного» опыта. – Хорошо, – сказал Андрей. – Перед тем как возводить стены здания, ты выстроишь фундамент, а только потом будешь создавать на нем систему «цифрового менеджмента», – сказал Сергей Николаевич, после чего спросил: – Как думаешь, какие могут быть в работе проблемы, связанные с пятью видами мышления, которые я тебе рассказал? – Я не знаю, – пожал плечами Андрей. – Вообще думать не хочешь. «Я не знаю» переводится как «не хочу думать, скажи сам», – улыбнулся Сергей Николаевич. – Ну вы же знаете, а меня спрашиваете, – ответил Андрей. – Запомни, никогда не позволяй своим сотрудникам отвечать «я не знаю», так как этим самым ты делаешь работу за них. «Я не знаю» равно «я не хочу думать», поэтому сразу это озвучь своим подчиненным. Дальше, задавая вопрос, ты стимулируешь мозг собеседника на размышление и анализ в отличие от того, когда сам говоришь. Если передаешь информацию только ты, твой собеседник может кивать головой, но думать о чем-то своем, а если задаешь вопросы, он не может думать о другом, просто неспособен. Мозг не в состоянии одновременно хорошо думать о двух темах. Кстати, задавая вопросы в обучении, ты этим убиваешь трех зайцев: эффективно передаешь информацию, понимаешь уровень знаний собеседника и держишь его внимание. Это один из главных инструментов в развитии, и называется он фасилитация. – Понял, спасибо, – сказал Андрей. – Помнишь, на нашей прошлой встрече я говорил тебе фразу «знание немногих принципов освобождает от знаний многих фактов»? – спросил Сергей Николаевич. – Да, супертема, – ответил Андрей. – Как бы ты применил эту фразу по отношению к сотрудникам, которые говорят, что тебя слушают, но при этом смотрят в свой компьютер? – спросил Сергей Николаевич. Немного подумав, Андрей ответил: – Если предположить, что сотрудники тебя внимательно слушают, работая на компьютере, можно продолжать им что-то говорить, при этом информация не дойдет в нужном виде, потому что принцип всегда важнее. В данном случае принцип «мозг неспособен одновременно хорошо думать о двух темах» опровергнет предположение о том, что сотрудник тебя хорошо слушает, работая на компьютере. – Отлично, совершенно верно, ты осознал эту фразу, – радостно сказал Сергей Николаевич, а потом задумчиво добавил: – Эх, если бы большое количество людей мыслили принципами, а не фактами, насколько бы проще им жилось. Если бы люди следовали принципу «кто хочет, тот делает», то не слушали бы миллионы фактов-отмазок, что сейчас «нет времени» или «нет возможности». Если бы миллионы людей знали и принимали принцип «бесплатный сыр бывает только в мышеловке», то не были бы обмануты сладкими фактами о халяве. Но, увы, многие слышат то, что хотят слышать, что приятнее, дешевле и не требует усилий, и снова попадаются на «сладкие» факты, – закончил Сергей Николаевич. – Да, эта фраза мне очень понравилась, на многое открылись глаза, – сказал Андрей. – Знаешь, дам тебе хороший инструмент, – начал Сергей Николаевич. – После каждого обучения, получения новой информации или случившегося необычного события подводи итоги, ну, или принципы. Ты можешь не запомнить факты или инструменты, потому что их может быть очень много, а принципы запомнить легче. Принцип в переводе с греческого – это основа, и если ты поймешь основу, то намного проще будет запомнить всю тему. Для твоего развития я рекомендую тебе в конце каждого обучения или перед сном выводить принцип и ошибки, которые могут быть в теме. – Расскажи, какие основы, или принципы, ты вывел для себя из прошлой нашей встречи? – спросил Сергей Николаевич. – Ну, прежде всего фразу «знание немногих принципов освобождает от знаний многих фактов», – улыбнулся Андрей. – Согласен, что еще? – спросил Сергей Николаевич. Андрей на мгновение задумался, а потом сказал: – Не стоит слушать только то, что говорят успешные люди, и принимать их слова как безусловные и правильные. – Супер, еще что? – ответил Сергей Николаевич. – Оценивать людей нужно не за результат, а за принятые решения, – продолжил Андрей. – Еще есть? – Успешность мерить не деньгами, а достижением своих целей с помощью принятых решений. – Согласен. – Удача, стечение обстоятельств – это самая частая причина успешности большинства людей, – сказал Андрей. – Да, все верно ты услышал, только по поводу последнего я внес бы одно замечание, чтобы это принцип не стал тебе во вред, – сказал Сергей Николаевич. – В смысле? – спросил Андрей. – Если анализировать людей с высокими должностями или людей с большими деньгами, то удача и стечение благоприятных обстоятельств – действительно самая частая причина их успеха. Если этот принцип использовать как отмазку типа: «я не богат или не занимаю высокий пост, потому что нет удачного стечения обстоятельств», то это будет во вред, потому что ты будешь ждать чуда, при этом ничего не предпринимая. Этот принцип нужен для анализа успешности, чтобы понимать, что делать и какие решения принимать, а не слушать неправду от таких людей, которые учат, как стать успешным. А если еще будешь придерживаться принципа, что «под лежачий камень вода не течет», то это будет подвигать тебя много работать. – Супер, спасибо, еще один принцип и возможные ошибки. Кажется, я начинаю понимать смысл принципов, – задумчиво сказал Андрей. – Отлично, я очень рад, что мои слова не уходят в пустоту и информация для тебя действительно будет полезна. Я сегодня прощаюсь с тобой, а на следующей встрече мы обсудим основные моменты старшего и перейдем к мышлению руководителя. Поедешь домой, выведи основные принципы и возможные ошибки руководителя из информации, что мы с тобой сегодня обсудили, – сказал Сергей Николаевич и стал собираться. – Большое спасибо, Сергей Николаевич, что уделяете мне время, – ответил ему Андрей. По дороге Андрей старался вывести основные принципы и ошибки. Придя домой, он погрузился в ворох домашних забот. Выслушав очередные претензии от своей подруги, Андрей уже открыл рот, чтобы наговорить гадостей в ответ, как делал это обычно, но что-то его остановило, и он, пожелав ей хорошего настроения, пошел спать. Перед сном Андрей наконец вывел картинку принципов и ошибок, после чего встал, взял блокнот и написал: Основные выводы: Управлять можно: 1) людьми; 2) процессами; 3) собой – это все разный менеджмент с разными принципами и инструментами. Мышление – это фундамент, на который ставятся принципы и инструменты. Ошибки руководителя: 1. Назначать руководителя управлять процессами только потому, что он хорошо управляет людьми, как и наоборот. 2. Несоответствие мышления руководителя занимаемым им позициям, как вверх, так и вниз. 3. В диалоге и передаче информации говорить самому, не задавая вопросов. 4. Позволять сотрудникам говорить «я не знаю», то есть позволять «не думать». 5. Слушать факты, а не мыслить принципами. Закончив, Андрей посмотрел на записи и решил, что теперь будет делать так всегда после анализа любой новой темы. Через некоторое время Андрей погрузился в сон. * * * Жизнь потекла в своем привычном русле. Работа – дом – дела – работа. Единственное отличие было в том, что Андрей стал по-другому смотреть на вещи. Действительно, пользуясь принципами, он, к своему удивлению, заметил, что они могут «разломать» любые факты, даже самые убедительные. Например, его сотрудник Артем, который мог хорошо работать, уже несколько месяцев показывал средние результаты. На собраниях и личных встречах он рассказывал такие душещипательные истории о том, почему он не достигает результата, что даже хотелось ему самому доплатить. Все это разбивалось о принцип: кто хочет, тот делает, а кто не хочет, ищет причины. Этот же принцип помог прекратить общение с давним другом, который отдалился и появлялся только тогда, когда ему нужна была помощь. Для обычных дружеских встреч у него всегда находились отговорки, которым действительно было сложно не поверить. Правда была неприятная, но пришлось ее принять и разорвать все контакты. Именно об этом размышлял Андрей, когда зашел его руководитель Глеб Анатольевич. – Ты сделал отчет по конкурентам? – строго спросил он. – Нет, а его нужно было делать? – А ты как думаешь? Или тебе надо постоянно говорить об элементарных вещах? Конечно, нужно, – жестко ответил Глеб Анатольевич и вышел. Андрею был неприятен тон общения, но задача была поставлена, и ее нужно было выполнять. Он подошел к сотруднику, который никогда не спорил и был очень исполнительным, и сказал: – Юра, сделай отчет по конкурентам, да побыстрее. – Когда его нужно сделать? – уточнил сотрудник. – Вчера, – шуткой ответил Андрей и повернулся, чтобы уйти, но Юра попытался еще уточнить задание: – Андрей, скажите, а показатели по всем категориям делать? – Ну а ты как думаешь? – жестко ответил Андрей и вышел. Сотрудник был исполнительным и всегда все делал тщательно, поэтому Андрей, практически не просматривая отчет, сразу направил его Глебу Анатольевичу. Последний уже несколько раз звонил Андрею, уточняя, когда будет готов отчет и почему так долго. Итогом всего было множество ошибок в отчете и последующий разбор с Андреем. Андрей в свою очередь перенес весь негатив на Юрия, что для того оказалось последней каплей, и он написал заявление на увольнение. Глеб Анатольевич отреагировал еще эмоциональнее на очередное увольнение сотрудника из отдела Андрея, чем на ошибки в отчетах, в который раз указав на некомпетентность. Настроение Андрея было испорчено окончательно, и что делать, он не знал. Набрав номер телефона Сергея Николаевича, он вкратце обрисовал ему ситуацию и попросил о встрече. – Андрей, извини, но ты болван, ты даже не владеешь инструментами старшего, или пастуха, хотя работаешь руководителем, – начал было Сергей Николаевич, но потом смягчил тон. – Ты делаешь ошибки большинства руководителей и совершенно не умеешь управлять тем, что имеешь, хотя считаешь, что достоин большего. – В смысле – не умею? – попытался оправдываться Андрей. – А что, умеешь? Ты где-то учился? Анализировал свой или чужой опыт или принятые решения? Ты только в этой истории сделал семь грубейших ошибок! – Каких? – спросил Андрей. – Правильнее, конечно, было бы спросить у тебя самого, но у меня нет времени, поэтому слушай. Первое: твой самодовольный начальник Глеб не обозначил сроки, а ты не уточнил. Второе: с тобой начальник общался в «родительской» позиции, от которой тебе было неприятно, и ты чувствовал вину непонятно за что. Ты точно в такой же манере разговаривал со своим подчиненным. Третье: ты дал задачу не тому сотруднику. Ты опирался на беспрекословность, а важны были скорость и качество. Четвертое: ты поставил задачу неправильно: «копать отсюда и до обеда». Ни сроков, ни конкретики – вообще ничего. Пятое: когда сотрудник попытался конкретизировать задание и сроки, ты не ответил, сделав так, что он к тебе больше не обратится с уточнением, боясь порицания. Шестое: не было никакого контроля, даже итогового. Ты понадеялся на сотрудника и отправил отчет руководителю. Седьмое: тот выговор, который ты заслуженно получил от своего руководителя, ты перенес на своего сотрудника, что и было последней каплей для принятия решения об увольнении. Поэтому, извини, но ты не руководитель и даже не старший. Если бы я был на месте вашего генерального, я бы тебя уволил из компании, потому что любой руководитель должен приносить пользу компании, ну, или, в самом крайнем случае, – не мешать. В твоем случае ты только создаешь затруднения в работе своим сотрудникам, демотивируя их своими действиями, – закончил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Единственный плюс в тебе, отличающий тебя от самодовольных руководителей-болванов, – это то, что ты здесь и хоть о чем-то начал задумываться. Андрей был растерян, и ему было неприятно, но он ничего не мог сказать и только кивал головой. – Так что делать? – Во-первых, признай свои ошибки, а во-вторых, давай учиться. Жду тебя завтра на мастер-классе по менеджменту. – Вы даете мастер-класс? – уточнил Андрей. – Да это больше реклама моих услуг, в которых вы, участники, осознаете свои недостатки и поймете, что я могу вам помочь. – А зачем вам это? – удивился Андрей. – Ну, во-первых, большинство руководителей настолько уверены в своей исключительности, опытности и профессионализме, что невозможно через этот фильтр протолкнуть знания. Надо дать по носу, разозлить, вывести из зоны комфорта, а только потом давать знания. Ну и, конечно, реклама моих услуг – я тоже кушать хочу, причем хорошо кушать, – улыбнулся Сергей Николаевич. – Но завтра же суббота? – попытался возразить Андрей. – Конечно, еще и деньги захвати, – ответил Сергей Николаевич. – Это денег стоит? – удивился Андрей. – А ты как хотел? – вскинул руки Сергей Николаевич. – Знания стоят денег, хотя большинство уверено, что они могут сами и что платить за обучение – дурное занятие. К сожалению, в наше время большинство руководителей добились того, что имеют, не с помощью знаний и умений, а другими путями. В лучшем случае – удачей и стечением обстоятельств, а в худшем – обманом и другими нехорошими действиями. Опыт этих руководителей подсознательно подсказывает им, что успех точно не в обучении и развитии. Поэтому они и не готовы платить за свое обучение. Могут, конечно, сходить на тренинг к знаменитому спикеру или тренеру, ну, на крайний случай, в дорогую бизнес-школу, но это больше акт тщеславия, чем желание развиваться. Поэтому, друг мой, в субботу и за деньги. Потом, когда платишь сам, по-другому относишься к тому, что получаешь, начинаешь уважать знания, а это очень важно, – закончил Сергей Николаевич. Дома Андрей еще раз прокрутил в голове встречу с Сергеем Николаевичем, стараясь вывести принципы и написать ошибки. Ему очень понравилась тема, что многие не готовы платить за знания, потому что их опыт подсказывает, что успех в другом. Еще раз прокрутив это в голове, Андрей написал в блокноте семь своих ошибок с подчиненными. Возможные ошибки: 1. Не уточнять конкретику задачи у руководителя. 2. Общаться в «родительской», неприятной позиции с подчиненными. 3. Неправильно выбирать сотрудника, перед которым ставится задача. 4. Ставить задачу без сроков и конкретики. 5. Строить общение таким образом, что сотрудники будут бояться уточнять детали. 6. Отсутствие контроля. 7. Переносить негатив от своего руководителя на своих подчиненных. Прочь из менеджмента Мастер-класс – Прочь из менеджмента… скажу еще раз… прочь! – Сергей Николаевич говорил громко и очень убедительно. По энергетике и жестикуляции было ощущение, что он действительно кого-то пытается прогнать из большой аудитории, в которой находилось человек семьдесят. Андрей огляделся вокруг и отметил, что публика была совершенно разношерстной, но всех объединяло то, что они уверенно себя чувствовали. Андрей знал, что на этом мастер-классе были в основном руководители или собственники компаний, чем еще более интересен был этот мастер-класс. – Вас задело это? Что именно? Если вы – крутые руководители, то вряд ли это может вас задеть, а если уже задело, то с таким самомнением – точно прочь! – говорил и говорил Сергей Николаевич. Вдруг кто-то из присутствующих уверенно спросил: – Почему вы нас гоните? Мы же можем уйти… – Без проблем, можете, – резко ответил Сергей Николаевич, а потом хитро спросил: – А вы точно руководитель и работаете в бизнесе? – Да, – ответил участник мастер-класса. – Странно, вы потратили свое время, заплатили деньги, приехали и готовы сразу уйти! Поэтому и спрашиваю, – весело ответил Сергей Николаевич, а потом обратился ко всем присутствующим: – Я говорю «прочь», потому что большинство руководителей надо гнать из менеджмента! Спросите любого собственника компании: «Зачем нужен руководитель?» Наверное, каждый вам ответит: «Чтобы с помощью руководителя подразделение лучше работало». Ключевое слово здесь «лучше», то есть весь его функционал направлен на улучшение работы компании. Что мы видим? Чем выше руководитель по должности, тем меньше от него пользы. Парадокс? Да, это реалии современного бизнеса: самые нужные руководители – это тактические руководители, управляющие линейным персоналом. Они ставят задачи и контролируют персонал, и их работу хоть как-то можно увидеть. Но люди растут, зарплаты растут, полномочия растут, чувство собственной значимости растет еще больше, а пользы от руководителей становится меньше. Возможностей повлиять на ситуацию у руководителей становится больше, а этого не происходит. Почему? Постараюсь показать на примере. После этих слов Сергей Николаевич начал рисовать что-то на доске. – Возьмем линейного сотрудника с зарплатой 100 у. е. У него не так много обязанностей и полномочий, например пять условных возможностей (у. в.). Выполняя даже четыре из пяти, сотрудник работает на 80 % от своих возможностей, что в целом можно считать нормальным. Следовательно, он выполняет 80 % от своего потенциала. Если он будет выполнять меньше, то это сразу будет заметно, так как у. в. всего пять и они все на виду. У руководителя отдела зарплата 200 у. е., соответственно, условных возможностей больше, например 20 у. в. Функционал другой, в основном влияющий на корректное выполнение текущих задач. При этом, помимо другого функционала, у него появляется больше условных возможностей, которыми он может пользоваться для изменения процессов. В силу некоторых обстоятельств, о которых я расскажу позже, руководитель не использует свои возможности для изменения процессов, а просто поддерживает существующие. У руководителя есть ресурсы влиять не только на процессы, но и на работу с персоналом, такие как мотивация, развитие, коммуникации, анализ и т. д., которыми руководитель также не всегда пользуется. В его подчинении есть сотрудники, которые тоже должны хорошо выполнять работу. Если будет плохой контроль, сотрудник будет работать на 50 % своих возможностей, а если это несколько сотрудников, то средняя цифра загрузки отдела от возможного будет неудовлетворительной. Если мотивация в отделе низкая, то это будет сказываться на качестве и продолжительности работы. Идем дальше. У директора департамента зарплата 300 у. е., полномочий на изменение процессов еще больше, особенно в своем направлении, например 50 у. в., однако использует он не больше пяти, что составляет 10 % от его ресурса. Сотрудников еще больше, тем более что в подчинении уже руководители. Если руководители направлений будут отлично работать и выдавать общую эффективность хотя бы 80 % – это уже неплохо. Если учесть, что у директора департамента их несколько, а все направления должны работать хорошо, то у директора чаще всего времени на изменение процессов не остается, так как он работает со своими отделами. У вице-президента или топ-менеджера, например, зарплата 500 у. е. и уже 80 у. в. на изменение, а использует он только семь, что составляет 8 % от его ресурса. При этом следует учесть, что за эти 8 % он получает зарплату в десять раз больше, чем обычный специалист, который работает на 80 % своих возможностей, – закончил писать на доске Сергей Николаевич и выдержал паузу, чтобы участники переварили информацию. Андрей тоже не до конца все понял, но тем не менее мысль была интересная. Сергей Николаевич продолжил: – Вы можете мне возразить, что на таком уровне большая ответственность, большое количество подчиненных, много задач и т. д., особенно если ты тот, о ком я сейчас пишу. Я отвечу, что у вице-президентов и топ-менеджеров задач не намного больше, чем у простого руководителя, просто они разные и распределены между руководителями в подчинении. Такие руководители управляют таким же количество людей, как и начальник отдела, это чаще всего семь плюс минус два. Если топ-менеджер управляет не своими руководителями, а их подчиненными, то это говорит о его непрофессионализме, так как у него точно не будет времени на изменение бизнес-процессов. Есть старое правило, по которому я живу и которое рекомендую применять всем руководителям: «Вассал моего вассала – не мой вассал». Даже президент напрямую управляет не миллионами, а несколькими людьми. А вот по поводу ответственности хотел бы заострить особенное внимание, так как ответственность непосредственно зависит от принятых решений. Для поддержания того, что уже есть, не нужно большого профессионализма, в отличие от принятия решений для улучшения бизнес-процессов, где необходимы не только опыт и знания, но и смелость и умение держать ответ за свои действия. Если руководитель только контролирует существующие процессы, а деньги получает в разы больше, чем обычный специалист, то необходимости в нем нет никакой. Это директор «Макдоналдса» с зарплатой в 100 у. е., а не топ-менеджер с большой зарплатой. Польза есть, но это очень дорогая польза, так как при нормально выстроенных процессах с этой задачей справится мотивированный старший специалист. Когда спросишь у топ-менеджера, за что он получает такие деньги, он с уверенностью ответит, что за результат. Если уточнить у него, каким образом он влияет на результат, он ответит, что с помощью правильных решений. Вот здесь самое интересное, – закончил монолог Сергей Николаевич, а потом спросил: – Есть владельцы бизнеса? В ответ аудитория загудела, и несколько человек утвердительно ответили. – OK, тогда дам вам отличный инструмент. Если ты – владелец компании, спроси у любого топ-менеджера, какие решения для повышения результата он принял за последний месяц, квартал, год. Попроси его без обмана, как есть, записать все решения на листе бумаги. Потом возьми этот список, который получится не очень большой, и соотнеси с зарплатой, которую получает твой топ-менеджер. Поверь, ты очень удивишься соотношению, если только все решения будут не за уши притянуты, а реальные, какие есть. Ключевое слово здесь – решения, а не результат, который ты и так знаешь. Руководители высокого уровня – неплохие политики, поэтому очень хорошо научились выдавать успехи за свой собственный непосильный труд, а неудачи оправдывать сложными внешними факторами. Данный инструмент поможет вам увидеть реальную работу ваших руководителей, без оправданий и преувеличения собственной значимости, – сказал Сергей Николаевич. Аудитория одобрительно зашумела, так как инструмент действительно многим показался полезным, а Сергей Николаевич продолжил: – Если мы вернемся к теме пользы, то остается вопрос: почему так происходит, что чем выше руководитель по должности, тем меньше от него пользы? Почему, имея столько полномочий, руководитель не исправляет ситуацию? Вспоминая цифровой менеджмент, можно выделить две причины: НЕ МОЖЕТ или НЕ ХОЧЕТ, – Сергей Николаевич начал писать большими буквами на доске внизу под стрелкой: – НЕ МОЖЕТ. Руководитель имеет полномочия, но не знает, что с ними делать. Он может повлиять на многие процессы в компании, но ему в голову не приходит, что он может это сделать. Это бывает из-за недостатка опыта, из-за того, что мышлением остался на предыдущей должности и т. д. В бизнес-процессах он просто поддерживает то, что уже есть, и не добавляет ничего, потому что не умеет этого делать. Что на это можно сказать, – улыбнулся Сергей Николаевич, – учись, читай, развивайся – или прочь из менеджмента. Порой возникает более сложная ситуация, когда руководитель – no competere, то есть не соответствует. Да, ситуация частая, когда человека назначают руководителем, вкладывают в него много энергии на развитие, а он все равно не может. В этом ничего страшного нет, потому что не всем быть руководителями, хотя желание есть почти у всех. К сожалению, no competere не сразу заметно у руководителя, особенно если он в сложной системе большой компании. Есть общий результат, и очень трудно увидеть, что один из сотни гребцов не приносит результата. Убытка от него нет, но и прибыли он не приносит, а на недополученную прибыль мало кто рассчитывает. Внешне он гребет, как все, а если сделает злую или старательную гримасу, то его могут и похвалить, а могут сделать и капитаном судна. Соответствовать должности руководителя может не каждый, и чем быстрее такой руководитель это поймет – тем быстрее покинет эту должность, или вы как топ-менеджеры и собственники поможете это сделать. Конечно, в том случае, если руководитель в вашем подчинении no competere. – Другая ситуация, когда НЕ ХОЧЕТ, – начал говорить Сергей Николаевич, рисуя стрелку вниз. – Руководитель может не хотеть, потому что он ленив, и единственное его желание – называться руководителем и получать больше денег. В этом случае без вопросов – прочь из менеджмента, тебе нет смысла учиться, потому что дальше инструментов для бездельников не будет. Руководитель может не хотеть менять бизнес-процессы, вводить инновации, принимать непопулярные решения, потому что личные интересы выше, чем интересы компании, а желание сохранить рабочее место превращает его больше в политика, чем в менеджера. Все решения принимаются лишь бы не навредить себе, а энергия тратится не на эффективность подразделения, а на «продажу» себя. Чем выше руководитель, тем больше у него страха потерять свое место, поэтому личные мотивы ставятся выше интересов компании. – Если вы находитесь в таком состоянии, то вам бесполезно уже что-то говорить, так как личность практически не меняется, поэтому скажу собственникам: «Гоните прочь политиков из своей компании… гоните прочь, прочь из менеджмента». Сергей Николаевич еще много говорил и отвечал на вопросы, после чего вывел на доске основу вышесказанного. В итоге есть всего четыре причины неэффективности руководителя: 1. Не может, потому что не знает/не умеет. 2. Не может – не соответствует требованиям. 3. Не хочет, потому что ленив. 4. Не хочет, потому что политик, работает на свои интересы. – Подытожив вышесказанное, есть смысл развиваться руководителю, если он чего-то не знает или не умеет и хочет это изменить. В остальных случаях, если руководитель «все и так знает», если он ленив, если ориентирован в основном на «власть», личностно слабый или с проблемами, занимается политикой, то смело скажу еще раз: «Прочь из менеджмента… не мешайте людям работать!» Мастер-класс продолжался, было еще несколько инструментов, которые Андрей уже не запомнил, а потом Сергей Николаевич отвечал на вопросы некоторых участников, иногда провокационные. Но он так легко парировал их все, что те, кто хотел оставить в дураках Сергея Николаевича, сами оказывались не в лучшем свете, причем все было без оскорблений и унижений. По окончании Сергей Николаевич анонсировал предстоящие лекции и тренинги на ближайшее время. Когда все закончилось и Сергея Николаевича отпустил последний участник, который задавал вопросы, Андрей сказал: – Супер, мне очень понравилось, как вы ведете и как держите аудиторию! – Да это так… реклама больше. Да и этих индюков надо было немного спустить на землю, чтобы они поняли, что еще ничего не знают. – Да, у вас это мастерски получилось, – с восхищением сказал Андрей. – Спасибо, – ответил Сергей Николаевич. – А на какой тренинг мне пойти? – спросил Андрей. – Думаю, что надо начать с постановки задач и контроля. Это классические функции менеджмента, фактически его основа. В древности именно с этого пастухи начинали познавать управление, а военачальники командовать небольшими группами. Когда познаешь функционал и мышление старшего, тогда и будем развивать в тебе мышление руководителя. Андрей пришел домой, обдумывая все, что услышал на мастер-классе. Сделав привычные домашние дела, он включил телевизор и прилег на диван, перманентно перещелкивая каналы. В голове вертелась мысль о руководителях, которые в действительности не принимают решения, но которых оценивают практически всегда за результат. Он также подумал про везение и стечение обстоятельств, из-за которых результат получается. За этими мыслями он остановился на передаче, в которой рассказывали о советском деятеле, после революции 1917 года электрифицировавшем всю страну. Результат был ошеломляющим, а принятое решение заключалось в том, чтобы внедрить уже готовый план немецких инженеров, разработанный в 1914–1916 годах и не использованный только из-за нахождения России в состоянии войны. Дальше Андрей стал анализировать решения своего руководителя и не смог ничего вспомнить, а получение должности было следствием удачного стечения обстоятельств роста компании и нехороших действий Глеба Анатольевича по дискредитации Сергея Николаевича. Андрей начал анализировать деятельность своих результативно успешных менеджеров и был удивлен, что их правильным решением было – не лениться и работать. Андрей много думал, и чем глубже погружался в эту тему, тем больше менялась картина восприятия им оценки чего-либо в принципе. Перед самым сном Андрей встал и записал основной принцип, который осознал в этот день: Оценивать не за результат, а за принятое решение. Глава 1 Старший Постановка задач Лекция Спустя несколько дней Андрей все-таки пришел на курс лекций «Постановка задач и контроль». Сергей Николаевич вел себя совершенно иначе, чем на мастер-классе, но энергетика его слов была такая же, да и слушать было совсем не скучно. Познакомившись со всеми и рассказав о функциях менеджмента и категориях мышления, Сергей Николаевич перешел к постановке задач: – Как вы думаете, какая цель преследуется при постановке задач? – спросил он у присутствующих. – Чтобы задача была выполнена, – ответил кто-то смелый. – Совершенно верно, только задача должна быть не просто выполнена, а выполнена полностью и с минимальными затратами ресурсов, – сказал Сергей Николаевич. – «Копать отсюда и до обеда», «Ну, ты знаешь, что делать», «А ты сам не знаешь, что это нужно делать?» – думаю, вы слышали много таких постановок задач, – обратился Сергей Николаевич к участникам. – Принцип «как вы яхту назовете, так она и поплывет» работает во всем, поэтому как поставите задачу, так во многом это отразится и на конечном результате. Чтобы задачи были выполнены качественно и с минимальными затратами ресурсов, я дам вам несколько инструментов. Вы, наверное, слышали про инструмент SMART, с помощью которого можно ставить задачу. К сожалению, большинство руководителей, которые обучались этому инструменту, не до конца разобрались в его основной цели, вследствие чего пользовались им неправильно. Также сложности перевода исказили первоначальный смысл инструмента Питера Друкера, придуманного в середине прошлого века. Когда инструментом пользуешься неправильно, то теряется смысл его применения, поэтому многие руководители и отказывались от SMART в повседневном применении. Я вам не буду рассказывать про SMART, тем более что о нем можно прочитать везде, я дам более простой, но не менее эффективный инструмент, в принципе похожий на SMART. Все просто: два вопроса – и задача выполнена. Когда ставишь задачу, помни про «что?» и «когда?» – сказал Сергей Николаевич и написал на бумаге флипчарта эти два слова. – «Что?» – это конкретика. Чем четче и конкретнее ты объяснишь задачу, тем больше процент вероятности ее точного выполнения. Чем яснее объяснить сотруднику, что ты хочешь получить, начиная с конечной цели, тем быстрее и качественнее задача будет выполнена. Например: «Необходимо сделать 25 холодных звонков по новой клиентской базе, которую мы вчера купили». Или другая ситуация: «Составь, пожалуйста, задание для новых сотрудников, чтобы в него были включены все этапы продаж. В каждом задании необходимы ошибки, чтобы сотрудник смог их увидеть. В конце обязательно сделай цифровой тест». Можно говорить что угодно, главное, чтобы сотрудник понял, что ему надо сделать. Не всегда сотрудник может уточнить задачу, посчитав, что будет глупо выглядеть, поэтому необходимо самому спросить его, как он понял конкретику. Кстати, объяснять задачу можно с конца, то есть с того, что хочешь получить, с результата. Этот подход развивает в сотрудниках самостоятельность, а не мышление исполнителя. Например: «Наши клиенты должны уходить с хорошим настроением, поэтому…» «Когда?» – всегда определяйте время выполнения задачи. Несложные два параметра, но в повседневной текучке руководители забывают даже о них. Могут разжевать задачу, но не уточнить сроки, либо установить сроки, но не объяснить конкретику. Как пример, ежедневные задачи могут выглядеть так: «Алексей, необходимо привезти документы из центрального офиса. Надо сделать это до 14.00, поэтому выезжать лучше сейчас» или «Светлана, обработай, пожалуйста, заказ номер 12 864 до 12:00». Большинство задач являются ежедневными, поэтому не нужно их разжевывать и для постановки casual-задач достаточно критериев «что?» и «когда?». Если цена ошибки при выполнении задания очень высокая, задание сложное или сотрудник делает его в первый раз, то нужно четче объяснять конкретику задачи «что?». Также можно добавить еще два слова, чтобы быть уверенным в выполнении: «как?» и «зачем?». «Как?» – объяснение алгоритма выполнения задачи. Например: «Алексей, необходимо поехать в банк по адресу… там пойти в корпоративный отдел и спросить Елену Иванову. Взять у нее доверенность, на которой должна быть печать их ООО, а потом передать ей эту папку. Передавать только ей, без посторонних. Понял? Повтори, пожалуйста, что нужно сделать». Если цена ошибки большая, можно проговорить алгоритм, даже если сотрудник много раз выполнял эту задачу. Можно записать по пунктам последовательность действий, чтобы быть уверенным, что задача будет выполнена. Если вы хотите, чтобы сотрудник развивался и сам додумался до алгоритма, то можно не говорить «как?», а спросить его, каким образом он думает решить задачу, какие шаги предпримет. Если цена ошибки высокая и сотрудник знает «как?», то также достаточно спросить его, как он будет действовать, а не рассказывать ему об этом. «Зачем?» – это для понимания важности задачи, чтобы сотрудник не убрал ее на четвертый план своих приоритетов. Если важную задачу поставить без «зачем?», то сотрудник может сам определить важность и выполнить ее некачественно или не вовремя. Также «зачем?» необходимо для понимания конкретики задачи «что?» и развития ответственности у сотрудника. Например, если необходимо вдохновить сотрудников на максимальную отдачу, то можно «продать» идею, для чего это нужно. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/konstantin-muhortin/proch-iz-menedzhmenta-esli-ne-znaesh-etih-pravil/?lfrom=688855901) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.